CC BY
273
ЛИХАЧЕВА Ольга Николаевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
(Финансовый университет)
125993, РФ, г. Москва, Ленинградский пр., 49 Контактный телефон: (495) 624-58-44 e-mail: [email protected]
Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения
В статье рассмотрен широкий круг вопросов бюджетирования в российских компаниях. Раскрыты возможности управленческого, маржинального и стоимостного форматов бюджетов. Даны рекомендации по разделению капитальных вложений в условиях экономического кризиса на две группы - вложения первой необходимости и дискреционные. Обоснована необходимость повышения качества бюджетирования, а также непосредственной увязки в бюджетах финансовых и нефинансовых факторов стоимости (целевых нормативов) с системой мотивации. Сформулированы предложения по повышению эффективности организации бюджетирования, в том числе за счет более широкого использования метода построения бюджета «снизу вверх» и сценарных условий бюджетирования с гибкой настройкой параметров. Изложены требования к программным продуктам, используемым в процессе автоматизации бюджетирования. Область применения полученных результатов - процесс бюджетирования в российских компаниях.
JEL classification: G17, G30, M40
Ключевые слова: автоматизация бюджетирования; бюджет; бюджет движения денежных средств; бюджет доходов и расходов; бюджетный баланс; контроль; бюджетирование; факторы стоимости.
Условия современного рынка - глобальность, экономическая турбулентность и скорость - накладывают свой отпечаток на все аспекты деятельности компании, а также выдвигают новые, более жесткие требования к бюджетированию. Являясь одним из важнейших элементов системы финансового планирования, бюджетирование должно стать показателем качества управления в российских компаниях, отражать соответствие уровня их менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям экономики [3].
Одна из проблем внутрифирменного бюджетирования - непонимание/нежелание руководителей компаний использовать возможности различных форматов бюджетов. Во многих российских компаниях формат основных бюджетов компании - бюджета доходов и расходов (прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса - по-прежнему аналогичен действующим формам бухгалтерской отчетности, составленным по Российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ).
На современном этапе следует шире использовать управленческий и маржиналь- ш ный форматы бюджета доходов и расходов. Так, в управленческом формате могут быть ° заданы целевые значения видов прибыли (EBIT, EBT, EBITDA, NOPAT, NP, EAC), рас- Я считаны плановое значение экономической добавленной стоимости и ряд других стоимостных показателей. Данный формат может быть использован как для компании | в целом, так и для центров прибыли, т. е. центров финансовой ответственности, по которым рассчитывается финансовый результат.
Формат маржинальной прибыли следует использовать для проведения СУР-анали-за (издержки-объем-прибыль) как компании в целом, так и отдельных видов продукции. Расчет плановой величины маржинальной прибыли продуктовых линий и каналов сбыта позволит понять, продажа каких продуктов и в каких регионах наиболее рентабельна и перспективна, а сбыт каких именно товаров следует стимулировать рекламными мероприятиями. В этой связи бюджет доходов и расходов целесообразно дополнить относительными показателями (например, рентабельностью).
Бюджет движения денежных средств следует составлять не только по компании в целом в разрезе трех основных направлений деятельности, но и по отдельным структурным подразделениям. Кроме того, в этом бюджете целесообразно рассчитать плановую величину свободного денежного потока, что позволит оценить его влияние на стоимость компании. Поскольку цель формирования бюджета движения денежных средств - обеспечение на любой момент достаточной наличности, соответствующей уровню операций по различным бюджетам, то следует избегать не только кассовых разрывов, но и появления денежных средств, в значительной степени превышающих ее текущие потребности. Ожидаемое значение остатка денежных средств на конец периода целесообразно сравнивать с его неснижаемым минимальным значением, а излишние средства - переводить в краткосрочные инвестиции. Компания сможет управлять денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь необходимое их количество, а с другой - получать как можно более высокий процент от вложения временно не используемых денег. Если избыток денежных средств будет иметь место в течение, по меньшей мере, трех месяцев, то компания может вложить средства в расширение деятельности, погасить часть задолженности, вернуть часть акционерного капитала (посредством выплаты дивидендов или выкупа акций) [8. С. 83]. Т. Коупленд, Т. Колер и Дж. Муррин считают избыточным любой остаток наличности и рыночных ценных бумаг более 0,5-2,0% валового дохода (в зависимости от отрасли), которые отражают временный дисбаланс денежных потоков компании [2. С. 85]. В условиях макроэкономической нестабильности в бюджет движения денежных средств можно закладывать сумму, несколько превышающую минимальный объем денежных средств, чтобы при необходимости компенсировать погрешности планирования.
Бюджетный баланс чаще составляют в учетном/бухгалтерском формате, когда активы и обязательства отражаются по исторической стоимости. Это позволяет провести перспективный анализ финансового состояния компании, в том числе определить уровень финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности. В российских компаниях бюджетный баланс формируется достаточно редко, а используется для целей управления еще реже. С учетом текущего управления это, наверное, оправдано, так как основные параметры и решения уже зафиксированы в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств. Однако для целостного управления корпоративными финансами, особенно для управления стоимостью компании, бюджетный баланс жизненно необходим, поскольку именно из баланса можно понять, какой уровень кредитов запланирован в бюджете; какова будет динамика запасов и стоит ли ее оптимизировать; какие нормативы дебиторской и кредиторской задолженностей будут запланированы в течение года; наконец, каков уровень собственного капитала, к которому так трепетно относятся акционеры. Следует шире использовать управленческий формат построения бюджетного баланса, когда активы и обязательства отражаются по справедливой стоимости - он позволит установить плановые величины/целевые значения абсолютных и относительных ключевых стоимостных показателей: чистых активов NA, инвестированного капитала Ю, финансового рычага D/E и др. Однако, несмотря на тенденцию отражения активов и обязательств в балансах компаний по более реалистичной стоимости в обозримой перспективе, стоимость создания большинства нематериальных активов, НИОКР и издержки маркетинга исторически почти
полностью учитываются в счетах прибылей и убытков, и эта тенденция сохранится в будущем, за исключением учета затрат на развитие [1. С. 248].
Бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств должны быть представлены на рассмотрение бюджетному комитету вместе с системой финансовых коэффициентов, предусмотренных бюджетом, например: ROE, ROIC, FCF, D/FCF, EVA, EBITDA, D/EBITDA, EPS и пр. Если эти коэффициенты окажутся приемлемыми, то бюджет можно утверждать.
В перечень решений, которые должны исполняться одновременно с бюджетным балансом компании, следует включать и решения по капитальным вложениям, которые должны оцениваться исключительно с учетом их влияния на стоимость. Если параметры бизнес-планов инвестиционных проектов и программ соответствуют принятым значениям NPV, IRR, ROI, их утверждают. Отклоненные проекты и программы отправляют на доработку или в резервный банк инвестиционных проектов. Некоторые проекты могут иметь отрицательное значение NPV и «качественную отдачу» (например, внедрение ERP-системы). «Качественная отдача» инвестиций должна быть четко увязана с целью компании и одобрена, например, советом директоров. Кроме того, собственникам компании целесообразно установить лимит (в абсолютном или относительном выражении) на долю подобных инвестиционных проектов в общем портфеле инвестиционных проектов [б].
В условиях экономического кризиса можно рекомендовать компаниям разделить предполагаемые капитальные вложения на две группы:
1) капитальные вложения первой необходимости, без которых само выживание компании находится под угрозой;
2) дискреционные капитальные вложения, которые служат снижению затрат или повышению прибыли, однако не являются жизненно необходимыми.
Однако отметим, что во многих российских компаниях капитальные вложения зачастую не увязываются достаточно жестко со стратегическими и оперативными финансовыми планами.
Не менее важная проблема - уход в излишнюю детализацию бюджета. На этапе формирования бюджета это может привести к излишней затянутости сроков его рассмотрения, а на этапе контроля и рассмотрения отчетности - к несвоевременным реакциям на отклонения и неоперативному принятию корректирующих решений. Безусловно, в бюджетах стратегическая цель компании должна быть декомпозирована на взаимосвязанные финансовые и нефинансовые факторы стоимости (до самого детального уровня), которые действительно значимы для бизнеса и будут понятны для сотрудников. Очевидно, не стоит перегружать основные бюджеты компании финансовыми показателями (скажем, расшифровкой выручки/затрат по каждому виду готовой продукции/каналам сбыта/группам клиентов и пр. в бюджете доходов и расходов), поскольку это усложнит их восприятие. Кроме того, показатели, плохо поддающиеся детальному планированию (например, внереализационные доходы/расходы), не стоит включать в бюджет - нагрузка на сотрудников финансовой службы возрастет, а точность бюджетирования не повысится.
Одна из важных проблем, возникающих в ходе бюджетирования, - необоснованность бюджетов. Типичной для российских компаний является ситуация, когда собственники хотят видеть по итогам года определенный темп наращивания прибыли, в то время как по объективным причинам компания может обеспечить лишь существенно меньший рост этого показателя либо его снижение. Понимая, что требуемые показатели слабо обоснованы, топ-менеджмент компании, тем не менее соглашаясь, вписывает в свои бюджеты цифры, которые удовлетворят собственников. В этой связи вероятность исполнения такого бюджета оказывается невысокой, а контроль за его исполнением - лишенным смысла, поскольку подобные планы далеки от реальности.
В бюджетах российских компаний нередко встречаются и другие манипуляции и ошибки, а именно [4]:
1) значительное увеличение бюджета продаж, обоснованное будущим вводом в эксплуатацию дополнительных производственных мощностей. Однако инвестиционный бюджет может быть еще вовсе не составлен либо может не включать соответствующие капитальные затраты (например, они могут быть вычеркнуты в ходе секвестирования);
2) формирование планов на основе прошлогодних данных путем простого копирования или с поправкой на определенный процент. При этом не учитываются какие-либо существенные изменения условий ведения бизнеса. Например, появился крупный клиент, но договоренности с ним отдел продаж предпочел скрыть, чтобы гарантировать себе перевыполнение плана в будущем;
3) использование некорректных формул в расчетных таблицах;
4) отсутствие связи денежных показателей с натуральными либо их взаимосвязь, но цены указаны неверные;
5) внесение ручных корректировок, смысла которых никто не помнит.
Еще один подход, широко используемый российскими компаниями при формировании бюджета, основан на правиле «проси больше, дадут все равно меньше» - им часто пользуются те подразделения компании, которые отвечают за расходную часть бюджета, когда дают завышенные заявки на расходы. Коммерческие же службы предоставляют заниженные прогнозы по доходам. Для недопущения перечисленных ошибок финансовый директор должен иметь в любое время доступ к расчетам, подтверждающим представленные в бюджете цифры, справкам и пояснениям, сделанным сотрудниками при составлении планов. Такая информация может содержаться непосредственно в документах либо в компьютерной программе для бюджетирования. Бюджетный комитет должен тщательно анализировать выявленные несоответствия и отклонения, чтобы правильно сформировать бюджет компании и перечень решений, направленных на исполнение бюджета и его оптимизацию.
Следующая причина, по которой бюджетирование в российских компаниях сталкивается с большими трудностями, обусловлена его организационными аспектами. Например, некоторые руководители компаний ошибочно считают, что для постановки бюджетирования достаточно разработать и раздать исполнителям основные бюджетные формы, а еще лучше - купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает само. Однако любое наведение дисциплины в компании порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений и их руководителей. Кроме того, при постановке бюджетирования часть уже привычных документов, форм отчетности может быть удалена либо изменена, но могут появиться и новые форматы документов или принципы их формирования, что потребует от исполнителей бюджетного процесса нового/повышенного уровня знаний в области бюджетирования, управленческого учета и отчетности, а это также большинством сотрудников компаний, как правило, не приветствуется. Зачастую внедрение жесткой системы бюджетирования может повлечь за собой побочный эффект - усилить бюрократичность процедур оценки новых идей, сделав компанию негибкой, а иногда и лишив сотрудников инициативы.
В ряду ключевых проблем следует указать недостаточность делегирования полномочий руководителям структурных подразделений и сотрудникам в бюджетном процессе. К. Арджирис в работе «Влияние бюджета на сотрудников» приводит следующее высказывание финансового менеджера о практике участия сотрудников в разработке бюджетов в компании: «Мы приглашаем мастеров и просим их высказывать свое откровенное мнение, но большая часть их на совещаниях только сидят и кивают согласно головами. Поэтому мы не знаем, что у них на самом деле на уме. У меня
вообще создается впечатление, что составление бюджета их пугает» [9. С. 163]. Решить указанную проблему возможно посредством включения сотрудников в процесс установления целевых показателей, т. е. построения бюджета «снизу вверх», которое имеет определенные преимущества перед составлением бюджета «сверху вниз».
1. Показатели, представленные «снизу», но сильно измененные руководителями в процессе утверждения бюджета, в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации могут вызвать негативную реакцию подчиненных [3. С. 7-15].
2. Сотрудники с большей вероятностью воспримут заданные цели положительно и будут стараться их выполнять, так как сами их сформулировали.
3. Участие сотрудников снижает информационную асимметрию, которая может возникнуть при установлении нормативов «сверху вниз».
Достаточно серьезной является проблема постоянного пересмотра бюджета, даже при его несущественном отклонении от факта. Так, по результатам опроса финансовых директоров, проведенного журналом «Финансовый директор», 25% российских компаний корректируют бюджеты по истечении каждого квартала на оставшиеся месяцы бюджетного периода - года, а 35% - ежемесячно. С одной стороны, «любой жесткий план, как бы хорошо он ни был разработан, не даст положительных результатов, если не будет постоянно модифицироваться» [10. С. 207]. Действительно, макроэкономическая ситуация (инфляция, спрос на продукцию и пр.) способна поменяться так быстро, что бюджет может устареть либо еще до утверждения, либо спустя время. С другой стороны, решение о пересмотре бюджета руководством может быть принято только в случае существенных отклонений фактических показателей от плановых (как правило, на 10% и более). Регламентом должна быть предусмотрена процедура плановой и экстренной корректировки бюджета (например, в случае форс-мажорных обстоятельств). Возможным решением проблемы адаптации бюджета под изменившиеся условия могло бы стать использование в компании «скользящего» бюджетирования, когда по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один, и снова составляется бюджет на четыре квартала. Подобная корректировка показателей в зависимости от уже достигнутых результатов позволит сделать более точными бюджеты компаний. Еще один вариант решения - использование сценарных условий бюджетирования с гибкой настройкой параметров для контроля бюджетных ориентиров [7]. При этом цены, которые следует закладывать в бюджет, могут быть взяты непосредственно из договоров (без учета торговых скидок и скидок, зависящих от объема заказов), а также запланированы с использованием индексации потребительских и внутриотраслевых цен, фонда оплаты труда, цен энергоресурсов и т. д. [8. С. 47-48]. Что касается цен товаров, регулируемых государством, и биржевых цен на закупаемое сырье/продаваемые товары, то следует использовать допустимый для компании диапазон цен, заложенный в бюджет.
Еще одна проблема - отсутствие эффективного контроля исполнения бюджета.
Если контроль исполнения не налажен в компании, то бюджет может стать просто лозунгом. Цель бюджетного контроля - проверка показателей бюджета для выявления отклонений и различных проблем. Результаты деятельности должны оцениваться на основании систематических сравнений по выбранным показателям не только с собственными показателями прошлых периодов, но и с аналогичными компаниями/конкурентами. Поскольку сплошной контроль каждой строки бюджета трудоемок, следует определить перечень контрольных показателей, по которым будут проводить анализ отклонений. Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее: в современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Однако трудность заключается в том, что в отличие от денежных потоков фактические доходы/расходы фиксируются не в режиме онлайн, а по прошествии месяца, когда бухгалтерия закрывает период и подготавливает отчетность. В результате существующий временной лаг не позволяет
финансовой службе не допустить снижения доходов или нежелательных затрат. Возможным решением указанной проблемы может стать предварительный контроль доходов/расходов по каждому планируемому договору с контрагентом.
В процессе бюджетирования должна быть обеспечена непосредственная увязка финансовых и нефинансовых факторов стоимости (целевых нормативов) с системой мотивации (вознаграждением в виде премирования, выплатой бонусов, карьерным ростом и пр.). Все же следует помнить о том, что целевые нормативы, заложенные в бюджет, обладают сильным мотивирующим потенциалом только тогда, когда сотрудники мотивированы на достижение более высоких показателей. Слишком легкие бюджетные задания выполнимы, однако не могут мотивировать сотрудников на достижение более высоких результатов. В случае заведомой недостижимости нормативов они перестают выполнять свою функцию мотивации сотрудников [5. С. 238]. В случае регулярного отклонения фактических результатов от плановых на 20-30% и более систему бюджетирования следует считать неэффективной.
Вопросам автоматизации процесса бюджетирования уделяется недостаточно внимания. В большинстве компаний процесс бюджетирования поддерживается либо с помощью электронных таблиц (табличных процессоров) EXCEL, Lotus, Quattro Pro 7 и др., либо самописных программ. Многие российские компании используют таблицы EXCEL как основной инструмент планирования, хотя такой порядок может быть оправдан лишь для малых предприятий, на которых процессы составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов могут быть облегчены благодаря применению электронных таблиц, согласованных между собой. В средних и крупных компаниях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью таблиц EXCEL представляет собой весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т. е. они не являются про-цессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния компании и принятие управленческих решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц. Большинство корпоративных информационных систем позволяют выполнять только отдельные составляющие этого процесса: либо моделировать на укрупненном уровне, либо просто вносить заранее рассчитанные данные для их последующей обработки и т. п. Как результат, сотрудники компании тратят огромное количество времени на формирование и свод бюджета, формирование отчетности и подготовку данных для анализа. На наш взгляд, сегодня не существует пакета прикладных программ, который полностью удовлетворял бы потребностям бюджетного процесса. Программный продукт для бюджетирования должен быть таким, чтобы сотрудники тратили свое рабочее время не на переброску цифр из одной клеточки в другую, а на анализ и понимание сути вещей, которая стоит за этими цифрами. Полагаем, программный продукт должен:
• быть простым и понятным для пользователя;
• адекватно отображать бизнес-процессы компании;
• позволять проводить анализ различных вариантов финансовых планов и бюджета типа «что, если»;
• иметь возможность оперативно осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактических данных для контроля исполнения бюджета (план-факт анализа);
• иметь возможность вносить внешние и внутренние флуктуативные изменения (внутренняя учетная политика, кадровые перестановки, изменения в законодательстве и т. д.) и корректировать бюджет на оставшуюся часть года (когда становится очевидно, что условия, с учетом которых составлялся бюджет, существенно изменились);
• формировать управленческую отчетность;
• иметь функцию разграничения прав доступа к различным уровням информации.
Источники
1. Антилл Н., Ли К. Оценка компаний: анализ и прогнозирование с использованием отчетности по МСФО. М. : Альпина Паблишер, 2013.
2. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компании: оценка и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Олимп-бизнес, 2008.
3. Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. 2010. № 3.
4. Лаврентьев Ю. Ошибки, которые рискованно допускать при подготовке бюджетов. Режим доступа: http://fd.ru/articles/37426-oshibki-kotorye-riskovanno-dopuskat-pri-podgotovke-byudjetov?from=letternews_daily_fd_2014.09.12_readers62168&utm_ medium=letter&utm_source=letternews&utm_campaign=letternews_daily_fd_2014.09.12_ readers62168.
5. Лихачева О. Н. Финансовое планирование в концепции управления на основе создания стоимости // РИСК. 2010. № 2.
6. Молвинский А. Как разработать и внедрить сквозную систему планирования. Режим доступа: http://fd.ru/articles/26137-kak-razrabotat-i-vnedrit-skvoznuyu-sistemu-planirovaniya?from=letternews_daily_fd_2014.09.12_readers62168&utm_ medium=letter&utm_source=letternews&utm_campaign=letternews_daily_fd_2014.09.12_ readers62168.
7. Тараба И. Пять решений повысят качество планирования и сократят бюджетный цикл. Режим доступа: http://e.fd.ru/toword.ashx?id=387894.
8. Теннент Д. Управление денежными потоками: как не оказаться на мели. М. : Аль-пина Паблишер, 2014.
9. Argyris С. The Impact of Budgets on People. N. Y. : Cornell University, Graduate School of Business and Public Administration; Controllership Foundation, 1952.
10. Beer S. Planning as a Process of Adaptation: Proceedings of the 5th International Conference on Operational Research. L. : Tavistock Publications, 1969.
