CC BY
86
ББК 65.291.213Я73
Р. И. Акмаева, Е. В. Стаханова Астраханский государственный технический университет
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СОВРЕМЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В последнее время бюджетированию как важнейшему инструменту эффективного управления стали уделять большое внимание практически все отечественные коммерческие организации. Актуальность и необходимость широкого внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях обусловлена рядом объективных причин: в условиях рынка именно бюджетирование является основой внутрифирменного планирования, поскольку все затраты и результаты должны иметь денежное выражение; именно бюджетирование позволяет тесно объединить методы и показатели планирования с управлением финансами; бюджетирование вынуждает руководителей всех уровней систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов; за счет регулярной процедуры план-фактного анализа бюджетирование становится основой нормальной финансовой дисциплины и внедрения системного управленческого учета; бюджетирование является средством координации деятельности различных структурных подразделений организации. Таким образом, целью системы бюджетирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного управления ресурсами организации и соответственно снижения неопределенности о принимаемых управленческих решениях и их последствиях.
В сущности, в основу механизма бюджетирования заложен классический управленческий цикл, и поэтому зачастую консультационновнедренческие фирмы называют его бюджетным управлением, отвечающим и за реализацию стратегии предприятия, и за эффективность текущей деятельности, и за обратную связь в системе управления [2].
Многие российские руководители, особенно руководители столичных предприятий, уже осознали ценность бюджетирования для эффективного управления своими организациями. Однако весьма немногие из них смогли построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила реальные результаты, и многие были вынуждены констатировать более скромные результаты по сравнению с опытом успешного ее применения в зарубежных компаниях. Большим недостатком в компаниях, имеющих централизованный бюджетный процесс, является то, что огромной объем информации оказывается скрытым от персонала корпорации. Между тем использование всех сотрудников предприятия в бюджетном процессе на основе новых информационных технологий улучшает работу предприятия в целом за счет повышения точности бюджетных показателей, усиления
мотивации каждого работника для их достижения. Кроме того, во многих организациях неправилен подход к постановке системы бюджетирования: специалисты, которые планируют, анализируют данные бюджетов и контролируют их исполнение, не понимают её сути, и поэтому зачастую она не ориентирована на конкретные результаты и не увязана со стратегическими целями предприятия; в свою очередь, руководители достаточно часто обращают внимание лишь на точное исполнение бюджетов. Типичный недостаток систем бюджетирования большинства предприятий крупного и среднего бизнеса - их автономность, когда они не соответствуют учетной системе, в которой формируются фактические данные бюджетов.
Специалисты-бюджетники и бухгалтеры должны работать по одним и тем же методикам и справочникам (классификаторам), поэтому при постановке системы бюджетирования нужно обеспечить ее интеграцию с учетными системами предприятия и унифицировать аналитические разрезы счетов и справочники. Кроме того, в процессе роста значимости бюджетирования для фирм интегрируются бюджетные и бухгалтерские инструменты, растет их функциональность, детализация становится в той или иной степени правилом. Высшее руководство получило возможность сконцентрироваться на ключевых бизнес-драйверах, под которыми понимают группы статей бюджета, отвечающих, например, за реализацию общих бизнес-функций, а затем, по мере необходимости, спускаться до детализированных уровней.
С ужесточением конкуренции компании начинают осознавать необходимость владеть более точными плановыми бюджетами. Проблема невысокой точности бюджетов связана с недостатком времени, мотивации сотрудников, недостаточным их обучением и др. Сегодня компании понимают, какие выгоды дает полная и достоверная информация, стараются повысить точность своих бюджетов путем расширения участия сотрудников в бюджетном процессе, приобретения современного программного обеспечения.
Современные задачи в области бюджетирования, кроме того, требуют, во-первых, интеграции различных процессов бюджетного планирования, существующих на различных уровнях и объектах организации, во-вторых, интеграции различного программного обеспечения; в-третьих, наличия хорошей связи между высшими и низшими подразделениями, т. е. совершенствования внутренних коммуникативных процессов, упрощения процессов планирования и их взаимной интеграции.
Бюджетирование должно обеспечивать гибкость и скорость реагирования на рыночные изменения, конкурентоспособность компании, которая должна управляться через систему организационных знаний. Именно бюджетирование позволяет аккумулировать знания для более адекватного представления операционных процессов и понимания взаимосвязи принимаемых решений и полученных результатов. Процессом аккумулирования знаний, в бюджетном процессе в частности, надо управлять. Потенциал системы бюджетирования, способной аккумулировать знания организации о ней самой в такие формы, которые позволили бы более эффективно и целенаправленно их использовать, еще не раскрыт, особенно на отечественных предприятиях.
В последние годы стал развиваться процессный подход к бюджетированию, обеспечивающий формирование такого бюджета, который представляет целостную картину развития компании в целом и ее бизнес-процессов и является ценностью для внутренних потребителей бизнес-процессов.
Ряд исследователей полагает, что более целесообразно применять при постановке бюджетирования технологию процессного подхода, что дает возможность воспользоваться широким арсеналом известных средств и техник моделирования бизнес-процессов в организации, и в частности нотациями типа IDEF, eEPS и др. [3]. В общем виде, независимо от масштабов и профиля деятельности, процесс бюджетного управления в любой компании может быть представлен в виде ряда ключевых бизнес-процессов, последовательно выполняемых в течение всего бюджетного цикла.
Процессный подход к бюджетированию может представлять существенный интерес с практической точки зрения для определенного круга предприятий: малых и средних, с относительно простым производственным циклом (без технологических переделов), с ограниченным числом видов деятельности, которые к тому же не могут себе позволить из-за недостатка финансовых средств приобрести (или создать) программное обеспечение для внедряемой системы бюджетирования. Для многих других предприятий такой подход к постановке бюджетирования может явиться важным необходимым первым этапом на пути к созданию эффективно функционирующей системы бюджетирования, на котором отрабатываются требования, принципы, подходы, типы и схемы взаимодействия между подразделениями, выявляются проблемы, требующие решения, осуществляется обучение персонала и др. В последующем, по мере накопления опыта у разработчиков и пользователей, осознания эффективности системы бюджетирования для жизнедеятельности предприятия, топ-менеджеры выбирают ту или иную систему автоматизации (или на базе различных версий бухгалтерских программ, или собственные программные разработки, или даже MRPII и т. п.). В хозяйственной практике системе бюджетирования, внедренной без автоматизации процессов на базе современных компьютерных программ, отечественные исследователи дали название «бюджетирование на коленках», которое достаточно точно передает содержание применяемого управленческого инструмента. Тем не менее такой постепенный подход к постановке бюджетирования на российских предприятиях, на наш взгляд, более обоснован и в большей степени учитывает специфические особенности национального менеджмента, чем внедрение системы бюджетирования на базе дорогостоящих информационных продуктов: ERP, MRP 11 и др. В сущности, данный подход к внедрению бюджетирования можно назвать «методом поэтапного реформирования», который все чаще избирают предприятия, изучив весьма негативный опыт постановки бюджетирования «по-русски» [4].
При бюджетировании «по-русски», отмечает М. Ревезина, руководители, рассматривая бюджетирование только как инструмент сбора и обработки данных, а не как эффективный инструмент управления компани-
ей, используют для его внедрения привычные и удобные им принципы и подходы [4]. Им трудно осознать из-за многих десятилетий господства централизованного руководства, что человек только тогда вкладывает в работу максимум своих умений, когда ощущает себя важной составляющей процесса, когда относится к объекту приложения своих усилий как к своему собственному. Между тем формальное, а не фактическое закрепление за менеджерами подразделений ответственности за исполнение бюджетных показателей отрицательно влияет на их мотивацию и заинтересованность в конечном результате.
С каждым днем расширяется опыт по разработке системы бюджетирования на промышленных предприятиях страны, который обогащается новыми подходами, способами и методиками. Однако в рыбной отрасли число промышленных предприятий, уже использующих бюджетирование в качестве управленческого инструмента, невелико и, по оценкам специалистов, составляет 10-15 средних и крупных предприятий, хотя многие предприятия под воздействием бенчмаркинга и региональных органов власти планируют в ближайшее время разработку системы бюджетирования. В подходах к постановке бюджетирования можно выделить две группы предприятий. В первой группе, в которую входят главным образом предприятия крупнейших российских холдингов, постановка бюджетирования, а следовательно, подходы, концепция и программное обеспечение были инициированы «сверху» и особо не учитывали местных или специфических отраслевых особенностей производства. Во второй группе инициатива по разработке системы бюджетирования шла «снизу», от топ-менеджмента предприятий.
Для одних предприятий-холдингов характерна единая бюджетная модель, жесткая административная система управления с четко отлаженной системой контроля за расходованием средств. Для других предприятий бюджетирование - это прежде всего методика управления финансами предприятия, позволяющая отслеживать его финансовые потоки, определять и оценивать позицию предприятия на рынке, эффективно их используя, что соответствует сложившемуся характеру взаимоотношений компании с собственниками. В первую очередь, бюджетирование - это система сбора и анализа информации, ориентированная на потребности руководства и собственников компании, и лишь во вторую очередь управленческий учет используется для управления затратами на уровне видов деятельности.
Руководство многих региональных предприятий отрасли, уже внедривших систему бюджетирования, и в частности менеджмент ГУП «Астраханский морской рыбный порт» (АМРП), хочет видеть в бюджетировании технологию управления бизнесом на всех уровнях предприятия, обеспечивающую достижение его стратегических целей с помощью бюджетов. В отсутствие системного управленческого учета в порту создана так называемая «внутренняя отчетная система» по формированию данных для контроля за исполнением бюджета, когда данные о состоянии тех или иных параметров деятельности порта поступают в установленные сроки от специалистов, наиболее компетентных в соответствующих вопросах. На этапе
становления управленческого учета данная система, по мнению работников порта, вполне оправданна. Другие независимые оценки свидетельствуют, что многих поставленных целей система бюджетирования на данном предприятии не достигла, она служит в большей степени целям контроля и учета показателей, а не целям реализации стратегии и организационного обучения, в то время как работники нуждаются в знаниях, которые они могли бы использовать в процессе динамического взаимодействия персонала, принятия ими согласованных решений и действий в условиях постоянно изменяющегося результата такого взаимодействия. На примере ГУП Астраханской области «АМРП» при более подробном анализе недостатков существующей системы бюджетирования специалистами установлено, что предприятие не смогло в полной мере оперативно реагировать на изменения факторов внешней среды, не были установлены отклонения параметров бюджета порта, требующие управленческого воздействия и корректировки бюджета из-за следующих нерешенных вопросов в процессе бюджетирования: об изменениях в бюджете не информируются все заинтересованные стороны; сложно осуществляется сбор исходных данных, их агрегация и ввод в электронные таблицы для подготовки прогнозов; линейные менеджеры не заинтересованы в конечном результате и тратят минимум усилий на участие в бюджетировании и др.
По нашему мнению, главным недостатком сложившихся систем бюджетирования на обследованных предприятиях отрасли и бюджетирования в общем - как управленческого инструмента контроллинга, - является отсутствие его связи со стратегией организаций, с мотивированностью всех подразделений на успешную реализацию принятой стратегии. На отечественных предприятиях бюджет имеет пока весьма малое отношение к организационной стратегии, поскольку внимание руководителей предприятий и их действия направлены на исполнение текущих бюджетов, а не на реализацию стратегических целей. Наиболее актуальная проблема заключается в том, что топ-менеджмент российских предприятий не связывает систему бюджетирования с достижением целей бизнеса. При постановке системы бюджетирования стратегия развития бизнеса в виде четких тактических целей и задач должна быть отражена в системе бюджетных показателей
На наш взгляд, отечественные менеджеры при внедрении бюджетирования и других инструментов контроллинга в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования на основе применения системы сбалансированных показателей (ССП) и системы менеджмента качества (СМК), увязав тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом. Ранее попытки связать корпоративную стратегию с бюджетным процессом терпели неудачу в большинстве фирм. Сегодня все очевиднее, что стратегия и бюджет должны накладываться друг на друга. Долговременные бюджеты, созданные в головных подразделениях компании и не согласующиеся с текущими рабочими бюджетами локальных уровней, становятся абсолютно бесполезными. Все планы и проекты на всех уровнях компании должны служить одной и той же цели в рамках
выбранной стратегии и вести к одним и тем же результатам. Использование эффективного программного обеспечения может уменьшить разрыв между стратегией и бюджетом. Внедрение таких бюджетных программ там, где корпоративные цели просматриваются до уровня конечного пользователя и все ключевые бюджетные цифры даны в соответствии со специфическими целями компании, является, на наш взгляд, одним из решений этой проблемы.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Amazon.com: "Budgeting Today" I Н. Расмуссен, К. Дж. Эйхорн. Перевод: Inter soft Lab.
2. Бюджетирование: шаг за шагом I Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков и др. - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с.
4. Ревезина М. Эмоциональное бюджетирование. http:IIwww.gaap.ruI
biblioIcorpfin7guideIpv_012.htm.
Получено 29.11.2006
BUDGETING AS A MODERN MANAGEMENT METHOD OF STRATEGIC AND CURRENT PLANNING
R. I. Akmaeva, Е. V. Stakhanova
The expediency of wider application of budgeting system at the industrial enterprises and, in particular, at the fishing enterprises is determined. Existing approaches and the problems connected with introduction of budgeting at the Russian enterprises; the reasons interfering with effective application of the given administrative tool; ways of overcoming of the revealed lacks of practice of application of budgeting system at the fishing enterprises are revealed.
