Бюджетирование как инструмент стратегического развития интегрированных экономических систем Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Афоничкин А.И., Андреева А.А.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Afonichkin A.I., Andreeva A.A.

BUDGETING AS THE TOOL OF STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE INTEGRATED ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: интегрированная экономическая система, стратегия развития, инструменты стратегии, процесс бюджетирования.

Key words: the integrated economic system, development strategy, strategy tools, briquetting process.

Аннотация

В работе рассматривается процесс бюджетирования при интеграции хозяйствующих субъектов, происходящих различными путями, в частности, некоторые компании, сливаясь, создают новую экономическую систему, некоторые поглощаются и входят в состав одной из интегрируемых, а некоторые - не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудничать в достижении общих целей с одними, и собственных целей - с другими предприятиями. Поэтому возникает проблема формирования общей системы бюджетирования стратегии таких ИЭС.

Abstract

In work briquetting process at integration of the managing subjects, occurring is considered by various ways, in particular, some companies, merging create the new economic system, some are absorbed and are a part of one of integrated, and some - do not go on full merge, and create this or that mechanism of interaction allowing them to keep the status of the legal person and thus to co-operate in achievement of overall aims with one, and own purposes - with other enterprises. Therefore there is a problem of formation of the general system of briquetting of strategy such ИЭС.

Интеграция хозяйствующих субъектов происходит различными путями, в частности, некоторые компании, сливаясь, создают новую экономическую систему, некоторые поглощаются и входят в состав одной из интегрируемых, а некоторые - не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудничать в достижении общих целей с одними и собственных целей - с другими предприятиями.

Такая интеграция обеспечивает возникновение принципиально нового вида экономических систем, объединяемых на базе различных интеграционных принципов обобщения ресурсов, интересов, технологий и др. интегрирующих факторов.

Необходимо отметить, что деятельность многих ИЭС осуществляется при участии кредитно-финансовых, сбытовых, торговых институтов.

Совокупность преимуществ крупных фирм в конкурентном соперничестве в значительной степени связана с так называемым эффектом усреднения колебаний конъюнктуры. К этому следует добавить, что отличительным моментом современного развития корпораций является глобализация их деятельности.

В условиях резкого сокращения ресурсной базы развития крупные и средние хозяйствующие субъекты стоят перед дилеммой интеграции или реинтеграции своих усилий и воз-

можностей в целях повышения эффективности производства. С одной стороны, чем меньше предприятие, тем меньше его потребности в ресурсном обеспечении своего производства, тем более оно мобильно в выборе направлений деятельности.

С другой стороны, нарастание сложности потребительских предпочтений, а значит, и продукции и услуг выдвигает жесткие условия по координации деятельности на всех этапах разработки, производства, сбыта и сервисного обслуживания продукции. Непосредственные результаты интеграции проявляются не только в снижении транзакционных издержек, повышении рентабельности производства, но и в прогрессивных структурных сдвигах, укрупнении бизнеса, повышении его конкурентоспособности. Выход на этот уровень предполагает консолидацию усилий отдельных предприятий в борьбе за рынок, концентрацию ресурсов, ограничение уровня конкуренции на промежуточных стадиях производства товаров и снижение внутренних издержек.

До сих пор не существует общепринятого термина для обозначения подобных объединений - в литературе используются понятия: «интегрированная корпоративная структура», «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа», а также «метакорпорация».

Под интегрированными экономическими системами (ИЭС) будем понимать различные виды корпоративных экономических систем в виде промышленных, финансовопромышленных, промышленно-сбытовых объединений, выступающие как сложное высокоорганизованное интегрированное формирование разнородных предприятий и организаций, удачно сочетающее собственные интересы, позволяющее более эффективно использовать возможности каждого участника в достижении общих целей [10].

Здесь мы заменяем термин корпоративная система на интегрированную систему, имея в виду любые экономические объекты различной степени сложности. Для адекватной интерпретации данного термина необходимо сформулировать и дать дефиницию понятию интеграция. Ранее мы говорили о процессе интеграции, понимая объединение ресурсов предприятий для совместного функционирования. Теперь необходимо дать подробное определение и виды интеграции, присущие экономическим системам.

Динамичное развитие экономики вынуждает компании значительно быстрее, чем прежде, решать проблемы как тактического, так и стратегического характера, в режиме реального времени вести мониторинг внешней и внутренней среды, повышать свою конкурентоспособность, адаптировать структуру и систему управления компании к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В связи с этим особенно актуальным для компании является формирование эффективной финансовой стратегии. Разработанная финансовая стратегия приводит к появлению целеустремленности, ясного представления целей финансового управления, к адекватному выбору форм, способов, приемов, средств и механизмов управления финансами. Такие процессы приводят к динамичности, стабильности в работе организации, повышению ее финансовой устойчивости. При таком подходе у руководства предприятия появляются дополнительные возможности во внешней среде, кризисные явления становятся управляемыми.

Под финансовой стратегией в литературе понимается система долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и финансовой политикой, а также выбор эффективных направлений финансовой деятельности и методов их достижения [1, 3].

Целью финансовой стратегии является выработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений по улучшению финансовых параметров экономического объекта с учетом существующих и потенциальных условий и ограничений на ресурсы, способы деятельности и достижимость целей.

В процессе реализации своей цели финансовая стратегия решает следующие задачи.

- определение потребности в финансовых ресурсах и выбор эффективных способов их формирования;

- формирование достаточного объема финансовых ресурсов, необходимых для производственного и научно-технического развития предприятия;

- обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов по важнейшим направлениям хозяйственной деятельности;

- контроль за соблюдением норм расходования финансовых и материальных ресурсов;

- формирование и поддержание рациональной структуры капитала;

- оптимизация денежных потоков;

- максимизация прибыли в условиях допустимого уровня коммерческого риска;

- обеспечение минимизации коммерческого риска при заданном объеме прибыли;

- обеспечение финансового равновесия экономического объекта;

- максимизация рыночной стоимости экономического объекта.

Таким образом, финансовая стратегия выступает важным элементом системы управления финансами предприятия и предполагает достижение целей, гарантирующих эффективное целевое состояние с точки зрения финансового положения предприятия.

Одним из инструментов реализации финансовой стратегии предприятия является процесс, называемый бюджетирование.

Актуальность бюджетирования обусловливается тем, что для компаний существует острая проблема рационализации внутренних финансовых потоков, а также сложность в достижении устойчивого положения на рынке. Сочетание бюджетирования с реализацией стратегических целей позволяет решить данную проблему.

Бюджет компании является эффективным средством планирования и контроля над её доходами и расходами, а также обеспечения соответствия расходов доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, то есть средств, возможностей и источников доходов, обеспечивающих работу организации и получение прибыли.

В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет - более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. В таблице 1 представлены некоторые походы к трактовке категории «бюджет».

Таблица 1 - Походы к определению категории «бюджет»

Авторы Определение бюджета

Бланк И.А. [2] Оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности

Бригхем Ю., Г апенски Л. [4] План, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени

Зусманович К. [6] Прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода

Керимов В.Е. [7] Оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия

Шим Д., Сигел Д. [12] Годовой план компании. Общий (главный) бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период

Институт дипломи- Количественный план в денежном выражении, подготовленный и при-

рованных бухгалтеров по управленческому учету США1

нятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели

Процесс составления, принятия годового бюджета организации и последующий контроль его исполнения называется бюджетированием [2]. В таблице 2 представлены подходы к трактовке термина «бюджетирование».

Таблица 2 - Походы к определению бюджетирования

Авторы Определение процесса бюджетирования

Бурмистров Г. [5] Планирование будущей деятельности предприятия и подготовки управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых

Кляшторная О.А. [8] Прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня

Крючков А. [9] Объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период

Павлова Л.Н. [10] Самостоятельное направление в деятельности любого предприятия, позволяющее выбрать, организовать и проконтролировать выполнение определенных направлений (сценариев) денежного оборота (с привязкой конкретных финансовых показателей к ожидаемым результатам)

Хруцкий В.Е. [11] Мероприятия по расширению производства и повышению техникоэкономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса, то есть процесс реализации стратегических планов

Бюджетирование деятельности компании занимает важное место в разработке финансовой стратегии и может быть сведена к виду, представленному на рис. 1.

Рисунок 1 - Место бюджетирования в разработке финансовой стратегии 1 Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК ПРЕСС, 2005.

Таким образом, бюджетирование - важное звено в реализации финансовой стратегии предприятия, с помощью бюджетов осуществляется реализация намеченных действий для достижения необходимых целей. Являясь инструментом формирования финансовой стратегии предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями.

Вместе с тем бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение соответствующих темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия - связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Основными управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

- экономически обоснованное планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей;

- выявление и анализ причин отклонений фактических результатов деятельности организации от запланированных, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

- эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

- оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

- стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль над фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений [1].

Таким образом, бюджетирование формирует систему финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов построения и проведения финансовой стратегии.

Целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путём координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определённой цели.

Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо так или иначе учитывать в бюджетах.

Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами.

Анализ показывает, что процесс бюджетирования в организации включает в себя три этапа (рис. 2).

Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Изучение структуры предприятия

Анализ системы управленческого учета Изучение бизнес-

процессов

Анализ ассортимента

Анализ Анализ трудо- Определение требова-

рынка вых ресурсов ний к системе

Разработка системы бюджетирования

Определение цен- Разработка Построение Разработка

тров финансовой —► структуры —► бизнес-процесса —► форматов

ответственности бюджетов «Бюджетирование» бюджетов

Разработка корректиро- —^ Разработка поша- —^

вок в учетной системе гового регламента

Написание Положения о системе бюджетирования

Рисунок 2 - Последовательность разработки системы бюджетирования

На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ факторов внутренней и внешней среды предприятии. Рассмотрим блоки данного этапа работ более подробно:

- изучение структуры предприятия - предполагает определение основных и вспомогательных подразделений предприятия, проведение анализа выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой;

- анализ системы управленческого учета - предполагает описание методов управленческого учета, используемых на предприятии, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности, анализ текущей системы планирования деятельности предприятия;

- изучение бизнес-процессов - включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования;

- анализ ассортимента - предполагает определение планируемого ассортимента продукции, описание и группировку товарных позиций, а также анализ системы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем);

- анализ рынка - заключается в определении возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования. Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски;

- анализ трудовых ресурсов - предполагает определение возможностей использования персонала компании в разработке системы бюджетирования. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта;

- определение требований к системе - собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, то есть степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам).

Второй этап - этап разработки системы бюджетирования - является наиболее трудоемким и включает в себя ряд действий:

- определение центров финансовой ответственности - на основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение;

- разработка структуры бюджетов - на данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра финансовой ответственности и компании в целом. При этом для центров финансовой ответственности составляются все финансовые бюджеты и все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты. Вспомогательные бюджеты составляются для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу). Для компании (корпорации) в целом составляются все финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс) как консолидация бюджетов всех центров ответственности;

- построение бизнес-процесса «Бюджетирование» - предполагает определение последовательности составления отдельных бюджетов для консолидации в бюджет компании. На данном этапе также определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования. При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Составление бюджетов начинается с разработки операционных бюджетов, которые являются основой построения финансовых бюджетов (рис. 3);

- разработка форматов бюджетов - на данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. При формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия: таблицы должны быть универсальными, формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании, должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, и значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных;

- разработка корректировок в учетной системе - для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц, в этом случае корректировки учетной системы минимальны;

- разработка пошагового регламента планирования - в регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия. При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования. Основная работа по составлению бюджетов ложится на финансовые службы компании;

- составление Положения о системе бюджетирования [39, с.270] - в данном документе

содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В Положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

Рисунок 3 - Механизма разработки сводного бюджета организации

Выделяют три способа составления бюджетов: целевое планирование (или планирование «сверху вниз»); - планирование «снизу вверх»; комплексный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух. На этапе разработки системы бюджетирования также необходимо определить период планирования и временной интервал для составления бюджетов: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже - по кварталам) и месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Некоторые компании используют следующую схему: годовой бюджет с разбивкой по кварталам и квартальный бюджет с разбивкой по месяцам.

В решении организационной проблемы бюджетирования особую роль играет создание Бюджетного комитета. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования, в нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса - эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования: когда принимаются бюджеты, а также когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов при завершении планового периода.

Завершающим этапом системы бюджетирования является контроль за выполнением бюджета. Данный этап предполагает:

- определение подхода к реализации системы контроля (простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов, анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, стратегический подход к анализу отклонений, анализ отклонений в условиях неопределенности);

- определение параметров для контроля;

- разработку системы мотивации сотрудников при выполнении бюджета за достижение поставленных целей.

После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comscare, Hyrepion Pillar, Adaytum-e-Planning.

Таким образом, система бюджетирования предприятия представляет собой технологию управления финансовыми потоками предприятия на всех уровнях, обеспечивающую достижение его стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия.

Библиографический список

1. Афоничкин А.И., Журова Л.И. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч 2: Финансовая политика предприятия. - Тольятти: Изд-во Волжского университета, 2007.

2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2005.

3. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс: В 2 ч./ Пер. с англ. под. ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 1997.

5. Бурмистров Г. Основы бюджетного управления // http://www.iteam.ru/

6. Зусманович К. Как наладить бюджетный процесс // http://www.iteam.ru/

7. Керимов В.Е. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учеб. пособие / В.Е. Керимов, Д.С. Аболенский, П.В. Селиванов / Под ред. В.Е. Керимова. - М.: Эксмо, 2006.

8. Кляшторная О.В. Бюджетирование: старое понятие в новых формах // Директор ИС. 2004. № 3.

9. Крючков А. Современные технологии бюджетирования // http://www.iteam.ru/

10. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ,

2006.

11. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2005.

12. Шим Д., Сигел Д. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. - СПб.: Бизнес-Микро, 2001.