CC BY
630
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
УДК 658.3
Т.Д. Синявец
Омский государственный университет
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА
Scheduling on human resources management gradually becomes in one line with questions of planning of volume of production, scientific and technical development, marketing and financial planning. Hence, there is a need for development of a planning practices both the actions of human resources management, and expenses for the personnel. In the usual practice of costs planning this process is called budgeting.
Современная практика управления персоналом требует активной интеграции различных научных направлений с целью повышения значимости данного вида деятельности в российских организациях. Вопросы учета затрат на персонал, их планирования и оценки (аудит) становятся объектом внимания руководителей. К сожалению, в науке еще не выработаны основные принципы, технологии и методы, основанные на социально-экономическим подходе к планированию и оценке затрат на персонал, а в практике преобладает бухгалтерский подход.
Планирование работы по управлению персоналом постепенно становится в один ряд с в опросами планирования производства, научно-технического развития, маркетинговым и финансовым планированием. Следовательно, возникает потребность в разработке методики планирования как самих мероприятий по управлению персоналом, так и затрат на персонал. В сложившейся практике планирования затрат предприятия этот процесс называется бюджетированием.
Согласно мнению А.К. Шишкина, бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Э.А. Уткин процесс разработки бюджетов называет бюджетированием, а под бюджетом подразумевает планы будущих периодов в денежном выражении [1, с. 15].
В области управления персоналом под бюджетированием понимают метод планирования необходимых материальных ресурсов для достижения целей политики управления персоналом.
Основная цель бюджетирования затрат на персонал состоит в повышении эффективности работы организации посредством:
• целевой ориентации и координации мероприятий по управлению персоналом;
• выявления рисков управления персоналом, их влияния на работу организации и снижения этого уровня;
• контроля использования средств на управление персоналом;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде.
В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную, научно обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического развития предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета.
Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала предполагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных о затратах на персонал.
Составление бюджетов в области управления персоналом направлено на решение следующих
задач:
• разработку концепции, стратегии управления персоналом;
• планирование деятельности по управлению персоналом на определенный период;
• оптимизацию расходов на персонал;
• координацию - согласование деятельности различных подразделений предприятия в области управления персоналом;
© Т.Д. Синявец, 2004 50
• коммуникацию - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивацию руководителей на местах на достижение целей организации и удовлетворение интересов работников;
• контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по центрам ответственности);
• выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом.
В основе бюджетирования лежит пять основных принципов:
- принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на внутрифирменном рынке труда и со своей стороны обеспечат обоснованность затрат, закладываемых в бюджет. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;
- принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. Это достигается путем правильного установления приоритетных целей политики управления персоналом в соответствии с миссией и стратегией развития организации и управления персоналом. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;
- принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица (центр ответственности и центр затрат) может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказать влияние;
- принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и действиях;
- принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.
Для внедрения и дальнейшего использования системы бюджетирования на предприятии, в том числе и бюджетирования затрат на персонал, должны быть развиты следующие элементы:
• организационная и финансовая структуры, которые определяют функции, полномочия менеджеров и руководителей; на основе анализа данных структур происходит выделение «центров ответственности»;
• описание и формализация бизнес процессов компании;
• система финансово-экономического планирования;
• учетная система;
• информационная система документооборота для поддержания эффективной системы бюджетного управления.
При внедрении системы бюджетирования в организации нельзя забывать о том, что, как и любое другое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу организации в целом и ее подразделений на основе анализа бюджетов;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• информирует сотрудников-новичков о «направлении движения» компании, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений,
не всегда учитывают изменение условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие может наткнуться на «подводные камни»:
• политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• завышение потребностей в ресурсах;
• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Но несмотря на наличие «подводных камней» и некоторых недостатков бюджетирование является наиболее совершенным инструментом планирования затрат на персонал, который позволяет увязать стратегию и концепцию фирмы с конкретными действиями менеджеров по управлению персоналом. Нужно отметить, что бюджетирование имеет больше положительных свойств, а его недостатки устраняются при успешной организации данного процесса.
Большое значение в организации разработки бюджетов имеет определение вида бюджета и технологии его разработки. Следует отметить, что бюджеты по признаку стабильности делятся на гибкие и фиксированные.
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Фиксированный бюджет не меняется при изменении уровня деловой активности организации. Различают следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными»);
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достиннутого» и бюджетом «с нуля»;
- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок [2, с. 77].
Рассмотрим технологию бюджетирования. Разработка кадрового бюджета, как гибкого, так и фиксированного, включает в себя четыре основные этапа:
1. Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета.
2. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей кадрового планирования, определяющих экономическую деятельность организации (компании), формирование проекта бюджета.
3. Оценка проекта кадрового бюджета и его включения в бюджет организации.
4. Утверждение кадрового бюджета.
В российской практике принято составлять бюджет организации на планируемый год, поэтому бюджетирование затрат на персонал основывается на оперативном плане управления персоналом. При необходимости стратегического планирования составляются бюджеты на более длительный период.
Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики. С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (прежде всего плана производства и реализации продукции) разрабатываются мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, предусматриваются необходимые кадровые процедуры в рамках основных функциональных подсистем управления персоналом.
В силу того, что кадровое планирование является частью общефирменного плана, следует учесть влияние на мероприятия и реализацию функций управления персоналом как внешних (законодательство, рынок труда, социальные потребности общества, конкурентные политики управления персоналом), так и внутренних факторов (план инноваций, план организационно-технических мероприятий, планирование трудоемкости и др.)
Этапы кадрового планирования с точки зрения формирования кадрового бюджета можно представить схематично (см. рис.).
По каждому разделу оперативного плана определяются наиболее важные мероприятия по управлению персоналом с учетом процедур, технологий, способов достижения поставленных целей, закрепляются исполнители, указываются сроки и рассчитываются затраты. Оперативный план управления персоналом обычно содержит пять основных разделов: потребность в персонале, привлечение, развитие, использование и сохранение персонала.
Планирование потребности в персонале достаточно сложный этап кадрового планирования, на который влияют план производства и реализации продукции, план снижения трудоемкости продукции, мероприятия по росту производительности труда и наилучшему использованию рабочего времени, финансовый план. Планирование потребности в персонале основано на оценке фактического потенциала работников организации и прогнозе влияния внешних факторов среды на политику и цели управления персоналом.
План производства и реализации продукции является основой для определения необходимой численности по отдельным категориям персонала. Планы снижения себестоимости, роста производительности труда и использования рабочего времени позволяют скорректировать базовую численность персонала. План снижения себестоимости продукции позволяет учесть увеличение норм выработки рабочих, что позволяет сократить численность основных и вспомогательных рабочих. План по производительности труда призван установить программы увеличения производительности труда или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:
- структурные факторы;
- совершенствование организации управления и труда;
- совершенствование организации производства (механизация и автоматизация работ, обучение);
- использование материальных стимулов для повышения производительности труда (схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли);
- развитие трудовой мотивации (переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении).
В настоящее время планирование производительности труда и допустимой численности персонала начинается с определения предельно допустимых расходов на оплату труда и соответствующих удельных расходов на персонал.
Оценка наличного потенциала и оценка будущих потребностей в персонале взаимосвязаны и основаны на сборе и постоянном обновлении информации о численности, структуре и характеристиках персонала. Эти данные собираются в ходе учета численности и состава персонала. Большое влияние на потребность в персонале оказывают внешние факторы среды, в которой действует организация. К ним относятся:
а) ситуация на рынке (соотношение D и S по основным профессиям и специальностям, состояние безработицы, уровень платёжеспособности спроса и т. д.);
б) скорость НТП, уровень развития техники и технологии;
в) особенности социальных потребностей работников как части общества (определяются политическими изменениями, налоговым законодательством);
г) развитие трудового законодательства;
д) кадровая политика самой организации и организаций конкурентов [3, с. 35].
После анализа всех внешних и внутренних факторов, влияющих на потребность в персонале, определяется количество рабочих мест (имеющихся и запланированных) на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещения вакантных должностей. Эта информация используется для того, чтобы определить, сколько и каких работников необходимо иметь организации для достижения своих целей. План потребности в персонале позволяет определить дополнительные расходы на оплату труда и социальный налог, нанимаемых работников и затраты на организацию новых рабочих мест.
Рис. Технология планирования работы по управлению персоналом
Планирование привлечения персонала основано на плане потребности в персонале и включает разработку плана маркетинга, набора и отбора персонала. Кроме того, в плане учитываются мероприятия по перемещению работников в ходе служебно-профессионального продвижения, а также перемещения, связанные с эффективным использованием персонала (повышением интенсивности труда, занятости рабочих мест и т.п.).
Основная задача, которую нужно решить при планировании привлечения работников заключается в наиболее оптимальном соотношении для организации качества работников, временных и финансовых ресурсов, затрачиваемых на их привлечение.
Следовательно, при планировании каждый источник привлечения персонала должен оцениваться по критериям качества работников, экономической и социальной эффективности их выбора для организации.
1. Считается, что более высокое качество работников обеспечивают специализированные агентства по поиску и набору персонала, менее качественным является самостоятельный отбор организацией кандидатов через рекламные объявления. Следует помнить, что качество нанимаемого персонала во многом зависит от того, насколько тщательно сформированы и описаны требования к кандидатам, поэтому для составления описаний работы и требований к кандидатам на вакантные должности нужно запланировать достаточное количество времени у линейных руководителей и менеджеров по персоналу. Чтобы подтвердить значимость этой работы достаточно привести пример: менеджер по персоналу затратил две недели на поиск человека, соответствующего первоначальному описанию, и привел его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выяснились немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение о приеме на работу.
2. Главными экономическими критериями при планировании привлечения персонала является стоимость привлечения, затраты, связанные с дополнительным обучением новых работников, и время, затраченное на поиск персонала.
3. Социальными критериями оценки источников привлечения персонала являются:
- сохранение структуры персонала с одновременным притоком новых идей;
- сохранение психологического климата в коллективе;
- осуществление личных надежд работников.
В рамках планирования привлечения персонала выделяется работа по планированию привлечения управленческих работников и специалистов, поскольку поиск их для организации более трудоемкий и дорогостоящий.
Привлечение в организацию наиболее квалифицированной и передовой рабочей силы требует проведения маркетинговых мероприятий, направленных на повышение привлекательности организации на рынке труда - это рекламные акции, благотворительные мероприятия, улучшение условий труда в организации и др.
Бюджет затрат на привлечение персонала складывается из затрат на маркетинговые мероприятия, оплату труда психолога при отборе; консультационные услуги, аренду помещений для набора персонала и т. п.
План привлечения персонала тесно связан с планом адаптации работников, поскольку для их наилучшего включения в деятельность организации необходимо предусмотреть мероприятия по знакомству с коллективом, рабочим местом, наставничество, подготовку информационных справочников и др.
Эти мероприятия влекут за собой следующие расходы: надбавки за наставничество, организацию первичного обучения и инструктажа по безопасности и охране труда, подготовку и издание внутрифирменных документов, брошюр, инструкций и т. д.
Планирование развития персонала заключается в формировании персонала, отвечающего требованиям эффективной деятельности организации в условиях экономических, технических, технологических, организационных и социальных перемен.
План развития персонала основан на планах служебно-профессионального продвижения и обучения, переобучения работников. В свою очередь план служебно-профессионального продвижения и карьеры включает планы работы с кадровым резервом, повышения квалификации работников и ротации.
План обучения основан на необходимости обучения работников в связи с заменой оборудования, сменой технологии, переменой вида деятельности и т. д. Планирование обучения персонала позволяет лучше использовать потенциал работников организации, а также создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работников.
В практике при планировании обучения персонала рассматривают две формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. По каждому направлению проводится расчет количества обучаемых работников, определяются время и сроки обучения, величина затрат на обучение. Следует помнить, что обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает процесс вхождения в учебу работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Такой вид обучения более подходит для основных и вспомогательных рабочих, технических исполнителей, младшего обслуживающего персонала. Обучение вне рабочего места более качественно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от служебных обязанностей. Такой вид обучения чаще применяется для специалистов и руководителей.
Бюджет затрат на персонал в рамках этого плана должен учитывать расходы на оплату труда преподавателей и единый социальный налог (ЕСН), аренду учебных помещений, канцелярские расходы, командировочные, оплату учебного отпуска (сохранение заработной платы за обучающимся сотрудником); налоги на доходы физических лиц (так как если обучение проводится в интересах работника, то все выплаты за обучение считаются доходами физического лица); оплату труда работников, совмещающих должности в размере 50 % их заработной платы и т. п.
Планирование использования персонала в качестве основной цели ставит наиболее экономичное и справедливое распределение потенциала персонала между рабочими местами и рациональную загрузку работников. При планировании использования персонала следует учитывать план инноваций и организационно-технических мероприятий, направленный на снижение трудоемкости работ и рост производительности труда, на совершенствование организации труда; нормы и нормативы времени; план использования рабочего времени, гибкие графики работ.
План использования персонала в организации включает, во-первых, план расстановки и перемещения работников по рабочим местам с целью достижения количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников. Он включает информацию о замещении штатных должностей по категориям персонала с учетом социальных различий, а также мероприятия по расстановке персонала (внутриорганизационные, квалификационные, межпрофессиональные и ротационные перемещения). Планирование должно осуществляться с учетом не только квалификационных требований к работнику, но и с учетом физической и психической нагрузки на человека на том или ином рабочем месте.
Во-вторых, планирование гибких форм занятости, в том числе планирование рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд и условий занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. Для них необходимо планировать резерв рабочих мест, соответствующих их возможностям с точки зрения сложности рабочего задания, режима труда и отдыха, условий труда.
В-третьих, мероприятия по оценке персонала с точки зрения соответствия работников требованиям рабочих мест (аттестация) и проведение профессиографического анализа на соответствие психофизиологических качеств и способностей человека требованиям профессии.
В бюджет данного плана следует включить расходы на проведение профессиографического анализа, аттестацию, дополнительные расходы на организацию и совершенствование рабочих мест и т. п.
Очень тесно с планом использования персонала связан план высвобождения работников. Помимо учета численности уволенных и анализа причин увольнения, этот план включает перечень мероприятий социальной помощи сокращенным работникам, оказываемых организацией (например, помощь в поиске нового рабочего места, социальное пособие по сокращению и др.).
Бюджет данного плана основан на учете размера социальных выплат увольняемым работникам, затрат на мероприятия по поиску новых мест работы (оплата услуг связи, канцелярские расходы, оплата труда и ЕСН менеджера по персоналу), оказание психологической помощи и др.
Планирование сохранения персонала. Целью работы по планированию сохранения персонала является создание условий, направленных на улучшение качества труда и трудовых отношений в организации.
План сохранения персонала, по сути, является планом социального развития, который включает планирование работы по таким направлениям, как:
- создание нормальных условий труда на рабочих местах с точки зрения санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и других факторов;
- управление безопасностью и охраной труда;
- создание или поддержание конкурентоспособной системы оплаты труда;
- мероприятия по поддержанию благоприятного социально-психологического климата;
- разработка мероприятий по физическому развитию и оздоровлению персонала;
- создание систем внутрифирменного страхования и пенсионного обеспечения;
- мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры;
- мероприятия по жилищно-бытовому обслуживанию работников, обеспечению детскими учреждениями и т. д.
Этот план является одним из самых сложных, его бюджет требует расчета затрат по каждому конкретному мероприятию, направленному на сохранение персонала, а также анализа материальных, кадровых, финансовых, временных и других возможностей организации.
Особое место в бюджете плана по сохранению персонала занимает бюджет прямых затрат на оплату труда. Он составляется на базе производственной программы и учитывает ожидаемый прирост объема производства каждого вида продукции. Для расчета затрат на оплату труда объем производства умножают на трудоемкость единицы продукции, затем полученную общую трудоемкость умножают на стоимость одного человеко-часа (т. е. среднюю тарифную ставку).
Бюджет прямых затрат на оплату труда имеет следующий вид:
Наименование продукции Трудоем- кость единицы продукции, час Средняя часовая тариф- ная ставка Прямые затраты, на оплату труда на 1 шт., тыс. руб. Валовая продукция, шт. Реализованная продукция, шт. Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб.
на валовую продукцию на реализованную продукцию
А 4 12 48 15 465 10 000 742 320 480 000
Б 5 12 60 35 583 20 000 2 134 980 1 200 000
2 877 300 1 680 000
Суммарную величину этих расходов можно сравнивать с затратами на персонал в конкурирующих фирмах или с расходами прошлых периодов. Эти расходы должны быть не ниже, чем у конкурентов, так как при ухудшении условий возможна текучесть кадров, которая приносит дополнительные расходы, связанные с поиском новых работников, их обучением и освоением работ.
Завершается разработка оперативного плана управления персоналом расчетом плановых расходов на персонал. Этот раздел плана включает все планируемые расходы на персонал, предусмотренные мероприятиями в других разделах оперативного плана по управлению персоналом. При планировании расходов на персонал необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на уровень расходов. К внешним факторам можно отнести:
- отраслевую принадлежность фирмы;
- изменение размера социального налога;
- изменение налоговых правил;
- изменения в социальной политике государства (увеличение МРОТ, повышение размеров пенсий и т.п.);
- уровень инфляции и рост рыночных цен.
К внутренним факторам, учитываемым при бюджетировании, относятся:
- принятие в организации новых форм премирования и оплаты труда;
- план численности и структуры персонала;
- производственные задания;
- финансовое положение организации.
Ответственный за планирование должен проанализировать годовой бюджет расходов на персонал, фактические расходы на персонал за прошлый год по данным бухгалтерского учета; определить плановые расходы на текущий период с учетом нормативов по разделам оперативного плана управления персоналом; рассчитать процентные отклонения.
Бюджетирование расходов на персонал в каждой компании организуется самостоятельно. При этом важно учесть, что срок планирования расходов наступает в августе - сентябре текущего года. Оно должно учитывать место возникновения расходов на персонал, поэтому начать планирование целесообразно с центров ответственности.
Информация о расходах на персонал собирается по центрам ответственности и передается на более высокий уровень, где руководитель и специалисты по управлению персоналом корректируют представленные материалы. Скорректированные планы предоставляются высшему руководству для принятия управленческих решений. Одобренный бюджет с проведенными корректировками предоставляется центрам ответственности и возникновения затрат.
Таким образом, бюджетирование расходов на персонал является составной частью общефирменного бюджетирования и требует учета необходимости реализации специальных функций управления персоналом.
1. Уткин Э.А., Мартюнюк И.В. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999, 272 с.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Е.А. Ананькина, Н.Г. Да-нилочкиной и др. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.279 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ЮНИТИ-М, 1997. C. 57-59.
УДК 658.3
Е.А. Кутлунин
ОАО «Омское моторостроительное конструкторское бюро»
СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ЕЕ АНАЛИЗА
The terms «personnel», «staff», «workers» are frequently used in the theory and practice of management. Often the analogy is carried out between them but no distinctions.
В теории и практике управления часто употребляются термины «персонал», «кадры», «работники». Часто между ними проводится аналогия и не приводятся различия.
Многие авторы определяют персонал как «совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей» [8, c. 49]. Руководитель авторского коллектива Ю.Г. Одегов дает следующее, более полное определение персонала: «Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающими определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. Другими словами, персоналом организации называются все лица, которые трудятся в организации.
Существенный признак персонала - наличие у него трудовых правоотношений с работодателем. Еще один важный признак - обладание определенными качественными характеристиками: способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыта работы в определенной сфере деятельности); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств)» [4, с. 255-256].
Под кадрами в словаре понятий и определений по персоналу понимается «социально-экономическая категория, обозначающая постоянный, штатный состав работников, то есть трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т. д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями.
Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и/или опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли» [4, с. 117].
В Энциклопедическом словаре по управлению персоналом рабочая сила определяется как «физические и духовные способности человека, которые используются им в процессе труда при создании товаров и оказании услуг.
Рабочая сила представляет потенциальную способность к труду, а сам труд - это функционирующая рабочая сила» [6, с. 297].
Нам более близка точка зрения А.П. Егоршина, который к персоналу относит «всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции, занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда» [3, с. 15].
