Быстрый малый Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕХАНИКА ФРАНШИЗЫ

БЫСТРЫЙ

малый

НАТАЛЬЯ

ЮГРИНОВА

Правило «только по франшизе» появилось в Subway не сразу. Изначально компания, основанная в 1965 году в Бриджпорте (штат Коннектикут, США), развивалась как обычная сеть закусочных. Началось все с того, что семнадцатилетний студент медицинского колледжа Фред Делюка одолжил на открытие первой точки по продаже бутербродов тысячу долларов у друга семьи, доктора физики Питера Бака. Собственное дело ему потребовалось, чтобы было чем платить за учебу. Учиться, впрочем, пришлось не только медицине, но и искусству ведения бизнеса — причем на собственных же ошибках. За десять лет Делюка и Бак освоили все тонкости бизнес-процессов и набили руку в организации быстрого питания, но при этом сумели открыть лишь около трех десятков небольших закусочных: сеть развивалась гораздо медленнее запланированных темпов. В 1974 году компаньоны пересмотрели свою бизнес-модель и начали продавать франшизы. С этого момента число точек в сети росло в геометрической прогрессии, а вывески Subway появились едва ли не на каждой улице по всей Америке. В начале 2000-х по размерам сети «Сабвей» обогнал «Макдоналдс»; в 2013 году компания открывала по 50 новых ресторанов каждую неделю. Сегодня, согласно данным IBISWorld, каждую минуту в мире продается около 2 800 «сабов».

Собственные точки Делюка и Бак со временем тоже передали франчайзи. Фред резонно предположил, что если заниматься ими самим, то в системе управления сетью постоянно будет присутствовать конфликт интересов: франчайзер невольно станет принимать решения, исходя из интересов собственных, а не франчайзинговых точек. С тех пор это стало правилом, которое франчайзер нарушает лишь тогда, когда ему приходится выкупать отдельные «бедствующие» точки у неудачливых франчайзи, — и только для того, чтобы

В мире фастфуда Subway стоит особняком: это единственная глобальная компания общественного питания, которая развивается исключительно с помощью франчайзинга и принципиально не имеет собственных точек. В ее основе лежит гибкая, самоконтролируемая и самоуправляемая сеть юридически независимых малых предприятий. Поэтому про колосс из 44 тысяч ресторанов с оборотом в $19,8 млрд (по оценкам Forbes) президент Subway Russia Геннадий Кочетков так и говорит: «Это малый бизнес».

привести бизнес-процессы в порядок, а затем опять передать франчайзи. Кстати, права на бренд и франчайзинговую структуру до сих пор сосредоточены в частных руках — у компании Doctor’s Associates, которой до недавнего времени владели Питер Бак и Фред Делюка (последний скончался в сентябре 2015 года).

БУТЕРБРОДНАЯ СБОРНАЯ

«Мы не продаем сэндвичи, мы продаем франшизы», — подчеркивает Геннадий Кочетков, президент компании Subway Russia, описывая ее задачи. По мнению Кочеткова, именно решение Фреда Делюки «не путать мух с котлетами», то есть не смешивать управление отдельными предприятиями и управление франчайзинговой сетью, и привело к столь

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2015 23

МЕХАНИКА ФРАНШИЗЫ

Фастфуд наперегонки:

кто из конкурентов эффективнее

Subway McDonald’s

КОЛИЧЕСТВО РЕСТОРАН 44 400 ОВ В ГЛОБАЛЬНОЙ СЕТИ 36 000

ДОЛЯ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ F 100% ЕСТОРАНОВ (ВО ВСЕМ МИРЕ) 80%

ДОЛЯ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫ 100% Х РЕСТОРАНОВ (В РОССИИ) 20%

ВЫРУЧКА РОССИЙСКОГО ПО около 15 млрд руб* ДРАЗДЕЛЕНИЯ В 2014 ГОДУ 52,9 млрд руб

ПРИБЛИЗИТЕЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО СОТРУД 100 НИКОВ В ЦЕНТРАЛЬНОМ ОФИСЕ В РОССИИ 400

Источник: данные компаний, * расчеты «Бизнес-журнала» на основе данных РБК

интенсивному развитию концепции. В России «разделение труда» отображено даже в организационной структуре холдинга. Subway Russia выступает держателем мастер-франшизы, у нее примерно полтора десятка американских инвесторов. Ее интересы на территории России представляют две российские компании: Subway Russia Service занимается созданием инфраструктуры для франчайзи и оказанием помощи в управлении ресторанами, а Subway Russia Development проводит отбор франчайзи и готовит договоры коммерческой концессии. Помимо этого, существуют две специализированные компании Subway Russia Marketing и Subway Russia Real Estate: они отвечают соответственно за маркетинг и рекламу и за вопросы подбора и аренды недвижимости.

Для «Большого Сабвея» Россия — один из двух уникальных рынков (второй — Япония), где из-за удаленности и изолированности приходится реализовывать нестандартные бизнес-решения и придумывать новые механизмы локализации сети. Когда Subway заходит в другие страны бывшего

СССР — например, Грузию, — они рассматриваются как часть европейского рынка, и все поставки продуктов для местных ресторанов осуществляются из Европы в централизованном порядке. Россию же пришлось определить как отдельный рынок и организовать здесь свою собственную сеть поставщиков — иначе транспортные издержки оказываются слишком высокими. В российском Subway свои требования к оформлению ресторанов, свое меню, своя ценовая политика по отношению к франчайзи. И своя история — в которой фигурировало даже столь специфическое явление, как русская мафия.

«Сабвей» пришел в Россию в 1994 году, открыв ресторан на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, ставший на тот момент самым крупным во всей сети. Открытию предшествовали несколько лет переговоров с властями. Делать бизнес в нашей стране американских инвесторов еще в 1991 году пригласил Михаил Горбачёв, которого беспокоил развал отечественной системы общественного питания. Инвесторы первоначально

24 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2015

рассчитывали прийти с мастер-франшизой сети Burger King, но потом сильно засомневались. Во-первых, бургерный формат заведений требует больших по площади помещений и инвестиций, что создавало бы ограничения для быстрого развития сети. Во-вторых, были опасения, что возникнут трения «по линии McDonalds». Дело в том, что российское подразделение последней в то время существовало в виде совместного предприятия, в котором структурам правительства Москвы принадлежал 51%. И заместитель мэра, занимавший по совместительству должность президента российского подразделения этой сети фастфуда, вряд ли пришел бы в восторг от идеи пустить на московский рынок главного конкурента. Поэтому в итоге американские инвесторы предпочли выходить в Россию с мастер-франшизой Subway: «бутербродно-салатная» концепция несла меньше рисков.

Продукты в первую точку поставлялись из Европы: ни одного стабильно работающего завода с продукцией подобающего качества «Сабвей» в России не обнаружил. Американские

сэндвичи-конструкторы, изготовляемые по принципу «собери сам», быстро пришлись отечественным потребителям по вкусу. Многочасовых очередей, как в первых ресторанах «Макдоналдс», в «Сабвее» не было — однако питерский ресторан все равно стал лучшим по продажам во всей мировой сети. Впрочем, ненадолго: менее чем через полгода после открытия высокодоходную точку «отжали» рейдеры. Во время силового захвата заведения, к которому они привлекли местный криминалитет, перепуганного американского управляющего пришлось тайком выводить из здания. Судебные тяжбы продолжались до 2003 года — восемь лет, на протяжении которых бизнес Subway развивался в России еле-еле: были открыты лишь три точки в Екатеринбурге и четыре — в Москве. В 2004-м, после урегулирования вопросов и взыскания $1,2 млн с петербургского правительства в пользу потерпевшей стороны, ресторан Subway на Невском проспекте заработал снова. Понятно, что рынок к моменту возвращения на него бренда сильно изменился: игроков в сегменте быстро-

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2015 25

МЕХАНИКА ФРАНШИЗЫ

Крупнейший сетевой фастфуд в России

(по количеству точек), шт

33 Пингвина 1427

Subway 650

McDonald's 521

KFC 400

Burger King 308

Крошка Картошка 300

Baskin Robbins 278

Tea Funny 262

Теремок 240

Ташир Пицца 150

Источник: данные компаний

го питания становилось все больше, и медлить с развитием сети было нельзя. К концу 2008 года «Сабвей» открыл свой пятидесятый, а к апрелю 2010-го — сотый ресторан в России. Сегодня под этим брендом работают более трехсот франчайзи, которые владеют 650 ресторанами в 130 российских городах.

ВО ВСЮ СЕТЬ

— Первое время мы продавали франшизы всем желающим, кроме совсем одиозных личностей, которые приходили и задавали вопросы: «Как бы мне вас обмануть?», — вспоминает Геннадий Кочетков. — Я лично встречался со всеми

кандидатами, и в ходе беседы всегда становилось ясно, доверять или не доверять потенциальному партнеру. Когда работаешь с малым бизнесом, многое завязано на личные отношения, поэтому нам важно было увидеть в человеке желание заниматься делом, развивать его. Мы приветствовали наличие предпринимательского опыта — и отсутствие такового в сфере общественного питания. Ведь несмотря на то, что мы называем свои предприятия ресторанами, по факту «Сабвей» — не совсем ресторанный бизнес. У нас нет готового продукта: он формируется из отдельных компонентов по запросу и на глазах у каждого покупателя. У нас нет шеф-повара, технолога и поваров как таковых вообще. К тому же стояла задача как можно дальше уйти от «советских традиций» общепита.

До сих пор основными покупателями франшизы Subway остаются малые предприниматели — чаще те, у которых уже есть определенный капитал и бизнес, и те, кто стремится его диверсифицировать. Правда, сейчас, когда в сети более 300 франчайзи, компания начинает вводить первичный отбор кандидатов. Типичный «положительный» франчайзи — екатеринбургский предприниматель Сергей Мокренко, совладелец оптовой винной компании, который открыл ресторан Subway в 2003 году. Посмотрев на опыт двух партнеров по торговле, которые успешно развивали собственные сторонние компании, он решил вложить свободные средства во франшизу быстрого питания — чтобы новый бизнес был «проверенным» и не слишком сильно отвлекал от основного. Расположение ресторана оказалось настолько удачным, что рентабельность поначалу достигала 30% (в среднем по сети на 2014 год этот показатель составлял 15-20%) — а на решение управленческих задач уходило не более двух часов в день. С тех пор Мокренко запустил еще два «Сабвея» в Екатеринбурге.

Общие расходы на открытие одного такого ресторана составляют от 4 до 7 млн рублей. Накопить нужную сумму способны главным образом предприниматели, уже имеющие стабильно функционирующий бизнес; именно поэтому «Сабвей», как правило, становится «вторым бизнесом». В начальные инвестиции входит паушальный взнос ($12 тыс. при открытии первого ресторана, $9 тыс. — второго, $6 тыс. — начиная с третьего; в первом полугодии 2015-го взнос был снижен на 37,5%), регистрационная пошлина Роспатента ($400), средства на закупку и установку оборудования, ремонт помещения, наем персонала. К этому добавляются ежемесячные лицензионные платежи (8% от оборота) и отчисления в специализированный фонд на маркетинг и рекламу (в настоящий момент — 1,5%). По словам ряда франчайзи компании, окупить франшизу при «попадании» в локацию с высокой проходимостью можно за два года.

Малый масштаб и операционная независимость каждой из точек, входящих в сеть Subway, диктуют свои особенности в принципах ведения бизнеса. «Важный элемент франчайзинга — централизованный контроль и «усмирение» рыночной стихии, — говорит Геннадий Кочетков. — Это создание порядка из хаоса. В условиях свободной конкуренции мелкие предприниматели соперничают между собой: каждый против каждого. А во франчайзинге это командная борьба — стенка на стенку». Внутренняя конкуренция в сети проявляется в значительно меньшей степени, чем взаимовыручка и взаимопомощь. Кочетков утверждает, что это явление близко

26 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2015

к понятию «социалистического соревнования» — причем внутри сети Subway оно куда ярче, чем при бывшем социализме. Партнеры понимают, что от коллективных действий зависит успех всех. Хотя приживалась такая корпоративная философия на русской почве непросто: менталитету отечественного предпринимателя куда ближе идея «волчьей конкуренции».

Своеобразный подход у франчайзера и к контролю качества: ему фактически удалось вырастить самоконтролируемую систему с опорой на местных игроков. «Из-за организационной структуры, в которой каждая точка максимально заинтересована в собственной успешности, нам не нужно контролировать качество административно, как делает это большинство других ресторанов фастфуда», — поясняет президент Subway Russia Development. Качество сервиса, продукции, чистота в каждом ресторане контролируется им самим — и всеми ресторанами в округе. Если в одной из локаций снизили планку, партнеры-соседи немедленно сигнализируют об этом в головную компанию. Ведь концентрация ресторанов в одном городе настолько высока, что недобросовестный франчайзи немедленно нанесет репутационный вред коллегам, работающим поблизости, и всей сети. На 660 предприятий в сети приходится лишь семь агентов по развитию. Всего же в штаб-квартире Subway работает около сотни человек: они отвечают и за контроль, и за продажи, и за обеспечение франчайзи всей необходимой инфраструктурой. «Вы когда-нибудь видели, чтобы столь большая компания имела фактически всего три уровня управления?» — восклицает Кочетков, перечисляя организационные «слои»: штаб-квартира, региональные представители, франчайзинговые предприятия.

Фокус в том, что некоторые управленческие функции тоже передаются франчайзи: они принимают коллективные решения по поводу работы всей сети. Так, мнение франчайзи учитывается при распределении средств из фонда на маркетинг и рекламу. Кроме этого, в компании есть централизованный комитет по закупкам: все франчайзи участвуют в процессе отбора и принятия решения по назначению поставщиков сети. «В «Макдоналдсе» тоже каждая точка имеет голос, — продолжает Геннадий Кочетков. — Но если в вашей системе половина точек принадлежит вам, а половина — франчайзи, то понятно, что все решения будут фактически приниматься в ваших интересах, а не в интересах партнеров». Кстати, по количеству точек в сети «Сабвей» обогнал в России «Макдоналдс» еще в 2011 году. Но отстает по оборотам, площади ресторанов и объемам потребления продукции — примерно в три раза.

Насытить столь большую структуру независимых локальных предприятий продукцией и заготовками — непростая логистическая задача, которая становится еще сложнее с учетом принципиальной привязки Subway к местным поставкам. На сегодня абсолютно все полуфабрикаты и сырье компания получает от российских поставщиков, включая те продукты, которые в Россию завозятся из-за рубежа, — оливки, тунец или перец халапеньо. Зимой приходится переходить на импортные овощи, но как только активизируются поставщики локальной продукции, Subway возвращается к ним: так дешевле. «Идеально, если удается найти местных поставщиков, которые способны централизованно распределять товар на большой территории, — говорит Кочетков. — Но это удается далеко не всегда». К тому же качество локальной продукции часто невысокое. Так, на Дальний Восток приходится везти колбасы Черкизовского мясокомбината из Москвы. Но иногда

удается встроиться в «дружественные» цепочки поставок: один из франчайзи в Чите, например, «докладывает» хлебные заготовки в вагон мороженого «Баскин Роббинс», партнером которого он тоже является.

ШКОЛА СЭНДВИЧНЫХ НАУК

— Понятие франчайзинга в России часто трактуется упрощенно, — считает Геннадий Кочетков. — Под ним понимается продажа торгового знака, названия. Но франшиза по большому счету — это вся модель ведения бизнеса, которую можно передать за плату. Причем важной частью франчайзинга является школа бизнеса, система обучения предпринимательскому искусству в соответствие с выбранной моделью. Если этой системы нет, франчайзинг работать не будет.

Именно «надстройка» в виде системы постоянного обучения партнеров является тем, что защищает компанию от копирования концепции, уверяет глава Subway Russia Development.

Система обучения в сети тоже связана с особенностями ее структуры. Ведь каждая точка существует в индивидуальных условиях — со своим микрорынком, клиентурой, локацией. В погоне за эффективностью франчайзи вынуждены разрабатывать собственные решения локальных проблем. Эти решения не всегда можно зафиксировать и объяснить другим. Кочетков называет этот феномен tacit knowledge (с англ. «неявные знания»). Чтобы эти знания передать от одного человека другому, нужно, чтобы оба «поварились» в одной и той же среде. В мелком бизнесе важность этих знаний очень высока. Задача «головной компании» — придумать механизм обмена опытом между всеми участниками сети. В Subway это происходит через регулярные личные контакты: в каждом регионе проходят «слеты» франчайзи; помимо этого, они встречаются на ежегодном собрании. Там формируются дискуссионные панели «по интересам», то есть наболевшим вопросам — рекламе, контролю качества и т. д. Наиболее успешные в этой области франчайзи делятся опытом с остальными.

Этот же механизм используется для распространения управленческих инноваций. Один из подмосковных франчайзи, например, придумал промоакцию — начал давать бесплатный сэндвич каждому школьнику, приносившему дневник с «пятеркой». Количество школьников в небольшом поселке, где был открыт ресторан, ограничено, зато удалось достигать эффекта толпы. Школьник с «пятеркой» всегда приходит за бесплатным «сабом» не один, а с друзьями — чтобы те видели его успех. И друзья, разумеется, покупают сэндвичи. «Такого рода опыт неочевиден, — говорит Геннадий Кочетков. — И поделиться им со всей большой организацией можно только в ходе личного контакта».

Впрочем, 2015 год показал и оборотную сторону франчайзинговой концепции, которую использует Subway. Малый бизнес, определяющий саму ДНК бизнеса компании, сильно пострадал от общего экономического спада в стране. «Франчайзи продолжают работать, продажи растут, — отмечает Кочетков. — Однако растут они в рублях, а наши предприниматели всегда думают в валюте: ведь тратить деньги они будут за границей. Рублевый доход не компенсирует их ожиданий. Поэтому для нас сейчас главное — не ставить новые рекорды, а сохранить общую динамику движения в России. Тем более что в целом рынок быстрого питания щв показывает некоторый рост». НЙ1

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2015 27