CC BY
50
ким образом комментирует данное определение: «Посмотрите, какие красивые слова-лозунги. Здесь и «эффективное управление предприятием» (как будто бы система должна быть направлена на неэффективное управление?), и «современный менеджмент» (а разве другие подходы, другие системы основаны на внедрении «отсталого» менеджмента?), и «долгосрочное функционирование» (а разве лучше подход: «квакнуть - и в тину»?)... Тем не менее в этом определении, конечно же, в принципе верном, звучат два весьма важных, ключевых слова: интеграция и сопоставление» [5].
Многие авторы считают наиболее точным определение контроллинга, которое дал Д. П. Хан: «Контроллинг - это автоматизированная система управления управлением».
На наш взгляд самым подробным и исчерпывающим является определение Е. Л. Попченко и Н. Б. Ермасовой.
Таким образом, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллинга вырисовывается достаточно четко:
- организация является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;
- ее деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;
- контроллинг обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений [6].
Интересным представляется и то, что в определениях некоторых авторов (Э. А.Уткин, И. В. Мырынюк, Х. Й. Фольмут, А. А. Харин, И. Л. Коленский, Н. Н. Пу-щенко, В. А. Старых) встречаются слова «рынок», «ры-
ночная среда». Это говорит об ориентации авторами контроллинга на современные рыночные условия.
Учитывая вышеизложенное и основываясь на том, что основной характеристикой дефиниции является краткость, контроллинг можно рассматривать как систему управления организацией в постоянно меняющихся условиях с целью достижения положительных результатов.
Многообразие же определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления организацией.
Библиографический список
1. Колосовский, Н. Н. Теория экономического районирования / Н. Н. Колосовский. М. : Мысль. 1969. С. 15.
2. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М. : Финансы и статистика, 1993. С. 7.
3. Манн, Р. Контроллинг для начинающих / Р. Мани,
Э. Майер ; пер. с нем. Ю. Г. Жукова. М. : Финансы и статистика, 2004.
4. Фалько, С. Г. Контроллинг : национальные особенности - российский и американский опыт / С. Г. Фалько, А. Рассел Кейт, Л. Ф. Левин // Контроллинг, 2002. № 1. С. 6.
5. Музыченко, В. В. Управление персоналом : лекции / учебник для студентов вузов, обучающихся по спепеци-альности «Менеджмент организации». М. : Академия. 2003.
6. Попченко, Е. Л. Бизнес-контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. М. : Альфа-Пресс. 2006. С. 14.
L. V. Erygina, M. S. Chepkasova, N. L. Steblyansky
CONTROLLING: NOTIONS AND DETERMINATIONS
The practice convinces that the best market transformations instrument of the whole enterprises activity today is an introducing of the controlling system.
At first controlling was perceived as a managing system of the financial flows. Since then it was transformed in a managing system of the whole enterprise. However its understanding is not uniquely. The different authors understand the essence of controlling differently therefore it appears the necessity of the notion wording and determination of its matter.
УЦК 658.1
Ю. В. Ерыгин, А. В. Цветцых
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Приводится типология проектов, осуществляемых в рамках инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса. Для выделенных типов проектов предложены инструменты формирования бизнес-стратегий, учитывающие специфику реализации инновационных проектов.
Современное состояние оборонно-промышленного туризации и трансформации ОПК делают актуальной комплекса (ОПК), ограниченные возможности бюджет- проблему определения и выбора стратегических направ-ного финансирования его развития, процессы реструк- лений развития предприятий ОПК, решение которой не-
возможно без использования современных инструментов планирования деятельности предприятий. Одним из таких инструментов, появившимся во второй половине XX в., являются методы стратегического планирования. Необходимость учета специфики деятельности предприятий ОПК при планировании их деятельности требует решения задачи адаптации инструментов стратегического планирования к особенностям типовых проектов, осуществляемых на предприятиях ОПК.
Стратегическое планирование на уровне отдельных предприятий ОПК связано с разработкой определенных бизнес-стратегий. Реализация той или иной бизнес-стратегии зависит как от факторов внешней среды и потенциала развития самих предприятий ОПК, так и от характера и состава реализуемых проектов. Поэтому содержание и эффективность стратегического планирования будут зависеть от особенностей осуществляемых инновационных проектов. В вязи с этим возникает необходимость разработки типологии проектов. С этой целью был проведен морфологический анализ, основанный на использовании признаков, отражающих особенности проектов реализуемых на предприятиях ОПК (табл. 1).
Морфологический анализ позволил сформировать альтернативы, характеризующие типовые проекты, осуществляемые на предприятиях ОПК (табл. 2).
Представляется, что наиболее существенные отличия выделенных типовых проектов, реализуемых на предприятиях ОПК характерны для таких признаков, как назначение и значимость проектов, направленность воздействия на основные технологии, продукты и рынки, характер проекта. Деление проектов на оборонные и конверсионные имеет существенное значение с точки зрения выбора форм и методов их освоения. Оборонные и конверсионные проекты могут быть разделены на технологические, продуктовые и рыночные. Продуктовые и технологические проекты, относящиеся к оборонным, могут быть как базисные, так и связанные с видоизменениями (модернизацией).
Осуществленная типология проектов позволяет сделать вывод, что важным признаком, определяющим су-
Морфологическая матрица для идентификации
щественные отличия реализуемых проектов, является его предмет - технологии, продукты, рынки. В результате все выделенное множество проектов может быть представлено тремя группами: технологические, продуктовые и рыночные. Цля них потенциал роста бизнес-единицы зависит от одного из следующих факторов (выявленных в качестве основных в результате систематизации факторов устойчивого развития предприятий ОПК): плодотворность технологии, привлекательность продукта и потенциал роста рынка. В свою очередь возникает необходимость для каждой из выделенных групп проектов разработать инструменты формирования бизнес-стратегий.
В настоящее время наибольшее распространение при формировании бизнес-стратегий получили такие инструменты, как матрица «доля рынка - темпы роста» (матрица БКГ или товарно-рыночный портфель), предложенная Бостонской консалтинговой группой, матрица МсКтеу 7S «стратегическое положение/привлекательность рынка». Основными показателями, лежащими в основе матрицы БКГ, являются «относительная доля рынка» и «темпы роста». В матрице МсЮтеу 7S данные факторы были заменены на более комплексные характеристики, соответственно на «привлекательность рынка (стратегической зоны хозяйствования)» и «стратегическое положение фирмы». Однако показатели, лежащие в основе данных матриц не позволяют учесть специфику предприятий ОПК при определении соответствующей бизнес-стратегии. В частности, раздельный учет (конкретизация на основе построение нескольких матриц) по вертикали таких факторов, как «плодотворность технологии», «привлекательность продукта», «потенциал роста рынка», позволило бы формировать бизнес-стратегии, адекватные особенностям типовых проектов, реализуемые на предприятиях ОПК. В связи с этим формирование бизнес-стратегий на предприятиях ОПК предлагается проводить на базе использовании матриц «плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы», привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы», «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-еди-
Таблица 1
проектов, осуществляемых на предприятиях ОПК
ПрОзнак КЯассы
НазначєнОє КонвєрсОонньїє. Оаоронньїє
ЗначОдость БазОсньїє. ВОбоОздєнєнОя. ПсєвбоОнновацОО
По составо стабОй ОнновацОонного процєсса Фанба|лєнтаА,ьньіє ОссЯєбованОя (ФИ). ПрОкЯабньїє ОссЯєбованАя (ПИ). Наочно-ОссЯєбоватєЯьскОє О опьітно-констракторскОє рааотьі (НИОКР). Опьітноє проОзвобство (ОП). Прор,ьішА,єнноє освоєнОє (ПО)
По направЯєнностО возбєйствОя на основньїє тєхноЯогОО РасшОряющОє.Зар,єщающОє
По направЯєнностО возбєйствОя на основньїє пробоктьі РасшОряющОє. За^єщающОє
По направЯєнностО возбєйствОя на основньїє рынкО РасшОряющОє. ЗадєщающОє
Характєр проєкта ИнвєстОцОонньїє проєктьі ИнновацОонньїє проєктьі
По сфєрє прОЯожєнОя НИОКР ПроОзвобство. Саьіт
По прєбдєто ТєхноЯогОО. Пробактьі. РьінкО
По наЯОчОю связО с основньщО тєхноЯогОя|лО, пробактар,О О рынкам О Нєсвязанньїє. Связанньїє
Признак Типы проектов
Т ехнологические Продуктовые Рыночные
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Назначение Оборонные Оборонные Конверсион- ные Оборонные Оборонные Конверсионные Конверсионные Оборонные Конверсион- ные
Значимость Базисные Видоизмене- ния Видоизмене- ния Базисные Видоизмене- ния - Видоизменения Видоизмене- ния Видоизмене- ния
Состав стадий инновационного процесса ФИ-ПИ- НИОКР НИОКР НИОКР ПИ-ОП НИОКР-ПО ПО по НИОКР НИОКР
Направленность воздействия на основные технологии, продукты, рынки Замещающие Расширяющие Расширяющие Замещающие Расширяющие - Расширяющие Расширяющие Расширяющие
Характер проекта Инновацион- ные Инновацион- ные Инновацион- ные Инновацион- ные Инновацион- ные Инвестицион- ные Инвестицион- ные Инновацион- ные Инновацион- ные
Сфера приложения Производство Производство Производство Производство Производство Производство Производство Сбыт Сбыт
По предмету Технологии Технологии Технологии Продукты Продукты Продукты Продукты Рынки Рынки
По наличию связи с основными технологиями, продуктами, рынками Несвязанные Связанные Связанные Несвязанные Связанные Несвязанные Связанные Связанные Связанные
ницы». Ниже раскроем сущность каждой из предлагаемой матрицы.
Матрица «плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 1) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении технологий на основе анализа плодотворности технологии (результаты отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.
ПотенцВа^ роста аВзнес-е80н0цы
л н
с
и 'Е
и
н
о
СО
о
С
о
н
х
(О
т
ВЫСОК0Й н0 зК0 Й
№ А В
Св « Акт0вное Мо80ф0кац0я
о с освоен0е техно^ог00
ы М (80ффаз0я)
С D
а Разрааотка Л0кв08ац0я
з 0 новой
н техно^ог00
Рис. 1. Матрица «плодотворность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении технологий: А, В - наиболее плодотворные (с точки зрения состояния жизненного цикла) технологии для инвестирования
По каждому измерению выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.
1. Зона А соответствует высокому потенциалу роста предприятия и высокой продуктивности технологии. Данная ситуация характеризуется следующими условиями. Предприятие, имевшее стабильную прибыль в прошлом, наращивает свои мощности за счет использования существующих технологий. Предприятие располагает возможностью за счет использования высокой плодотворности технологии, растущего спроса (рынок еще не достиг своего насыщения, отрасль находится на стадии развития) сохранить положительную динамику прибыли. Предприятие увеличивает долю на рынке, используя преимущество в плодотворности технологии и соответственно преимущество по издержкам, знанию потребителей (рынков); предоставляя уникальное предложение и т. д. Рекомендуемая стратегия - активное освоение. В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.
2. Зона В является промежуточной: высокая плодотворность технологии и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, старения товара), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. В условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть
осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающими важными ресурсами (компетенциями):
а) обновление бизнеса с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;
б) выход на новые направления деятельности путем создание нового бизнеса - бизнес-единицы на основе диффузии конверсионной технологии.
Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация технологии (диффузия).
3. В зоне С ситуация обратная. Имеется высокий потенциал роста предприятия, но низкая плодотворность технологии. В этом случае может существовать возможность заимствования технологических знаний, что определяет развитие предприятия преимущественно за счет интеграции с организацией, обладающей необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше - в сторону усиления плодотворности технологии, осуществляются инвестиции. Стратегическая ориентация - разработка новой технологии.
4. Зона Б характеризуется наличием низкой плодотворности технологии и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед бизнес-единицей отсутствуют перспективы развития в силу убыточности бизнеса, отсутствия спроса на продукцию. Отсутствует возможность по сохранению бизнес-единицы не только в силу низкого потенциала бизнеса (устаревшие продукты, вымирающая отрасль), но и технологий способных это сделать. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.
Матрица «привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 2) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении продуктов на основе анализа привлекательности продукта (результаты которого отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.
Потенц0а^ роста а0знес-е80н0цы
л
т с о н
л
(О т
а
т
со
М
0
р
П
о
р
С
а
«
о
с
ы
са
а
«
з
0
н
высок0й н0зк0й
А В
Акт0вное Мо80ф0кац0я
пре8^ожен08 про8акта
С D
Разрааотка Л0кв08ац0я
нового
про8акта
Рис. 2. Матрица «привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении продуктов: А, В - наиболее привлекательные (с точки зрения состояния жизненного цикла) продукты для инвестирования
По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяется два уровня: низкий и высокий, что
дает также четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.
1. Зона А соответствует высокому потенциалу роста предприятия и высокой привлекательности продукции. Данная ситуация характеризуется специфическими условиями. Предприятие, имевшее стабильную прибыль в прошлом, наращивает выпуск существующей продукции, используя существующие технологии. Оно располагает возможностью сохранить положительную динамику продаж, используя растущий спрос на свою продукцию, расширяя ассортимент товаров, выходя на новые рынки (связанная диверсификация бизнеса методом внутреннего развития). Используя свое преимущество по знанию потребителей (рынков) предприятие увеличивает долю на рынке, добиваясь сокращения издержек за счет наращивания объемов выпуска. Рекомендуемая стратегия - активное предложение. В силу наличия благоприятных факторов это также наименее рисковая стратегическая ориентация.
2. Зона В является промежуточной: высокая привлекательность продукта и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Представляется, что в условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающими жизненно важными ресурсами (компетенциями):
а) обновление бизнеса с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;
б) проведение модификации продукта, его модернизации, а также создание конверсионной продукции.
Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация продукта.
3. В зоне С ситуация имеет другие характеристики: высокий потенциал роста предприятия, но низкая привлекательность продукта. В этом случае существующие продукты исчерпали потенциал модификации, их модернизации, создания конверсионных образцов. Представляется, что предприятие может обладать собственным инновационным потенциалом, либо иметь возможность заимствования технологических знаний. Последнее обстоятельство определяет целесообразность интеграции Научно-исследовательского института (НИИ) и Конструкторское бюро (КБ), обладающих необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше в сторону усиления привлекательности продукта, осуществляются инвестиции в создание нового продукта. Стратегическая ориентация - разработка новой продукции.
4. Зона Б характеризуется наличием низкой привлекательности продукта и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед бизнес-единицей отсутствуют перспективы развития в силу убыточности бизнеса, неперс-пективности продукта. Отсутствует возможность по со-
хранению бизнес-единицы не только в силу низкого потенциала бизнеса (устаревшие продукты, вымирающая отрасль), но и технологий способных это сделать. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.
Матрица «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 3) предоставляет возможность идентификации стратегий в отношении продуктов на основе анализа потенциала роста рынка (результаты которого отображаются по вертикальной оси) и потенциала роста бизнес-единицы.
Потенц0а^ роста а0знес-е80н0цы высок0й н0зк0й
а
т
с
о
р
а
^ и
а 0 ц н
(О
т о П
ы
р
А В
й 0 Акт0вный рост Мо80ф0кац0я
к о про8акта
с ы (перехо8 на
в новый
про8акт)
С D
й 0 Ч0стая Л0кв08ац0я
к з 0 н 80верс0ф0кац0 я
Рис. 3. Матрица «потенциал роста рынка - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации стратегии в отношении рынков: А, В - наиболее привлекательные (с точки зрения состояния жизненного цикла) рынки для освоения
На рисунке матрицы по каждому измерению выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает также четыре комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции.
1. Зона А соответствует высокому потенциалу роста бизнес-единицы и высокому потенциалу роста рынка. Представляется, что ситуация А имеет следующие условия: стабильная прибыль в прошлом, растущий спрос на продукцию; возможность увеличения выпуск существующей продукции. Предприятие в этих условиях располагает возможностью сохранить положительную динамику продаж, расширяя ассортимент товаров, увеличивая долю на рынке за счет снижения цен и увеличения расходов на рекламу. Рекомендуемая стратегическая ориентация - активный рост. В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.
2. Зона В предполагает наличие высокого потенциала роста рынка и низкого потенциал роста бизнес-единицы. Это также типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) старение основного рынка (в силу его насыщения, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Однако сохраняется возможность сегментации рынка путем предоставления модифицированного товара. Или выхода на новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическим
и (или) коммерческом. Представляется, что в условиях ситуации В предприятие располагает возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены путем интеграции с предприятиями, обладающих жизненно важными ресурсами (компетенциями):
а) обновление бизнеса, с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;
б) выход на новые сегменты рынка (сегментация рынка), выход на рынок нового (конверсионного) товара, путем предоставления модифицированного или нового продукта. Рекомендуемая стратегическая ориентация -модификация продукта (переход на новый продукт).
3. В зоне С ситуация характеризуется наличием высокого потенциал роста бизнес-единицы, но низким потенциалом роста рынка. В этом случае неперспективность рынка заставляет предприятие пересмотреть свою стратегию. Переход на новый продукт становится неизбежностью. Этим обусловлено использование стратегии диверсификации, которая принимает характер чистой диверсификации в силу необходимости замены существующих технологий. В целях улучшения занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше, в сто-
рону усиления потенциала роста рынка осуществляются инвестиции в освоение новых видов деятельности, несвязанных с ее традиционным профилем. Стратегическая ориентация - чистая диверсификация.
4. Зона Б характеризуется наличием низкого потенциала роста рынка и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Отсутствуют перспективы развития предприятия в силу несостоятельности вида деятельности, существующих технологий. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.
Предписания, содержащиеся в предложенных матрицах, к сожалению, не носят безусловный характер. Однако их использование позволяет комплексно оценить влияние потенциала роста бизнес-единицы, привлекательности продукта и потенциала роста рынка, характера продуктивности технологии при анализе и выборе стратегических позиций.
Таким образом, использование предложенных инструментов позволяет обосновать бизнес-стратегии для каждой бизнес-единицы, наметить соответствующие типы проектов, а также в последующем приступить к формированию портфельной стратегии, определяющей архитектуру корпоративной структуры оборонно-промышленного комплекса.
U. V. Erygin, A. V. Tsvettsykh
BISNESS-STRATEGICS OF THE DEFENSE-INDUSTRIAL COMPLEX ENTERPRISE DEVELOPMENT
It is given the typology of the projects, carried out in the context of innovative development of the defense-industrial complex enterprises. The instruments of the business-strategies formation which considers the innovative project realization peculiarity, are proposed for the projects types determination.
УЦК 338.4:332.1
Е. С.Зяблов
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ УДОБРЕНИЙ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ЗЕРНА
Рассмотрены сущность и особенности применения удобрений в современных экономических условиях, а также методологические основы использования минеральных удобрений в условиях рынка.
Зерно и продукты его переработки являются основой обеспечения населения продовольствием. Однако в последнее время эффективность зернового производства снизилась вследствие ухудшения экономической ситуации в стране, нарушения технологий возделывания зерновых культур, сокращения объемов применения удобрений, разрушения организационно-технической базы химизации сельского хозяйства, снижения плодородия почв. Повышение эффективности зернового производства сегодня возможно путем последовательной его интенсификации на основе обоснованного применения минеральных и органических удобрений, которые остаются одним из главных факторов повышения продуктивности отрасли. Сегодня, по данным различных источни-
ков, не менее 40 % урожая зерновых культур обеспечивается их применением. Но за период 1985-2004 гг. объемы использования минеральных удобрений в сельскохозяйственных предприятиях Российской Федерации сократились с 9,8 до 1,3 млн т действующего вещества, или с 85 до 19 кг на 1 га пашни. Удобрения для хозяйств перестали быть доступным средством развития зерновой отрасли. Эффективное использование удобрений не возможно сегодня без комплексного подхода к этой проблеме. Различные почвенно-климатические условия, появление более требовательных сортов и гибридов зерновых культур, внедрение новых энерго- и ресурсосберегающих технологий их возделывания требуют решения организационных, технологических и экономических вопросов при-
