Бизнес-модель управления предприятиями социально-культурной сферы ОАО «РЖД» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ление результатов. Это ключевые его функции, на которые он может тратит более 60 % от всего рабочего времени.

Оставшиеся вне его функционала функции необходимо распределить по сотрудникам: набор и обучение персонала в отдел передать сотрудникам отдела продаж.

Список литературы:

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - С. 768.

2. Розаренова Т.В. Управление персоналом. - М.: ГАСБУ 2011. - С. 638.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ ОАО «РЖД»

© Демичева Н.А.*

Московский государственный университет путей сообщения, г. Москва

Рассмотрены особенности функционирования социально-культурной сферы в крупной корпорации на примере ОАО «РЖД». Предложена бизнес-модель повышения эффективности объектов на базе продуктовой стратегии.

Ключевые слова: социально-культурная сфера, бизнес-модель, корпорация.

Социально-культурная сфера (СКС) представляет собой совокупность отраслей нематериального производства и услуг, куда обычно включают сферу бытовых услуг, культуру, медицину и образование [1]. В ряде случаев в СКС включают другие элементы (науку, туризм, услуги гостеприимства и т.д.) [2]. Управление в СКС имеет определенные особенности. В частности, СКС в меньшей степени, чем производственная сфера, поддается формализации и автоматизации ввиду индивидуальности клиентов, их потребностей и запросов. Здесь в большей степени нужны инновационные методы управления. Еще более актуально инновационное управление СКС в корпорациях, где пересекаются корпоративные, региональные и частные интересы.

Согласно концепции реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» [3], политика деятельности СКС направлена на выполнение корпоративного социального заказа, а именно, на выполнение обязательств корпорации по предоставлению льгот, гарантий и компенсаций в сферах социально-культурного, спортивного обеспечения, обеспечения отдыха и оздоровления работников ОАО «РЖД». Таким образом, потребителями

* Аспирант кафедры «Экономическая информатика».

услуг СКС ОАО «РЖД» являются преимущественно сами работники ОАО «РЖД», хотя спрос на эти услуги есть и у сторонних потребителей.

Доля сторонних потребителей в структуре потребителей услуг СКС ОАО «РЖД» пока невелика и составляет от 10 до 40 прпоцентов по основным направлениям оказания услуг [3]. Однако наличие таких потребителей свидетельствует о потенциальной возможности развития рыночных механизмов деятельности объектов СКС ОАО «РЖД». Однако пока СКС корпорации ориентирована прежде всего на выполнение корпоративного социального заказа, поэтому рыночные механизмы пока задействованы не везде и не в полную силу. Такая ситуация в политике управления СКС ОАО «РЖД» существенно снижает ее конкурентоспособность по отношению к независимым рыночным предприятиям и структурам.

В экономическом аспекте ситуация в СКС ОАО «РЖД» выглядит следующим образом. Из Коллективного договора вытекают Обязательства ОАО «РЖД» по социальному обеспечению работников, членов их семей и неработающих пенсионеров. При этом суммарные ежегодные расходы Компании в части обеспечения выполнения корпоративного социального заказа по рассматриваемым видам деятельности составляют около 7 млрд. руб. [3]. При этом средства на содержание и развитие объектов социальной инфраструктуры, т.е. на непосредственное управление функционированием СКС ОАО «РЖД» составляют всего 3083 млн. рублей, что менее 50 % от суммы корпоративного социального заказа

С экономической позиции эти расходы никак не способствуют повышению уровня функционирования и развития СКС. Недостаточное в целом финансирование содержания объектов СКС приводит к потере конкурентоспособности по отношению к самофинансируемым независимым участникам рынка СКС. Несмотря на значительные суммы затрат на СКС в ОАО «РЖД», экономическое положение ряда объектов продолжает ухудшаться ввиду того, что существенная часть затрат является по своей сути «мнимой» и практически никак не влияет на функционирование и тем более развитие объектов сферы.

Целевая функция оптимизации СКС ОАО «РЖД» направлена преимущественно не на увеличение доходов от объектов, а на уменьшение расходов на убыточные объекты вплоть до нуля (варианты продажи и списания). Оптимизация не выявляет реальных вариантов повышения доходности объектов СКС, кроме однократных (при продаже) или периодических (при аренде). При этом объекты продолжают функционировать по старой управленческой модели, т.е преимущественно в дотационном режиме.

В качестве альтернативы такого подхода или дополнения к нему автор предлагает инновационную систему управления СКС на основе продуктового подхода к управлению объектами. В общем виде продуктовый подход выглядит следующим образом (рис. 1).

Продукт

Объект

Рынок

Рис. 1. Продуктоориентированная система управления СКС

Продуктовая стратегия ориентирована на повышение эффективности бизнеса и влияет на решение задач, связанных с улучшением состава предлагаемых товаров или услуг, а также разработкой и выводом на рынок инновационных решений.

Продукт СКС можно определить как предлагаемое потребителю средство удовлетворения его социальных или культурных потребностей в определенном ассортименте определенного качества и по определенной цене.

Из данного выше определения продукта можно сформулировать три важнейших переменных продукта - ассортимент, цена и качество. К этим переменным следует добавить мощность, определяемую как количество услуг, которое одновременно способен оказать объект СКС в определенное время своим потребителям, а также известность продукта, приобретаемую посредством маркетинга, рекламы и информационных коммуникаций.

Таким образом, по мнению автора, на разработку продукта оказывают непосредственное влияние пять переменных (рис. 2).

Рис. 2. Основные факторы успеха продуктовой стратегии

Ассортимент - один из главных элементов, обусловливающих готовность удовлетворить нужды клиентов, а также обеспечить завоевание (удержание) рынка и увеличение размеров сбыта. Очевидно, что в настоящее время ассортимент объектов СКС ОАО «РЖД» достаточно узок, неполон, неглубок и недостаточно рационален, так как сама деятельность объектов СКС всегда была ориентирована преимущественно на внутрикорпоративное (внерыночное) потребление этих услуг. Отсюда вытекает вывод, что при про-дуктоориентированной системе управления объектами СКС следует создавать и оптимизировать ассортимент предлагаемых услуг, а не сами объекты.

Создание и оптимизацию ассортимента услуг СКС предлагается осуществлять по следующей схеме.

На первом этапе предлагаемые услуги доводятся до уровня продукта. Это означает, что производится типизация услуг, определяются их содержание, цена и качество. Критерии «цена» и «качество» тесно связаны между собой и должны рассматриваться в совокупности. Готовый к реализации типовой продукт считается элементом ассортимента.

На втором этапе создается основной ассортимент услуг СКС, состоящий из разработанных типовых продуктов. Этот ассортимент пополняется такими видами продуктов как индивидуальный продукт и продукт-новинка.

Индивидуальный продукт - типовой продукт, измененный и дополненный по требованию заказчика или потребителя продукта. Продукт-новинка это продукт, которого не было ранее в наборе услуг СКС. Такое пополнение ассортимента усиливает привлекательность продуктового ряда СКС для потенциальных потребителей и повышает конкурентоспособность.

Продуктовую стратегию предлагается осуществлять на базе бизнес-модели. Бизнес-модель - это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией и методами ее реализации [4].

Автором предлагается переходная бизнес-модель, т.е. бизнес-модель, создаваемая в результате комбинации существующей бизнес-модели с компонентами элементов новых бизнес-моделей. Переходная бизнес-модель должна стать промежуточным этапом между использованием действующей и созданием новой бизнес-модели.

При использовании переходной бизнес-модели организационной трансформации системы управления СКС не происходит. Объекты СКС по-прежнему преимущественно ориентированы на выполнение корпоративного социального заказа и обслуживание работников ОАО «РЖД» и членов их семей. Однако на каждом объекте появляются компоненты по обслуживанию сторонних клиентов, причем на каждом объекте набор таких компонентов уникален и существенно зависит от возможностей самого объекта и конъюнктуры рынка.

Переходная модель стремится сочетать внерыночные (корпоративные) и рыночные (конкурентные) аспекты, что в условиях оказания контингенту и независимым участникам рынка одинаковых услуг должно повысить конкурентоспособность таких услуг в силу необходимости обеспечения конкурентного ассортимента и качества продукции. В дальнейшем по мере повышения конкурентоспособности самих объектов СКС ОАО «РЖД», расширения ассортимента и увеличения доли независимых потребителей, можно было бы предложить перейти к полностью конкурентной бизнес-модели без привязки к корпоративному заказу, но пока об этом говорить еще преждевременно.

На первом этапе построения модели предлагается определить ее основные параметры. Так как в качестве оцениваемых параметров может быть выбрано ограниченное их число, автором предлагаются следующие пять критериев: ассортимент, качество, цена, емкость рынка, квалификация персонала. Приведенный перечень критериев не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих может зависеть от вида деятельности и специфики объектов, а также от других факторов.

Совокупность приведенных критериев может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания.

На втором этапе следует оценить конкурентоспособность для каждого объекта каждой услуги или продукта, если таковой уже создан, по набору выделенных параметров. Если услуга неконкурентоспособна и не может быть в разумное время и с рациональными затратами быть доведена до уровня конкурентоспособности, то такая услуга остается в пространстве существующей бизнес модели и ориентирована на контингент ОАО «РЖД». Если услуга (продукт) конкурентоспособна, то необходимо определить необходимые меры по доведению ее до рыночного уровня, после чего предлагать ее на конкурентом рынке.

Список литературы:

1. Морозова Е.Я., Тихонова Э.Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы: учебное пособие. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 312 с.

2. Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособ. - Томск: Изд-во ТПУ, 2002. - 126 с.

3. Концепция реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД». - М.: РЖД, 2011. - 245 с.

4. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2009. - С. 55-58.