МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
© Бряткова Н.В.*
Башкирский государственный университет, г. Уфа
На примере рассмотрен алгоритм использования матрицы распределения административных задач управления. Данный метод прост и эффективен. С его помощью можно выявить степень важности выполняемой функции, рассчитать трудозатраты на ее выполнение.
Ключевые слова функция, руководитель, загруженность.
В наше время каждый сотрудник выполняет большое множество различных функций. И не важно, входят ли они в его обязанности или нет. Значимость и трудоемкость каждой функции можно легко рассчитать.
Для начала разработаем систему ответственности за выполнение по проекту с помощью матрицы распределение административных задач управления (РАЗУ). За основу возьмем руководителя отдела продаж компании N.
Таблица 1
Матрица распределения административных задач управления внутри отдела продаж
Заместитель Начальник Торговый представитель Ассистент
Служебные функции директора отдела отдела
по продажам продаж продаж
Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами ЯПК РПОК АТ ±
заключение новых договоров !К ПОК АТ И
результативность посещений ! РК АТ И±
поиск и отбор необходимой информации КХ ОК Я
Анализ информации, расчеты, выводы, !Т РПТ± ±
предоставление результатов
Подготовка образцов документов КХ! ОК Т
набор персонала в отдел продаж ! РТО
обучение персонала КХ !Т
В этой матрице используются символы, отражающие три принципа аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я - единоличное принятие решения;
! - участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;
* Студент кафедры «Социологии труда и экономики предпринимательства».
Р - участие в коллективном принятии решения без права подписи.
2. Управление работе: П - планирование;
О - организация; К - контроль; Х - координация; А - активация.
3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:
Т - выполнение рабочих операций; ± - выполнение расчетных операций; пробел - неучастие в выполнении работы.
Дадим сравнительную количественную оценку загруженности структурных единиц проекта. Для этого проведем количественную оценку трудоемкости выполнения операций, обозначаемых символами (табл. 2).
Таблица 2
Таблица парного сравнения символов
Символы ! Р Я П О Х А К Т I V, %
! 1 2 1 1 1 1 2 1 0 10 12
Р 0 1 0 0 0 1 1 0 0 3 4
Я 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 14
П 1 2 1 1 1 2 1 2 1 12 15
О 1 2 1 1 1 2 2 2 1 13 16
Х 1 1 1 0 0 1 0 1 0 5 6
А 0 1 1 1 0 2 1 1 0 7 9
К 1 2 0 0 0 1 1 1 0 6 7
Т 2 2 1 1 1 2 2 2 1 14 17
£ 8 15 7 6 5 13 11 12 4 81
Символ V означает относительную значимость каждого символа и рассчитывается как отношение суммы по строке к общей сумме всех значений всех символов.
Из табл. 2 мы видим, что планирование, организация и выполнение работ являются самыми важными аспектами.
Затем осуществим оценку трудоемкости выполняемых руководителем функций (табл. 3).
Исходя из собственных наблюдений, осмелюсь предположить, что разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами является более важной функцией, чем результативность посещений, набор и обучение персонала в отделе продаж. Заключение новых договоров важнее, чем подготовка образцов документов. Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами и анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов - самые важные функции руководителя. Значит, если
112 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
в строке рассматриваемого символа ставится 2, одновременно в графе сравнительного символа ставится 0. Если в строке ставится 0, в графе - 2 и так далее. Если значимость символов (функций) одинаковая, то и в графе, и в столбце ставим по 1.
Таблица 3
Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж
№ п/п Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 У, ■да
1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 2 1 2 1 2 2 2 13 20
2 заключение новых договоров 0 1 2 2 1 2 2 1 11 17
3 результативность посещений 1 0 1 0 2 2 2 1 9 14
4 поиск и отбор необходимой информации 0 0 2 1 0 1 1 2 7 11
5 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 0 2 1 2 2 2 11 17
6 Подготовка образцов документов 0 0 0 1 0 1 1 2 5 8
7 набор персонала в отдел продаж 0 0 0 1 0 1 1 0 3 5
8 обучение персонала 0 1 1 0 0 0 2 1 5 8
3 5 7 9 5 11 13 11 64
Из матрицы Разу (табл. 3) мы можем рассчитать значимость каждой функции: чем выше значимость выполняемой функции, тем больше сумма по строке, и, как следствие, выше оценка трудоемкости
Следовательно, такие функции как набор и обучение персонала в отдел, подготовка образцов документов, поиск и отбор необходимой информации, менее значимые. Но несмотря на это, они входят в рамках функционала руководителя, и на решение данных задач тратится время. Предлагаю распределить данные функции по сотрудникам отдела, тем самым мы «разгрузим» руководителя.
Таблица 4
Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж после внесения изменений в функциональную матрицу
№ п/п Функция 1 2 3 4 У ■
1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 1 2 1 5 31
2 заключение новых договоров 1 1 1 1 4 25
3 результативность посещений 0 1 1 0 2 13
4 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 2 1 5 31
У 3 4 6 3 16
Из полученной матрицы мы видим, что у руководителя появилось больше времени на решение таких задач, как разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и анализ информации, расчеты, выводы, предостав-
ление результатов. Это ключевые его функции, на которые он может тратит более 60 % от всего рабочего времени.
Оставшиеся вне его функционала функции необходимо распределить по сотрудникам: набор и обучение персонала в отдел передать сотрудникам отдела продаж.
Список литературы:
1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - С. 768.
2. Розаренова Т.В. Управление персоналом. - М.: ГАСБУ 2011. - С. 638.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ ОАО «РЖД»
© Демичева Н.А.*
Московский государственный университет путей сообщения, г. Москва
Рассмотрены особенности функционирования социально-культурной сферы в крупной корпорации на примере ОАО «РЖД». Предложена бизнес-модель повышения эффективности объектов на базе продуктовой стратегии.
Ключевые слова: социально-культурная сфера, бизнес-модель, корпорация.
Социально-культурная сфера (СКС) представляет собой совокупность отраслей нематериального производства и услуг, куда обычно включают сферу бытовых услуг, культуру, медицину и образование [1]. В ряде случаев в СКС включают другие элементы (науку, туризм, услуги гостеприимства и т.д.) [2]. Управление в СКС имеет определенные особенности. В частности, СКС в меньшей степени, чем производственная сфера, поддается формализации и автоматизации ввиду индивидуальности клиентов, их потребностей и запросов. Здесь в большей степени нужны инновационные методы управления. Еще более актуально инновационное управление СКС в корпорациях, где пересекаются корпоративные, региональные и частные интересы.
Согласно концепции реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» [3], политика деятельности СКС направлена на выполнение корпоративного социального заказа, а именно, на выполнение обязательств корпорации по предоставлению льгот, гарантий и компенсаций в сферах социально-культурного, спортивного обеспечения, обеспечения отдыха и оздоровления работников ОАО «РЖД». Таким образом, потребителями
* Аспирант кафедры «Экономическая информатика».