Матрица распределения административных задач управления: от теории к практике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

© Бряткова Н.В.*

Башкирский государственный университет, г. Уфа

На примере рассмотрен алгоритм использования матрицы распределения административных задач управления. Данный метод прост и эффективен. С его помощью можно выявить степень важности выполняемой функции, рассчитать трудозатраты на ее выполнение.

Ключевые слова функция, руководитель, загруженность.

В наше время каждый сотрудник выполняет большое множество различных функций. И не важно, входят ли они в его обязанности или нет. Значимость и трудоемкость каждой функции можно легко рассчитать.

Для начала разработаем систему ответственности за выполнение по проекту с помощью матрицы распределение административных задач управления (РАЗУ). За основу возьмем руководителя отдела продаж компании N.

Таблица 1

Матрица распределения административных задач управления внутри отдела продаж

Заместитель Начальник Торговый представитель Ассистент

Служебные функции директора отдела отдела

по продажам продаж продаж

Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами ЯПК РПОК АТ ±

заключение новых договоров !К ПОК АТ И

результативность посещений ! РК АТ И±

поиск и отбор необходимой информации КХ ОК Я

Анализ информации, расчеты, выводы, !Т РПТ± ±

предоставление результатов

Подготовка образцов документов КХ! ОК Т

набор персонала в отдел продаж ! РТО

обучение персонала КХ !Т

В этой матрице используются символы, отражающие три принципа аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я - единоличное принятие решения;

! - участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;

* Студент кафедры «Социологии труда и экономики предпринимательства».

Р - участие в коллективном принятии решения без права подписи.

2. Управление работе: П - планирование;

О - организация; К - контроль; Х - координация; А - активация.

3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

Т - выполнение рабочих операций; ± - выполнение расчетных операций; пробел - неучастие в выполнении работы.

Дадим сравнительную количественную оценку загруженности структурных единиц проекта. Для этого проведем количественную оценку трудоемкости выполнения операций, обозначаемых символами (табл. 2).

Таблица 2

Таблица парного сравнения символов

Символы ! Р Я П О Х А К Т I V, %

! 1 2 1 1 1 1 2 1 0 10 12

Р 0 1 0 0 0 1 1 0 0 3 4

Я 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 14

П 1 2 1 1 1 2 1 2 1 12 15

О 1 2 1 1 1 2 2 2 1 13 16

Х 1 1 1 0 0 1 0 1 0 5 6

А 0 1 1 1 0 2 1 1 0 7 9

К 1 2 0 0 0 1 1 1 0 6 7

Т 2 2 1 1 1 2 2 2 1 14 17

£ 8 15 7 6 5 13 11 12 4 81

Символ V означает относительную значимость каждого символа и рассчитывается как отношение суммы по строке к общей сумме всех значений всех символов.

Из табл. 2 мы видим, что планирование, организация и выполнение работ являются самыми важными аспектами.

Затем осуществим оценку трудоемкости выполняемых руководителем функций (табл. 3).

Исходя из собственных наблюдений, осмелюсь предположить, что разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами является более важной функцией, чем результативность посещений, набор и обучение персонала в отделе продаж. Заключение новых договоров важнее, чем подготовка образцов документов. Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами и анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов - самые важные функции руководителя. Значит, если

112 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

в строке рассматриваемого символа ставится 2, одновременно в графе сравнительного символа ставится 0. Если в строке ставится 0, в графе - 2 и так далее. Если значимость символов (функций) одинаковая, то и в графе, и в столбце ставим по 1.

Таблица 3

Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж

№ п/п Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 У, ■да

1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 2 1 2 1 2 2 2 13 20

2 заключение новых договоров 0 1 2 2 1 2 2 1 11 17

3 результативность посещений 1 0 1 0 2 2 2 1 9 14

4 поиск и отбор необходимой информации 0 0 2 1 0 1 1 2 7 11

5 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 0 2 1 2 2 2 11 17

6 Подготовка образцов документов 0 0 0 1 0 1 1 2 5 8

7 набор персонала в отдел продаж 0 0 0 1 0 1 1 0 3 5

8 обучение персонала 0 1 1 0 0 0 2 1 5 8

3 5 7 9 5 11 13 11 64

Из матрицы Разу (табл. 3) мы можем рассчитать значимость каждой функции: чем выше значимость выполняемой функции, тем больше сумма по строке, и, как следствие, выше оценка трудоемкости

Следовательно, такие функции как набор и обучение персонала в отдел, подготовка образцов документов, поиск и отбор необходимой информации, менее значимые. Но несмотря на это, они входят в рамках функционала руководителя, и на решение данных задач тратится время. Предлагаю распределить данные функции по сотрудникам отдела, тем самым мы «разгрузим» руководителя.

Таблица 4

Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж после внесения изменений в функциональную матрицу

№ п/п Функция 1 2 3 4 У ■

1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 1 2 1 5 31

2 заключение новых договоров 1 1 1 1 4 25

3 результативность посещений 0 1 1 0 2 13

4 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 2 1 5 31

У 3 4 6 3 16

Из полученной матрицы мы видим, что у руководителя появилось больше времени на решение таких задач, как разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и анализ информации, расчеты, выводы, предостав-

ление результатов. Это ключевые его функции, на которые он может тратит более 60 % от всего рабочего времени.

Оставшиеся вне его функционала функции необходимо распределить по сотрудникам: набор и обучение персонала в отдел передать сотрудникам отдела продаж.

Список литературы:

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - С. 768.

2. Розаренова Т.В. Управление персоналом. - М.: ГАСБУ 2011. - С. 638.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ ОАО «РЖД»

© Демичева Н.А.*

Московский государственный университет путей сообщения, г. Москва

Рассмотрены особенности функционирования социально-культурной сферы в крупной корпорации на примере ОАО «РЖД». Предложена бизнес-модель повышения эффективности объектов на базе продуктовой стратегии.

Ключевые слова: социально-культурная сфера, бизнес-модель, корпорация.

Социально-культурная сфера (СКС) представляет собой совокупность отраслей нематериального производства и услуг, куда обычно включают сферу бытовых услуг, культуру, медицину и образование [1]. В ряде случаев в СКС включают другие элементы (науку, туризм, услуги гостеприимства и т.д.) [2]. Управление в СКС имеет определенные особенности. В частности, СКС в меньшей степени, чем производственная сфера, поддается формализации и автоматизации ввиду индивидуальности клиентов, их потребностей и запросов. Здесь в большей степени нужны инновационные методы управления. Еще более актуально инновационное управление СКС в корпорациях, где пересекаются корпоративные, региональные и частные интересы.

Согласно концепции реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» [3], политика деятельности СКС направлена на выполнение корпоративного социального заказа, а именно, на выполнение обязательств корпорации по предоставлению льгот, гарантий и компенсаций в сферах социально-культурного, спортивного обеспечения, обеспечения отдыха и оздоровления работников ОАО «РЖД». Таким образом, потребителями

* Аспирант кафедры «Экономическая информатика».