CC BY
320
УДК 65.014 (045)
Бизнес-архитектура
как модель деловой активности
организации
дрогоБЬЩКАя КлАвдия Степановна, доктор экономических наук, профессор кафедры «Макроэкономическое регулирование» Финансового университета E-mail: drogks@mail.ru
Аннотация. Понятие «архитектура организации» впервые появилось в лексиконе ИТ-специалистов не более 10 лет назад. За это короткое время оно получило широкое распространение не только в ИТ-индустрии, но и глубоко проникло в предметную область организационного менеджмента. На всех его уровнях, начиная от управления линейными структурными подразделениями хозяйствующих субъектов до управления экономическим развитием страны и межгосударственным сотрудничеством, используются архитектурные модели и их производные.
Традиционно под архитектурой организации понимают формализованное представление ее миссии, целей, стратегии развития и деловой активности в разрезе пяти доменов (составных частей): бизнес-архитектуры, организационной структуры, архитектуры приложений, архитектуры информации и технологической инфраструктуры.
В настоящей статье детально прорабатываются состав и содержание первой и основной компоненты архитектурного описания организации - бизнес-архитектуры. Причем это описание дается в двух ракурсах: с позиции руководителя (сотрудника) функционального подразделения, непосредственно отвечающего за реализацию миссии организации и выполнение намеченных планов, и руководителя (сотрудника) ее ИТ-службы, отвечающего за информационно-инструментальную поддержку функционирования и развития организации. Параллельно с описанием состава и содержания бизнес-архитектуры проводится детальный анализ существующих инструментов, которые в той или иной степени используются для формирования соответствующих архитектурных моделей. В заключение констатируется творческий характер архитектурных построений и высказывается предположение о необходимости тотальной инженеризации архитектурного процесса.
Ключевые слова: архитектура организации, архитектурная модель, архитектурный процесс, бизнес-архитектура, бизнес-процесс, деловая активность, моделирование организационного развития.
Business Architecture as a Model of Business organization
DROGOBYTSKAYA CLAUDIA S., Doctor of Economics, professor of the Macroeconomic management Department, Financial University E-mail: drogks@mail.ru
Abstract. The category «organization's architecture» firstly appeared in the lexicon of IT-managers no more than 10 years ago. For this short period it became very popular not only in IT-industry, but also was established deeply in the problem field of organizational management. Architectural models and their derivatives are used on all its' levels, beginning from managing linear structural departments of economical subjects and finishing with the economic development of a state and international cooperation.
Traditionally organization's architecture is understood as a formalized presentation of its mission, aims, strategy of development and business activity in the aspect of five structural elements: business-architecture, organizational
structure, architecture of appendix, architecture of information and technological infrastructure. In the present article there is detailed studying of structure and content of the first and the main component of organization's architectural description known as business-architecture. This description is made in two aspects: from the point of view of a manager (or an employee) of the functional department, who is directly responsible for executing the plans and from the point of view of a manager (or an employee) of IT-service, who is responsible for the informational and instrumental support of organization's functions and development. In parallel with description of structure and content of business-architecture there's detailed analyze of modern instruments used for creating architectural models in bigger or smaller degree. In conclusion the creative character of architectural constructions is established and thesis of necessity of total engineering of architectural process is formulated.
Keywords: architectural model, architectural process, architecture organization, business architecture, business processes, modeling of organizational development.
Любая организация, предприятие или государственный орган проявляются во внешнем мире через свои функции. В одних случаях эти функции могут нести благо для представителей внешнего мира, в других — зло, а иногда и то, и другое в разных пропорциях. Разумеется, при проектировании или реинжиниринге организации обычно ориентируются исключительно на благо, а зло появляется как-то само по себе (например, при производстве содержащего наркотическое вещество лекарства никто специально не планирует использовать его в качестве наркотика или загрязнять внешнюю среду).
Какие функции осуществляет организация, как обеспечивается их исполнение, какие при этом задействованы активы — ответы на эти вопросы дает бизнес-архитектура или архитектура деловой активности.
Бизнес-архитектура — это видимая часть айсберга «архитектуры организации», с которой имеют дело сотрудники и функциональных подразделений, и ИТ-службы компании. Собственно говоря, этот домен притягивает к себе внимание всех членов организации и представляет собой площадку для согласования взаимных интересов.
Бизнес-архитектура с точки зрения специалиста-функционала
На рубеже тысячелетий человечество переживает ряд серьезных качественных изменений, что дает основание ученым констатировать смену эпох и фундаментальных парадигм во многих сферах жизнедеятельности. Так, в экономике финансовую парадигму сменила парадигма знания, в технологии наступила эра нано, а производственная сфера из эпохи массового производства плавно
переместилась в эпоху тотальной кастомизации1 продукции.
Главным требованием массовой кастоми-зации, в которой успех достигается благодаря мелкосерийному производству индивидуализированных продуктов, становится участие в этом процессе всесторонне образованного и высококвалифицированного работника. Узкая специализация на элементарных операциях, характерная для эпохи массового производства, когда стоимость автоматизации рабочего места превышала стоимость рабочей силы, канула в лету. Сегодня работник не может ограничиться компетентностью лишь в одной профессиональной области, ему нужно иметь представление о всей деятельности организации. Особенно это относится к бизнесменам, организаторам производства, архитекторам и организационным дизайнерам. Задумав новое дело или работая над обновлением ассортимента продукции, они должны быть способными найти и скомбинировать подходящие технологии, знания и умения, чтобы получить новое интегрированное решение. Это решение должно гармонично вписаться в существующую архитектуру бизнеса или, если это невозможно, стать причиной очередного реструктурирования организации.
Бизнес-архитектура — это общее, как правило, схематичное описание деятельности организации с определением целей, функций, активных элементов, ключевых процессов и способа взаимоувязки всего этого в единое целое. Основу бизнес-архитектуры создают несколько
1 Кастомизация (от англ. customer — клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле — изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.
Продукция
Продукция
Продукция
Рынок
Рынок
а) Ведущаяпродукция
б) Ведущийрынок
в) Ведущая технология
Рис. 1. варианты развития бизнес-архитектуры в условиях приоритетности одного из ее аспектов
функциональных блоков, каждый из которых состоит из ряда специализированных модулей, обладающих сходными характеристиками. Отношения и взаимодействия блоков четко определены и логично интегрированы в единую концепцию.
Цель любой коммерческой организации определяется главным образом ее внутренней парадигмой. Если в основе организации лежит механистическая парадигма, то организация является инструментом своего владельца. Следовательно, ее целью будет служение его интересам, а наиболее важными критериями — надежность и полезная отдача. Если в основу организации положена органическая парадигма, то ее цель будет заключаться в выживании, что лучше всего отражает критерий роста или капитализации. Если же в основе организации лежит парадигма мультиразумной социокультурной системы, то ее главная цель — служение своим членам и внешней среде, а критерием эффективности, по всей видимости, будет выступать баланс интересов [1, с. 75].
Первостепенное значение для разработчиков бизнес-архитектуры приобретает четкое представление о желаемом будущем организации. Исходные наброски картины будущего обычно прорисовываются в идеальной модели. Не имея перед мысленным взором некоего идеального образа, очень трудно сориентироваться и выбрать направление развития организации. Без видения будущего все открывающиеся
возможности будут равноценны и несравнимы между собой из-за отсутствия базы для выбора альтернатив.
Бизнес-архитектуру обычно определяют три аспекта [2, с. 382]:
• ноу-хау или технологии;
• продукция или услуги;
• потребители или рынки.
Если определяющим аспектом бизнеса выступает продукция, то именно она диктует требования к технологии и рынкам обслуживания. Ведется поиск альтернативных технологий производства и разных рынков сбыта выпускаемой продукции (рис. 1, а). Однако, когда потенциальная ценность определенной технологии превышает ценность продукции, для выпуска которой она предназначена, возникает дилемма: или расширять ассортимент и повышать потребительский уровень продукции, или отказываться от технологии. В условиях жесткой приоритетности продукции прогрессивная технология никогда не получит шанса реализовать полностью свой потенциал.
Если основой бизнеса выступает рынок, то уже его особенности обусловливают ассортимент продукции и выбор технологии ее производства (рис. 1, б). В данном случае проблемы возникают, когда рушится рынок. Например, прекращение гонки вооружений и отказ от военной доктрины развития экономики в конце 1980-х гг. привели к развалу военно-промышленного комплекса страны и утрате многих передовых технологий.
Продукция
¿/Технология
Рис. 2. Многокультурная архитектура бизнеса
Если основой бизнеса выступает технология, то с использованием одних и тех же ноу-хау выпускается значительный ассортимент продукции, который реализуется на различных рынках (рис. 1, в). Управление технологическим бизнесом требует широкого стратегического видения, прозорливости и способности найти применение одним и тем же знаниям в разных предметных областях. Например, компания Као (Япония), аккумулируя знания о поверхностно-активных веществах и развивая технологии поверхностного покрытия, с успехом работает на рынке моющих средств, рынке косметики и рынке магнитных носителей информации [2].
Известно, что со временем правила конкурентной борьбы меняются. Вслед за ними организации вынуждены переключать свои стратегические приоритеты с одного аспекта на другой. В свою очередь, это влечет изменения в бизнес-архитектуре и корпоративной культуре организации. По мере обострения конкуренции и ускорения темпа изменений это ведет к лихорадочному метанию от одного аспекта к другому в поисках эффективной конкурентной стратегии, а также к непрерывной реструктуризации. В итоге организация теряет ориентацию
в пространстве и времени, ухудшая свои рыночные позиции, и нередко терпит фиаско.
В непредсказуемой рыночной среде жизнеспособность любой организации зависит от ее умения исследовать и использовать открывающиеся возможности на всем протяжении цепочки создания стоимости. Как правило, эти возможности рождаются на стыках технологии, продукции и рынка и, естественно, остаются вне зоны досягаемости одномерных бизнес-архитектур. Отправным пунктом для развития первичных элементов цепи создания стоимости является платформа, включающая основные аспекты многокультурной архитектуры (рис. 2).
Главный смысл многокультурной архитектуры бизнеса заключается в том, чтобы сделать ноу-хау независимыми от контекста их применения [2, 3]. Это даст возможность использовать их в разных условиях с минимальными затратами времени и ресурсов на переобучение. Для создания независимого от контекста переносимого знания необходимы множество источников обучения и богатая практика применения полученных знаний.
В условиях многокультурной архитектуры бизнеса главной целью становится извлечение
максимальной выгоды из всей цепи создания стоимости и достижение синергии от всех трех аспектов, определяющих бизнес-архитектуру организации. Только стремление к такой цели может обеспечить непреходящее конкурентное преимущество в условиях тотальных изменений потребительских предпочтений, технологий и рыночной конъюнктуры.
Бизнес-архитектура с точки зрения ит-специалиста
К сожалению, информационное сообщество пока не выработало стандартов по составу и содержанию бизнес-архитектуры организации. Тем не менее «по умолчанию» принято представлять бизнес-архитектуру с помощью бизнес-моделей. Под бизнес-моделью понимается динамический поток протекающих событий и состояний организации, в который вовлечены ее различные подразделения, активы и функции. Преимущества от построения такого рода моделей лежат в двух плоскостях: активация дополнительных возможностей и уменьшение затрат. По оценкам специалистов, создание бизнес-моделей даже без радикальных изменений функционала (бизнеса) может дать 10% экономии затрат, а при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов можно сэкономить и в 2 раза больше.
Однако самая важная роль бизнес-моделей состоит в том, что они выступают своеобразным средством общения (языком) функциональных специалистов и представителей ИТ-индустрии. На самом деле обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий — самый важный результат всех усилий по созданию архитектуры организации. В этой связи в моделях бизнес-архитектуры тем или иным образом необходимо отразить следующие моменты:
• бизнес-стратегию;
• функциональную структуру;
• показатели эффективности.
Бизнес-стратегия включает описание миссии,
целей и задач организации. Они «извлекаются» из стратегических планов, программ и других документов, содержащих целевые установки, и фиксируются в форме, удобной для описания бизнес-процессов.
Функциональная структура определяет сферы деятельности организации и включает описание функций и бизнес-процессов, обеспечивающих
выполнение ее миссии. Для органов государственного управления (министерств, служб, департаментов) функции содержатся в соответствующих положениях. В рамках каждой функции выделяются бизнес-процессы, обеспечивающие ее реализацию, и по возможности фиксируются их операционные параметры (объемы операций, частота их выполнения, исполнитель и т.п.). Эти описания служат «связующим звеном» с архитектурой приложений и, следовательно, должны содержать достаточно детализированную информацию, для того чтобы обеспечить формирование планов создания конкретных приложений.
Показатели эффективности деятельности организации в целом и бизнес-процессов, в частности, используют несколько уровней метрик [4]:
• метрики оценки качества процессов;
• метрики оценки прямых результатов;
• метрики оценки конечных результатов.
Типичными метриками оценки качества процессов являются время выполнения операций, трудоемкость процесса, стоимость на транзакцию и т.п.
Метрики оценки прямых результатов фиксируют возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями.
Метрики оценки конечных результатов измеряют процесс с точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации, например уровень удовлетворенности клиента, эффективность продукта/услуги, чистый индекс промоутеров и т. п.
Ключом к построению хорошей бизнес-архитектуры служит определение бизнес-процессов. Действительно, обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий — квинтэссенция архитектурных построений вообще. Эти описания (модели) могут применяться в бизнес-части организации для оптимизации соответствующих процессов, а в ее информационной части — для облегчения взаимопонимания функциональных специалистов с ИТ-службой. Обычно в организации выделяют 10-20 основных бизнес-процессов, а ключевое внимание сосредотачивают на тех из них, которые будут подвергнуты изменениям.
При моделировании бизнес-процессов рекомендуется придерживаться определенной последовательности действий [5].
Шаг 1 — идентификация критически важных для организации процессов (обычно 7±2). Хорошими кандидатами для включения в данный список могут быть процессы, максимально влияющие на способности организации реализовы-вать свою миссию, в том числе процессы, открывающие новые возможности, например: новые каналы предоставления услуг; процессы, которые выполняются плохо и вызывают неудовлетворенность клиентов; процессы, содержащие потенциал для экономии затрат. При необходимости схожие бизнес-процессы могут быть объединены в группы или классы.
Шаг 2 — установление связей между бизнес-процессами и бизнес-стратегиями, с одной стороны, а также движущими силами и факторами успеха — с другой. Это можно сделать с помощью матриц связей. Для каждого элемента такой матрицы определяется качественная оценка по принципу «важно — не важно» или по некоторой условной шкале.
Шаг 3 — построение моделей высокого уровня для ключевых бизнес-процессов. Как правило, такие модели выполняются в нотации диаграмм потоков данных или других модификаций информационных моделей бизнес-процессов [5].
Шаг 4 — определение ответственности за выполнение ключевых бизнес-процессов. Таким ответчиком или владельцем бизнес-процесса могут быть функциональное подразделение внутри организации, ее сотрудник, партнер, клиент или внешний регулирующий орган.
Шаг 5 — идентификация и документирование основных информационных объектов. Эти описания осуществляются по определенным правилам и концентрируются в словаре данных или базе метаданных (данных о данных) организации.
Ограниченное число высокоуровневых моделей и отражение их связей с ключевыми факторами успеха позволяют лучше понять деятельность организации и роль ИТ-ресурсов в этой деятельности.
Модели и инструменты описания бизнес-архитектуры
Архитекторы организаций нуждаются в простых высокоуровневых средствах описания активностей и зависимостей в терминах, понятных бизнес-руководителям, с одной стороны, пользователям информационных технологий — с другой,
и ИТ-специалистам — с третьей. Исключительно полезными при решении этой коммуникационной проблемы являются графические бизнес-модели. Они обеспечивают важную связь между миссией и стратегией развития организации, ее функциональной структурой и вариантами реализации прикладных информационных систем (готовыми пакетами программ, унаследованными или специально созданными приложениями), самостоятельным предоставлением вычислительных услуг и аутсорсинговым обслуживанием.
К сожалению, «одной и самой лучшей» модели для описания бизнес-архитектуры организации нет. Вместо этого могут быть использованы модели причинно-следственных связей, функциональные модели, временные диаграммы, потоковые модели и т.п. Как уже отмечалось, наиболее популярны в этом деле модели бизнес-процессов. Есть целый арсенал программных средств (ARIS, BPWin, ERWin Software Architect), поддерживающих процессы моделирования деятельности организаций в нотации бизнес-процессов.
Целью формирования бизнес-архитектуры организации является не детальное описание ее деятельности, а создание «картины в целом». Включенные в бизнес-архитектуру модели должны давать необходимый минимум сведений о ключевых функциях, бизнес-процессах и бизнес-событиях, но, тем не менее, достаточный для поиска новых возможностей организации и принятия решений о информатизации ее деятельности. Значительную помощь в этом деле может оказать вторичная информация, полученная в результате дальнейшей декомпозиции первичных моделей бизнес-архитектуры. Такая информация получается в результате:
• декомпозиции функций/процессов;
• анализа бизнес-событий;
• моделирования местоположений выполнения функций/процессов;
• моделирования интеграции функций/процессов.
Декомпозиция функций/процессов состоит в идентификации подпроцессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций и определения вклада каждой функции в цепочку создания добавленной стоимости. В результате декомпозиции должны быть определены следующие компоненты: границы анализа критически важных функций организации; основные процессы, обеспечивающие выполнение каждой
Таблица 1
ключевые моменты декомпозиции функций/процессов
Основные задачи анализа Результаты (артефакты) анализа Основные вопросы
• Определить границы каждой бизнес-функции • Понять состав подпроцессов каждой бизнес-функции • Сформировать платформу для увязывания бизнес-функций с организационной структурой и архитектурой организации • Подпроцессы основных бизнес-функций • Идентификация излишних, малополезных и неэффективных функций/процессов • Идентификация структурных подразделений/ должностей, ответственных за реализацию функций/ процессов • Требования к информации и прикладным системам • Каковы основные функции организации • Какие функции бесполезны • Какие функции не поддаются декомпозиции • Какие подразделения организации отвечают за реализацию функций/ процессов
Таблица 2
ключевые моменты анализа бизнес-событий
Основные задачи анализа Результаты (артефакты) анализа Основные вопросы
Составить перечень набора основных бизнес-событий и обеспечить их однозначное понимание Проанализировать возможности оптимизации бизнес-процессов
Найти пути повышения эффективности операционных событий, улучшения взаимодействий с клиентами и другие усовершенствования
Основные инициаторы и участники бизнес-событий
Партнеры из внешней среды Идентификация критически важных артефактов, формируемых и используемых в процессе обработки события Инициализация инновационных разработок
Новые формы ведения бизнеса
Кто является инициатором бизнес-события
Как обрабатывается каждое событие Кто является основным участником события
Возможны ли инновации на базе данного события и будут ли они востребованы бизнесом
функции организации; межфункциональные процессы — первоочередные кандидаты на инновации, связанные с применением информационных технологий; дублируемые и избыточные функции/процессы. Некоторые сведения о том, как идентифицировать эти и другие моменты бизнес-архитектуры, представлены в табл. 1.
Анализ бизнес-событий призван найти ответы на следующие вопросы: как инициируются бизнес-события; какие связанные с ними процессы происходят в цепочке создания добавочной стоимости; какую роль в реализации функций/процессов играют контакты с клиентами и поставщиками. При этом берется конкретное событие (например, оформление заказа), документируется текущий процесс его обработки и оцениваются перспективы его совершенствования. В табл. 2 приведены основные моменты процесса анализа бизнес-событий.
Моделирование местоположений выполнения функций/процессов предполагает логистический взгляд на функционирование организации и призвано идентифицировать «географию» ее деятельности. Цель такого моделирования — визуализировать структурные подразделения и должностные позиции организации,
определить места выполнения функций/процессов, идентифицировать связи между ними, а также определить требования к технологической инфраструктуре с точки зрения обеспечения информационного взаимодействия мест дислокации основной деятельности. Составить определенное впечатление о содержании этого вида детализации бизнес-архитектуры организации поможет табл. 3.
Моделирование интеграции функций/процессов преследует цель выработки высокоуровневых требований к интерфейсам между бизнес-процессами и бизнес-событиями, к информации в соответствии с новыми шаблонами процессов и ко времени осуществления обменных операций. Модель интеграции служит основой для построения архитектуры информации и архитектуры прикладных систем. Некоторые особенности моделирования интеграции приведены в табл. 4.
Заметим, что в связи с развитием принципов сервис-ориентированной архитектуры и появлением технологически нейтрального, информационно-независимого языка описания и выполнения бизнес-процессов (Business Process Execution Language — BPEL) появилась возможность не
Таблица 3
ключевые моменты модели местоположений выполнения функций/процессов
Основные задачи анализа Результаты (артефакты) анализа Основные вопросы
• Определить места выполнения функций/ • процессов • Обеспечить понимание требований, наклады- • ваемых географическим расположением на бизнес-решения и технологическую инфраструктуру • • Выработать требования технологической инфраструктуры к «географии» бизнес-функций и бизнес-процессов • Распределение функций • по местоположениям • Уточнение связей между бизнес-функциями • Идентификация требований к технологической инфраструктуре и архитектуре прикладных систем Возможности организационных изменений Где выполняются основные функции Какие функции и как связаны между собой Есть ли возможности консолидации и/или рационализации функций/ процессов организации
Таблица 4 ключевые моменты модели интеграции
Основные задачи анализа Результаты (артефакты) анализа Основные вопросы
• Определить и обеспечить понимание ключевых внутренних и внешних точек интеграции • Идентифицировать информационные потоки между участниками бизнес-событий • Определить и обеспечить понимание основных интерфейсов прикладных систем • Сформировать и обеспечить понимание интеграционных требований к технологической инфраструктуре организации • Потоки информации, «диктуемые» принятыми шаблонами бизнес-процессов • Связи между функциями • Требования к архитектуре информации, архитектуре приложений и технологической инфраструктуре • Возможности для организационных изменений • Какая информация является критической для новых шаблонов реализации бизнес-процессов • Какие потоки информации существуют между точками соединения моделей бизнес-событий • Каковы временные требования к осуществлению обменных операций
только моделировать бизнес-процессы, но и делать их полностью или частично доступными другим системам и организациям в виде сервисов. Это открывает возможность создавать модели бизнес-процессов и многократно использовать их в архитектурных построениях различных систем и приложений.
>!< >!<
Архитектура деловой активности должна всегда находиться в поле зрения активных элементов организации и ее ближайшего окружения. Приведенные в настоящей статье сведения позволяют составить определенное мнение о том, как это сегодня делается. Однако внимательный читатель непременно обратит внимание на то, что ни состав описанных моделей (кроме моделей бизнес-процессов), ни их структура, ни способы практического применения еще до конца не отработаны, не доведены до уровня стандартов и, следовательно, не могут играть роль обязательных к исполнению конструктивных предначертаний. Тем не менее экономическая, управленческая и информационно-технологическая науки активно работают в этом плане и, осмелимся предположить, что уже недалек тот час, когда архитек-
турные процессы в рамках любой организации или органа государственного управления будут носить больше инженерный, чем творческий, характер. Строгая стандартизация состава моделей деловой активности хозяйствующих субъектов призвана сыграть ключевую роль в инженериза-ции их функционирования и развития.
Литература
1. Дрогобыцкий И.Н. Организационное управление: системный подход к синтезу новой парадигмы. Saariicken: LAP LAMBERT, 2012. 361 с.
2. Гараедаги Дж. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами. Минск: Гревцов Паблишер, 2007. 480 с.
3. Дрогобыцкая К. С. Организационный дизайн в информационном обществе. М.: Экономика, 2009. 206 с.
4. Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли и реальном росте. М.: Поколение, 2007. 256 с.
5. Невежин В.П. Моделирование бизнес-процессов в программной среде CA Erwin Process Modeler: учеб. пособие. М.: Финансовый университет, 2012. 118 с.
