CC BY
79
УДК 685.01
М.Е. Анненков, (Россия, Обнинск, НОУ ДПО «Центральный институт повышения квалификации»)
БИХЕВИОРИСТСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОРПОРАЦИЯХ
Обосновывается использование бихевиористского подхода к управлению изменениями в государственных корпорациях. Показано, что причиной низкой результативности организационных изменений являются когнитивные искажения, из-за которых совершаются ошибочные действия.
Ключевые слова: бихевиоризм, организационные изменения, эвристика, когнитивные искажения.
В условиях надвигающейся второй волны мирового финансового кризиса и падения спроса на инвестиции все более отчетливой становится тенденция усиления роли государства как единственного инвестора, способного вывести экономику России из рецессии. Это создает предпосылки для развития частно-государственного партнерства и государственных корпораций, под которыми подразумеваются крупные промышленные и финансовые группы вне зависимости от их организационно-правовой формы, находящиеся под контролем государства.
В основе практики управления стратегическими изменениями, сложившейся в российских государственных корпорациях, лежит рационалистическая парадигма. Однако, несмотря на длительную и разнообразную историю своего теоретического развития и практического применения, данный подход не дает удовлетворительного объяснения низкому КПД организационных изменений — около 30 % [1]. В практике управления государственными корпорациями часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью, которые невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения [2].
Альтернативным рационалистическому подходу является бихевиоризм. Этот подход изучает психофизиологические факторы, ведущие к образованию пузырей и больших потрясений рынка [4].
Основоположниками бихевиоризма являются А. Тверски и Д. Кане-ман, которые начали в 1970-х годов исследования, поставившие под сомнение представление об участниках финансовых операций как о рациональных роботах [3]. В 2002 г. Канеману за эту работу была присуждена Нобелевская премия по экономике [6].
Основываясь на бихевиористском подходе к организационным изменениям, автор данной статьи предлагает различать три уровня сознания: (1) интуицию и эвристику, (2) рефлексию и (3) мышление.
Нижний уровень сознания — интуиция и эвристика. В основе принятия решений здесь лежат разнообразные когнитивные искажения, выявленные бихевиористами. Общий принцип, лежащий в основе эвристики и когнитивных искажений, состоит в том, что люди прибегают к методам мышления, называемым эвристикой и позволяющим получать быстрые, но приблизительные ответы. Эти ответы в большинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искажениями (cognitive biases) [5].
Можно привести многочисленные примеры когнитивных искажений, имеющих место в практике управления изменениями в государственных корпорациях, наиболее типичные из которых следующие [7]:
1. Возможность ошибок, связанных с наличием значительной личной заинтересованности или потенциальной выгоды (искажение личной заинтересованности — self interest).
2. Лица, рекомендующие изменения, слишком сильно любят свои рекомендации (аффективная эвристика — affect heuristic).
3. Мнения, не совпадающие с мнением большинства, не учитываются (искажение из-за группового мышления — groupthink).
4. На управление изменениями излишне влияет аналогия других успешных изменений (искажение из-за ярких аналогий — saliency bias).
5. При принятии решения не рассматривались полноценные альтернативы предложенным изменениям (искажение, связанное с эффектом подтверждения, — confirmation bias).
6. Решение об изменениях принималось без дополнительного поиска информации, а лишь на основе доступных данных (искажение, связанное с эффектом доступности, — availability bias).
7. Для обоснования принятого решения используются необоснованные оценки и/или предположения, экстраполяция прошлых данных или произвольно установленные критерии (эффект якоря — anchoring bias).
8. Предполагается, что лицо, организация или подход к изменениям, успешные в одном случае, будут также успешны и в другом (эффект гало — halo effect).
9. Лица, предлагающие изменения, излишне связаны с прошлыми решениями (эффект приверженности прошлым решениям — sunk-cost effect, endowment effect).
10. Риски, связанные с изменениями, недооцениваются командой из-за самоуверенности, порожденной прошлыми историями успеха (излишняя самоуверенность — overconfidence).
11. Основной сценарий изменений излишне оптимистичен из-за излишней концентрации на данном проекте и пренебрежения историей других подобных проектов (герметизм планирования — planning fallacy).
12. Основной сценарий изменений излишне оптимистичен из-за пренебрежения возможной реакцией конкурентов на изменения (пренебрежение конкурентами — competitor neglect).
13. Худший сценарий развития событий в ходе изменений излишне оптимистичен (пренебрежение возможностью катастрофы — disaster neglect).
14. Основной сценарий изменений недостаточно амбициозен из-за нежелания предлагающих изменения лиц рисковать (избегание риска — loss aversion).
На уровне интуиции и эвристики результаты деятельности оцениваются не критично, а в русле взглядов и убеждений, сформированных когнитивными искажениями. На этом уровне отсутствует обратная связь, не работает контур управления. Этот уровень сознания описан словами Марселя Пруста: «Les faits ne pénètrent pas dans le monde où vivent nos croyances, ils n'ont pas fait naître celles-ci, ils ne les détruisent pas; ils peuvent leur infliger les plus constants démentis sans les affaiblir [8]» [«Факты никак не проникают в мир, где живут наши убеждения, они не являются причиной их рождения, они их не разрушают; они могут постоянно их опровергать, ни в коей мере не ослабляя» (перевод автора)]. Подавляющая часть управляющих действий в государственных корпорациях происходят именно на этом уровне.
Средний уровень сознания — рефлексия. На этом уровне работает простой контур управления и есть обратная связь. Рационально (то есть без когнитивных искажений) сформулированные цели логично определяют последующие действия по их достижению. Результаты деятельности оцениваются с помощью системы показателей, имеет место процесс улучшения деятельности в рамках существующей парадигмы деятельности. Эта парадигма не подвергается сомнениям. Рефлексия позволяет отдавать отчет в том, что сделано, и двигаться дальше. Меньшая доля управленческих действий в государственных корпорациях происходит на этом уровне мышления. Чаще всего это хорошо продуманные и реализованные проекты и изменения, как правило, в кратко- и среднесрочной перспективе (чаще всего, на тактическом и операционном уровне).
Высший уровень сознания — мышление. Мышление предполагает синтез новых понятий и концепций. На этом уровне работает двойной контур управления, происходит критическое осмысление деятельности и лежащих в ее основе предположений. Результаты деятельности оцениваются в рамках существующей парадигмы. Однако сама парадигма подвергается сомнению, вырабатываются новые парадигмы деятельности. Это ситуации творческого взлета и создания принципиально новых стратегий и выдающихся организаций. По оценкам автора менее одного процента управленческих действий в государственных корпорациях происходит на этом уровне мышления.
С этой точки зрения причиной низкого КПД реализации стратегии и организационных изменений является неспособность человеческого (индивидуального и коллективного) разума длительное время находиться на среднем и высшем уровнях сознания. Человеческий разум большую часть времени находится во власти мифов и когнитивных искажений. Именно в этом состоянии делается больше всего ошибочных действий, в которых люди не дают себе отчета. Культура организации как носитель определенных мифов и специфических когнитивных искажений способствует совершению ошибок и часто препятствует выходу сознания работников организации на уровень рефлексии или мышления.
Библиографический список
1. Анненков М.Е. Роль организационной динамики предприятия в управлении изменениями // Актуальные проблемы экономики и менеджмента: материалы IX науч.-практич. конф. аспирантов и соискателей МИМ ЛИНК. 2011. С. 5-10.
2. Анненков М.Е. Проблемы управления государственными корпорациями // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы: сетевой журнал. 2011. № 4. Режим доступа: http://www.mivlgu.ru/content/vypusk-%E2%84%964-2011-god.
3. Канеман Д., Тверски А. Рациональный выбор, ценности и фреймы // Психологический журнал. 2003. Т. 24. № 4. С. 31-42.
4. Стикс Г. Наука о пузырях и крахах // В мире науки. 2009. № 10. С. 38-45.
5. Yudkowsky E. Cognitive biases potentially affecting judgement of global risks // Global Catastrophic Risks, eds. Nick Bostrom and Milan Cirk-ovic. 2008. P. 91-119.
6. Kahneman D. Maps of bounded rationality: a perspective on intuitive judgment and choice. Prize lecture. December 8. 2002 // Princeton University. Department of psychology. Princeton. NJ 08544. USA. P. 449-489.
7. Kahneman D., Lovallo D., Sibonny O. The Big Idea: Before You Make That Big Decision // Harvard Business Review. June 2011. http://hbr.org/2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision/ar/1.
8. Proust M. À la recherche du temps perdu. T. 1. Du côté de chez Swann. Édition du Progrés, Moscou. 1976. P. 1-437.
M.E. Annenkov
Behaviorist approach to managing change in state corporations
In the below article the behaviorist approach to managing change in state corporations is promoted. It is demonstrated that cognitive biases, which make people to commit faults unconsciously, constitute the cause of low effectiveness of organizational change.
Key words: behaviorism, organizational change, heuristics, cognitive biases.
