CC BY
189
Проблемы экономики и менеджмента
системе показателей // Российское предпринимательство. - 2010 г. №6 - Вып. 2.
List of references:
1. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cam-bridge,Mass, MIT Press,1962, 463p.
2. Drucker P. Encyclopedia of Management. - Moscow: Publishing House, Williams, 2004. 432 p.
3. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "The Company's Goal and Strategy to Achieve it" journal "Management in Russia and abroad", № 3, 2011, № 3, P.25-32.
4. Quinn, J.B. Strategies for change. / / In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. Strategic process. - St.: Peter, 2001 - 688 p.
5. O. Vikhansky Strategic management .- M.: Gardarica, ed. 2, 1998. - 296p.
6. Thompson, Arthur A., Strickland III AJ. Strategic Management. - M.: Williams, 2006, - 928 p.
7. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK, Strategy and strategic management. Journal "Problems of Theory and Practice of Management", №10, 2011.
8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. "The innovative approach to the balanced scorecard" journal "Russian business", 2010, № 6 (2), P.39-42.
А.М. Жемчугов
аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
кандидат технических наук, главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет»
БАЗОВАЯ ЭТАЛОННАЯ МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В настоящее время разработка организационной структуры предприятия сводится, в основном, к ее выбору из числа известных структур. На самом же деле, разработка оргструктуры - это определение иерархии и полномочий структурных подразделений, а также формализация связей взаимодействия между подразделениями, как только они определены и зафиксированы - оргструктура задана полностью и однозначно. Но это непростой и неоднозначный вопрос, попытке его решения и посвящена настоящая статья.
Ключевые слова: эталонная модель, открытая система, организационная структура управления, координация, взаимодействие, иерархия, протокол
A.M. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet”
M.K. Zhemchugov, Company "Corporate Systems Internet"
BASIC REFERENCE MODEL OF OPEN MANAGEMENT STRUCTURE
Abstract: At present time, the development of company's organizational structure is reduced mainly to its choice of the number of known structures. In fact, the development of organizational structures - it is the definition of hierarchy and authority departments, as well as the formalization of horizontal links between departments, as soon as they are defined and documented - organizational structure completely and unambiguously defined. But this is a difficult and controversial issue, its decision is the subject of this article.
Keywords: reference model, open system, organizational structure, management, coordination, cooperation, hierarchy, protocol.
Любое предприятие имеет иерархическую систему прямого линейного подчине-
14
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
ния-субординации (при этом часть своих полномочий руководитель предприятия может делегировать структурным подразделениям) и горизонтальные связи взаимодействия - координации (неформальные, рекомендательные, директивные).
При этом организационная структура однозначно и полностью определяется вертикальными линейными связями, делегированными структурным подразделениям полномочиями, и системой горизонтальных связей координации. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений (например, дивизиональная структура). Горизонтальные связи определяют координацию деятельности (например, линейно-функциональная или матричная структуры).
Структура связей может быть самой разной. Наиболее хаотична она в функциональных организационных структурах, приведенных на рисунке 1 и рисунке 2 [1,2].
Рисунок 2 - Функциональная организационная структура [2]
Однако такая структура связей «все со всеми» возможна только в небольших предприятиях. Задокументировать связи и разобраться в них, даже для структур рис.1 и
№ 3 - 2011
15
Проблемы экономики и менеджмента
рис.2, уже довольно затруднительно. А если у руководителя будет шесть подчиненных подразделений, каждое из которых имеет также по шесть подразделений нижнего уровня, то максимальное число возможных связей уже будет превышать тысячу.
Но, в то же время, невозможно создать структуру большого предприятия, в которой структурные подразделения не имели бы друг с другом связей координации на самых разных уровнях иерархии, особенно предприятия, работающего на динамичном рынке.
Выход находят в структурировании связей координации в линейнофункциональных и матричных и сетевых структурах и, за счет этого, резкое их сокращение, унификацию протоколов взаимодействия. Однако при числе уровней иерархии три и более это уже не спасает. И эти связи нижних уровней иерархии просто не документируют. Кроме того, четко принять матричную структуру можно только в ограниченных случаях, например, при проектной деятельности предприятия.
В общем виде подход к определению и формализации горизонтальных связей, как и к делегированию полномочий, отсутствует. В последнем вопросе можно отметить нашу статью «Система стратегического управления» [3], поэтому в данной статье остановимся на вопросе горизонтальных связей координации в организационной структуре управления.
В общем виде взаимодействие структурных подразделений можно представить как систему коммуникации нескольких иерархических систем (структурных подразделений верхнего уровня иерархии) между собой и попробовать структурировать систему и минимизировать число связей, так как системы с большим числом запутанных связей в практике не работают. В результате можно получить следующие требования к такой идеализированной организационной структуре.
1. Все действующие связи между элементами каждого уровня иерархии должны быть формализованы отдельными протоколами.
2. Любой элемент может взаимодействовать: с элементами своего уровня, только с одним элементом уровнем на единицу выше, и с элементами ниже своего уровня. Взаимодействия с элементами своего уровня называются горизонтальными (взаимодействия, координации), а с уровнями на единицу выше или ниже — вертикальными (линейными).
3. Любой протокол взаимодействия может определять только взаимодействие между элементами своего уровня иерархии и не может определять взаимодействие с элементами других уровней иерархии.
4. Протокол взаимодействия на каждом уровне иерархии должен быть единым.
5. Отсутствие формального взаимодействия на каком либо уровне иерархии, определено в том случае, если протокол взаимодействия этого уровня отсутствует.
Если эти требования выполняется, то система управления становится открытой
16
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
для расширения и, в некотором роде, подобна базовой эталонной модели взаимодействия открытых систем (модель ВОС, ЭМВОС, англ. Open Systems Interconnection Basic Reference Model) [4]. Такой организационной структуре управления можно по аналогии дать наименование «Базовая эталонная модель открытой организационной структуры управления (эталонная модель открытой ОСУ)». Ее схема приведена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Базовая эталонная модель открытой организационной структуры управления
Но, как и в случае модели ВОС, перечисленные требования является только эталонными, и практические системы не могут полностью соответствовать им.
Рисунок 4 - Протоколы взаимодействия служб верхнего уровня иерархии предприятия
Чисто линейные и дивизиональные структуры не имеют формального взаимодействия на всех уровнях иерархии, поэтому такие системы открыты - можно подключать к ним любые новые структурные подразделения. Матричная и сетевая структуры имеют формализованные регламенты взаимодействия, поэтому они также открыты -можно подключать новые проекты и новые производства в матричных структурах, новые магазины, рестораны и т.д. в сетевых структурах. Но в общем случае, в отличие от модели ВОС, структуры управления не могут расширяться без создания новых протоколов взаимодействия старых и новых структур. Т. е. организационная структура является не полностью открытой, но, при максимальном учете указанных требований, является максимально открытой для расширения и модернизации. Что же касается рис. 1 и рис. 2, то видно, что добавление каждой новой структурной единицы приведет к необходимости налаживания целой совокупности новых связей.
№ 3 - 2011
17
Проблемы экономики и менеджмента
Схема рис.3 имеет только по одной горизонтальной связи, единой для всех подразделений каждого уровня (имеющей единый протокол). В реальных структурах, после нормализации и минимизации горизонтальных связей, схема рис.3 должна быть изображена так, чтобы были видны все горизонтальные связи, имеющие собственные протоколы, и иметь ссылки на эти протоколы. На рисунке 4 изображены горизонтальные связи между службами верхнего уровня иерархии предприятия.
Максимальное число протоколов в этой схеме составляет всего шесть:
1. Протокол взаимодействия службы безопасности со всеми другими службами.
2. Протокол взаимодействия финансовой службы со всеми другими службами.
3. Протокол взаимодействия секретариата со всеми другими службами.
4. Взаимный протокол финансовой службы и коммерческой службы.
5. Взаимный протокол финансовой службы и технической службы.
6. Взаимный протокол коммерческой службы и технической службы.
В зависимости от делегированных службам полномочий, взаимосвязи могут быть решающими - без участия руководителя верхнего уровня, рекомендательными (тогда они обозначаются пунктиром), или неформальными (тогда они просто не изображаются и протоколами не регламентируются).
На нижних уровнях иерархии аналогично осуществляются взаимодействие между подчиненными структурными подразделениями равных уровней иерархии. Протоколы взаимодействия структурных подразделений, а также протоколы взаимодействия между структурными подразделениями одного уровня иерархии могут быть получены аналогично.
Данная схема является открытой. К ней можно просто подключить (дорисовать) новую структурную единицу того же уровня иерархии и продлить на нее горизонтальные связи, и все. А если эта структурная единица имеет свое особенное взаимодействие с другими структурными единицами, разработать этот дополнительный протокол.
Документировать протоколы лучше отдельно от «Положений о подразделениях», в последних делать только ссылки на используемые протоколы. В противном случае, при изменении какого либо протокола, придется корректировать и все Положения, в которые включено описание этого протокола.
Список литературы:
1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
2. Бармаков Борис. Эволюция оргструктур. Журнал «Управление компанией» № 5, 2006 г.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Система стратегического управления. Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №3, 2011 г.
4. ГОСТ Р ИСО 7498-2-99 - Государственный стандарт Российской Федерации «Информационная технология. Взаимосвязь открытых систем. Базовая эталонная модель».
18
№ 3 - 2011
Проблемы экономики и менеджмента
List of references:
1. Human Resources Management: Textbook for universities / Ed. TY Bazarov, BL Eremin. - M.: Banks and Stock Exchanges, UNITY, 1998. - 423.
2. Barmakov Boris. The Evolution of Organizational Structures. Magazine "Management of the Company» № 5, 2006.
3. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK Strategic Management System. Magazine "Problems of Economics and Management" № 3, 2011.
4. ISO 7498-2-99 - National Standard of the Russian Federation, "Information Technology. Open Systems Interconnection. Basic Reference Model".
З.А. Воитлева
кандидат экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет»
ОСОБЕННОСТИ КРУПНЫХ СЕЛЬХОЗПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация. Автором указано на то, что происходящие в экономике процессы глобализации диктуют необходимость развития крупнотоварного производства, но проводимая в России государственная аграрная политика не способствует развитию крупного сельхозпроизводства. В статье рассмотрены преимущества крупного агробизнеса, позволяющие осуществлять эффективное сельхозпроизводство, а также его недостатки.
Ключевые слова: крупные сельхозпредприятия, преимущества и недостатки крупного агробизнеса.
Z.A. Voitleva, Maikop State Technological University
FEATURES LARGE AGRICULTURAL ENTERPRISES
Abstract. The author pointed out that the ongoing processes of globalization of the economy dictates the need to develop long-run production, but conducted in Russia, the state agricultural policy is not conducive to large-scale agricultural production. The article discusses the advantages of big agribusiness to allow efficient agricultural production, as well as its shortcomings.
Keywords: large agricultural enterprises, advantages and disadvantages of large agribusiness.
Происходящие в экономике процессы глобализации диктуют необходимость развития крупных сельскохозяйственных организаций. Но в большинстве регионов России проводимая государством аграрная политика не способствует развитию крупнотоварного производства. В процессе реализации рыночных реформ было стимулировано развитие малых форм хозяйствования, что способствовало формированию много-укладности в аграрной сфере экономики России.
Практика показывает, что сегодня в сельском хозяйстве более эффективно крупнотоварное производство, представленное агрохолдингами или самостоятельно работающими крупными предприятиями, способными эффективно использовать новейшую технику и применять ресурсосберегающие технологии.
Опыт экономики развитых стран свидетельствует о том, что эффективное освое-
№ 3 - 2011
19
