CC BY
139УДК 331.1 ББК 65.050
DOI 10.24411/2073-3305-2020-10092
Аутплейсмент как эффективный инструмент смягчения последствий увольнений на российском рынке труда
Outplacement as an Effective Tool to Mitigate the Effects of Layoffs on the Russian Labor Market
Алексей Иванович ТИХОНОВ,
кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом» Московского авиационного института (НИУ)
E-mail: mai512hr@mail.ru
Аннотация. В связи с экономическим кризисом 2020 г. возрастает актуальность тем, связанных с оптимизацией и сокращением персонала. Одним из действенных способов смягчения последствий увольнений сотрудников является аутплейсмент, широко распространенный в западных странах. В статье приводится содержание практик аутплейсмента в России и за рубежом, рассматриваются основные способы организации аутплейсмента и цели, достигаемые с его помощью. Рассматривается влияние аут-плейсмента на работу в сфере управления персоналом в компаниях, а также на социально-экономическую обстановку в обществе в целом. На основании статистических данных из различных источников в статье сравнивается степень распространенности аутплейсмента в России и других странах. Раскрываются причины отказа от использования аутплейс-мента российскими компаниями, а также задачи, которые российские компании чаще всего решают с помощью аутплейсмента. В статье приводится мнение работодателей об эффективности использования аутплейсмента при решении тех или иных рабочих задач. На основании проведенного научного исследования рассматриваются возможные факторы, влияющие на частоту и эффективность использования аутплейсмента российскими работодателями.
Ключевые слова: управление персоналом; аут-плейсмент; увольнение; выходное интервью
Abstract. In connection with the economic crisis of 2020, the relevance of topics related to optimization and downsizing is increasing. One of the effective ways to mitigate the consequences of employee layoffs is outplacement, which is widespread in Western countries. The article provides the content of outplacement practices in Russia and abroad, discusses the main ways of organizing outplacement and the goals achieved with its help. The article discusses the impact of outplacement on work in the field of personnel management in companies, as well as on the socioeconomic situation in society as a whole. Based on statistical data from various sources, the article compares the degree of prevalence of outplacement in Russia and other countries. The article discusses the reasons for refusing to use outplacement by Russian companies, as well as the tasks that Russian companies most often solve using outplacement. The article provides the opinion of employers on the effectiveness of using outplacement for solving various work tasks. Based on the conducted scientific research, possible factors affecting the frequency and effectiveness of outplacement use by Russian employers are considered.
Keywords: human resource management; outplacement; dismissal; exit interview
Введение
В кризисные для рынка труда времена 2020 г. возрастает актуальность тем, связанных с сокращениями сотрудников и оптимизацией персонала в компаниях. Вынужденные массовые или то-
чечные увольнения персонала, вызванные внутренними и внешними экономическими обстоятельствами и необходимостью к ним приспосабливаться, как правило, не только являются серьезным стрессом для сотрудников, но и представляют большие проблемы для самих работо-
дателей, которые в сложившейся ситуации вынуждены жертвовать собственным имиджем на рынке труда.
Согласно данным опросов компании Неа< Ни^ег, среди российских соискателей более половины специалистов (52%) испытывают негативное отношение к одному из прошлых мест работы, с которого их когда-то уволили. Заявили об отсутствии негатива к бывшим работодателям лишь 35% соискателей. При этом 40% соискателей заявили, что их бывший работодатель не предпринял никаких мер для того, чтобы процесс «расставания прошел по-доброму». Еще 44% рассказали, что работодатель «пытался поговорить, объяснить причины» увольнения. Остальные формы «смягчения» расставания с сотрудником работодатели используют редко (рис. 1) [1].
Как итог, лишь у четверти всех соискателей (25%) возникало желание вернуться к прошлому работодателю, а 62% бывших работников никогда такого желания за собой не замечали [1].
Можно сказать, что большинство увольнений, совершаемых в компаниях на российском рынке, происходят с серьезными репутационными потерями для работодателя. Если учитывать то, насколько современный среднестатистический соискатель слабо, в сравнении с предыдущими поколениями, привязан к текущему месту работы (так, в США соискатель в возрасте от 18 до 37 лет в среднем меняет десять (!) рабочих мест [6]), то становится очевидной актуальность задачи повышения уровня влияния компаний на отношение к ним со стороны увольняемых работников.
На основе результатов опросов российских работодателей и соискателей, проведенных компанией Неа<!Ни^ег, а также статистических данных из других источников автором проведен сравнительный анализ характера использования российскими работодателями такого эффективного инструмента работы с увольняемыми сотрудниками, как аутплейсмент.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Рис. 1. Меры, предпринимаемые российскими работодателями для «смягчения» увольнений сотрудников [1]
Содержание программ аутплейсмента в России и за рубежом
Распространенным в странах Европы и Северной Америки способом смягчить последствия увольнений сотрудников является аутплейсмент. Практика аутплейсмента объединяет различные меры поддержки увольняемых сотрудников за счет бывшего работодателя, в том числе через оказание помощи в поиске нового места работы, что существенно отличает в лучшую сторону аут-плейсмент от других практик коммуникации с уволенным сотрудником.
Конкретные программы аутплейсмента могут включать в себя комплекс мероприятий, различных как по характеру взаимодействия с увольняемыми сотрудниками, так и по тем целям, которые они преследуют. В зависимости от того, кто именно осуществляет мероприятия, аутплей-смент делят на внутренний и внешний. Внутренний аутплейсмент осуществляется за счет собственных кадровых ресурсов самой компании. Внешний аутплейсмент осуществляется внешними провайдерами — официальными кадровыми или консалтинговыми агентствами. При этом существуют промежуточные варианты, когда работодатель может точечно привлекать внешних специалистов для работы с сокращенным персоналом (например, профессионального психолога).
Внутренний аутплейсмент может включать в себя такие меры, как:
■ подготовка рекомендательных писем;
■ информирование о правах и гарантиях увольняемого сотрудника;
■ помощь в составлении резюме и подготовке к будущим собеседованиям со стороны НИ,-менеджера компании;
■ обратная связь относительно навыков и сильных сторон кандидата;
■ консультация относительно предпочтительных способов поиска работы и состояния рынка труда в целом;
■ предоставление технических средств и рабочего времени для поиска работы;
■ психологическая помощь при увольнении и др.
Основным плюсом внутреннего аутплейсмен-та относительно внешнего считается его более низкая стоимость. В то же время минусом внутреннего аутплейсмента может быть невозможность качественного осуществления некоторых мер из-за недостаточной подготовки сотрудников НИ,-департамента или их излишней загруженности, что является причиной частого аутсорсинга данных функций в кадровых или кон-
салтинговых агентствах (т.е. внешнего аутплейсмента).
Крупнейшие зарубежные кадровые агентства обычно включают в программы аутплейсмента следующие меры:
■ комплексную оценку профессионального опыта специалиста;
■ его соответствие требованиям рынка;
■ психологическую поддержку;
■ подготовку резюме;
■ обучение навыкам самопрезентации;
■ основы прохождения собеседований;
■ активное продвижение кандидата на рынке труда (например, прямое предложение резюме кандидата потенциальным работодателям, помощь в работе с кадровыми агентствами, публикация резюме на работных сайтах и организация взаимодействия с работодателями и т.д.).
Реже встречаются такие меры, как:
■ подготовка рекомендательных писем;
■ оптимизация профилей соискателей в социальных сетях;
■ подготовка онлайн-презентаций кандидата;
■ представление технических средств для доступа к сервисам поиска работы (планшетов, аккаунтов в специализированных сервисах).
В программы аутплейсмента, предлагаемые российскими консалтинговыми компаниями и кадровыми агентствами, как правило, входят:
■ подготовка резюме;
■ обзор рынка труда;
■ содействие в трудоустройстве соискателя.
В большинстве российских кадровых
агентств содержание конкретных пакетов мер может зависеть от индивидуальной категории соискателя. Так, для персонала начального уровня проводятся исследования рынка труда (как правило, включает исследование средней заработной платы для необходимого специалиста, обзор возможных работодателей, обзор спроса на данную категорию персонала и так далее), подготовку резюме и его размещение на специализированных ресурсах для поиска работы, предоставление резюме возможным работодателям, получение от них обратной связи, организация интервью. Специалистам более высоких категорий и руководителям могут также предоставляться консультации для оценки преимуществ сопровождаемого кандидата и поиска зон развития, осуществление постоянной связи с индивидуальным консультантом соискателя, изменение резюме в зависимости от конкретной вакансии и т.д.
Таким образом, аутплейсмент, осуществляемый внешними провайдерами, обычно включает больший спектр возможных мер помощи соискателям. Это преимущество порождает и главный минус внешнего аутплейсмента — дорогая стоимость, которая в среднем составляет от одной до трех месячных зарплат для одного сопровождаемого специалиста [2].
Цели аутплейсмента
В зависимости от «оптики» исследования практика аутплейсмента может рассматриваться и как антикризисный менеджмент, и как способ повышения репутации работодателя на рынке труда, и как инструмент управления карьерой и занятостью персонала.
Цели аутплейсмента также лежат сразу в нескольких плоскостях.
1. Аутплейсмент является способом «мягкого» увольнения сотрудников и позволяет поддерживать имидж работодателя на рынке труда.
2. Аутплейсмент оказывает содействие в дальнейшем трудоустройстве специалистов и таким образом выступает как элемент общей борьбы с безработицей и социальной ответственности бизнеса. В некоторых странах Европы (например, в Бельгии) оказание услуг аутплейсмента является законодательным требованием ко всем компаниям, увольняющим своих сотрудников [3].
3. Аутплейсмент позволяет влиять на внутренний климат в компании — повышать лояльность персонала, влиять на моральное состояние сотрудников и являться частью корпоративной культуры. Таким образом, аутплейсмент является многофункциональным инструментом, характер использования которого зависит сразу от нескольких факторов и потребностей работодателей.
Использование аутплейсмента в России и за рубежом
В некоторых странах аутплейсмент является крайне распространенной практикой на рынке труда. Так, в США аутплейсмент используют до 80% всех работодателей, кроме того, эта услуга включена в половину (по разным данным — от 49% до 52%) всех социальных пакетов на рынке труда. В Японии аутплейсмент является частью кадровой политики 30% компаний. В Великобритании 96% компаний оказывают ту или иную поддержку увольняемому персоналу. В европейских странах от 15% до 20% компаний так или иначе облегчают для сотрудников уход и поиск новой работы [4].
В России аутплейсмент представлен на рынке труда гораздо в меньшей степени. По данным кадрового агентства Kelly Services, 14% компаний на российском рынке используют аутплейсмент [4]. Согласно данным компании Head-Hunter, таких компаний на рынке может быть больше — до 27%, но большая часть работодателей используют аутплейсмент «от случая к случаю». На постоянной основе используют аутплейсмент всего 10% компаний на российском рынке, причем только 2% делают это для всех категорий персонала, и 8% — только для некоторых. Еще 17% всех компаний на рынке так или иначе используют аутплейсмент, но делают это очень редко. Всего 11% компаний не использовали аутплейсмент, но имеют такие планы (по состоянию на 2017 г.). Больше половины компаний (61%) не использовали и не собирались использовать аутплейсмент в своей практике [1].
Согласно данным опроса HeadHunter, основной причиной отказа от аутплейсмента является «политика компании» — 27% работодателей сознательно не используют аутплейсмент, считая его не подходящим для собственной стратегии управления персоналом. Примерно столько же работодателей (24%) не используют аутплей-смент, так как ничего не знают о данной практике. У 16% нет уверенности в том, что услуга аутплейсмента является эффективной. Столько же работодателей (16%) отказываются от аутп-лейсмента из-за его высокой стоимости [1]. Подробные результаты опроса работодателей приведены на рис. 2.
Как отмечают некоторые исследователи, в то время как в зарубежных компаниях одним из условий аутплейсмента обычно является гарантированное трудоустройство специалиста, российские компании зачастую выбирают минимальный пакет мер помощи уволенным сотрудникам. В то же время, как показывают результаты опроса российских работодателей относительно целей и задач аутплейсмента, абсолютное большинство компаний одной из основных задач видят реальную помощь бывшему сотруднику в трудоустройстве — этот пункт отметили 93% компаний среди тех, кто использует аутплейсмент. Еще 82% компаний отметили важность сохранения лояльности сотрудников внутри организации.
От 70% до 75% компаний отметили важность таких задач, как формирование положительного имиджа фирмы на рынке труда, снижение негативных эмоций от увольнения сотрудника, а также снижение риска конфликтных увольнений [1].
Рис. 2. Причины, по которым работодатели отказываются от использования аутплейсмента [1]
Выводы
Несмотря на то, что увольнение сотрудников более чем в половине случаев оставляет негативные впечатления о компании, такой инструмент смягчения последствий увольнений, как аутплей-смент, не используется подавляющим числом российских работодателей. Одной из причин этого может быть недостаточная с точки зрения компаний эффективность аутплейсмента в решении тех задач, которые ставят перед ним работодатели, а именно — оказании реальной помощи сотруднику в поиске работы. Причиной этого могут служить разнообразные факторы — от недостаточно качественных услуг, оказываемых внешними провайдерами, до состояния рынка труда в целом, когда конкуренция за рабочие места не оказывается обострена в достаточной степени (как, например, в западных странах, где аутплейсмент пользуется большей популярностью).
Однако аутплейсмент в России достаточно эффективен для решения точечных задач, и компании используют его в тех ситуациях, когда необходимо избежать репутационных и иных рисков в связи с увольнением конкретных сотрудников. Повлиять на степень популярности использования аутплейсмента могло бы принятие законодательных мер, обязывающих работодателей оказывать меры содействия уволенным сотрудникам в поисках новой работы, однако с учетом относительно низкого уровня безработицы в России создание такой дополнительной нагрузки на предприятия может стать крайне излишней мерой. Введение рассматриваемых требований к работодателям может быть разумным для конкретных регионов или категорий персонала, испытывающих наиболее явные проблемы с поиском работы.
Список литературы
1. Альманах HeadHunter 2016 [Электронный ресурс] // URL: https://hh.ru/article/19469
2. Архипова Н.И., Назайкинский C.B., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом. М.: Проспект, 2018.
3. Поборчая Д.Ю. Преимущества и недостатки аутплейсмента персонала организации // Научные исследования и разработки молодых ученых. 2016. № 9-2.
4. Долженкова Ю.В., Сидоркина C.B., Строганова Е.Я. Аутплейсмент: организационно-методические аспекты и практика применения в условиях кризиса // Вестник НГУЭУ. 2016. № 4.
5. Долженкова Ю.В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления // Вестник Омского университета. Экономика. 2017. № 6. С. 42—47.
6. Комарова ТА Применение программы аутплейсмента при высвобождении персонала в организации // Управленец. 2013. № 3. С. 23—28.
7. Доморников А.Н. Метод увольнения или «Аутплейсмент» // Символ науки. 2016. № 12-3. С. 31—38.
8. Пашина ДД., Салахиева М. Аутплейсмент как эффективный инструмент развития персонала // Экономика и современный менеджмент. Новосибирск: СибАК, 2012.
9. O'Brien J. Employee Onboarding: an Analysis of Best Practice in Employee Onboarding and Their
Implementation in the Financial Services Industry in Ireland. [Электронный ресурс] // URL: http:// trap.ncirl.ie/868/1/johnobrien.pdf
10. Tikhonov A.I. (2019) Applying of employer branding system in the IT-companies' human resource management // Espacios. Т. 40. № 38. P. 23—29.
11. Tikhonov A.I. (2019) Using of networking in staff recruitment: recommendations and referral programs // Amazonia Investiga. 8 (19). P. 521 — 528.
12. KaOmierczyk J., Tarasova A., Andrianova E. (2020). Outplacement — An employment safety tool but not for everyone. The relationship between job insecurity, new job opportunities and outplacement implementation // Cogent Business and Management. 7(1).
13. Crouch L., Spiers A. (2018). Pheno-menological examination of the benefits of outplacement career and counseling services: The impact on recently downsized business professionals and military officers // Global Business & International Management Conference, 14 (2), 1-3.
14. Kuzior A., Kwilinski A., Tkachenko, V. (2019). Sustainable development of organizations based on the combinatorial model of artificial intelligence // Entrepreneurship and Sustainability, 7 (2), 1353—1376.
