CC BY
57аудит кадровых процессов как инструмент оценки системы управления персоналом организации
audit of hr processes as a tool for human resource management system assessment
ПОЛУЧЕНО 29.07.16 ОДОБРЕНО 30.10.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.17 УДК 658.3.07 DOI 10.12737/20919
катковская и.в.
Магистрант кафедры Управления образованием Национального исследовательского Томского государственного университета, г. Томск
katkovskaya i.v.
Master Student, National Research Tomsk State University, Tomsk e-mail: irinka.katkovskaya@gmail.com
Аннотация
В статье излагается сущность аудита кадровых процессов организации. Дан подробный обзор понятий «аудит», «HR — аудит», «аудит кадрового потенциала», «социальный аудит», «аудит кадровых процессов». Рассмотрены тенденции рынка аудита и консалтинга в области управления персоналом. Представлены основные направления и содержание HR — аудита. Обоснована целесообразность рассмотрения аудита кадровых процессов в качестве отдельной управленческой деятельности. Анализируется взаимосвязь видов аудита в системе управления персоналом организации и возможные закономерности их функционирования. Предложены уровни аудита кадровых процессов по полноте охвата исследования. Определены актуальные направления исследований в области аудита кадровых процессов организации. В основу настоящей статьи положены материалы курсовых работ и результаты выпускной квалификационной работы автора по проблеме.
Ключевые слова: кадровый аудит, аудит кадрового потенциала, аудит кадровых процессов, закономерности и взаимосвязи, система управления персоналом.
Abstract
The article describes the essence of the audit of HR processes organization. Concepts «audit», «human resources audit», «audit of personnel potential», «social audit», «audit of HRprocesses» are studied in details. The tendencies in the market of audit and consulting services in the field of personnel management. The main directions and content HR — audit. The expediency of consideration of the audit of HR processes as a separate management is justified. The relation types of audit in the organization of personnel management system and possible regularities of their functioning are analyzed. The levels of audit of HR processes of completeness study are proposed. The article determines the relevance of research in the field of audit of HR processes of the organization. This article is based on materials of the author's term papers and results of graduation thesis relating to the problem.
Keywords: HR- audit, audit of personnel potential, audit of HR processes, regularities and interrelations, personnel management system.
актуальные направления аудита и консалтинга в области управления персоналом
Аудиторская деятельность сегодня является одним из наиболее часто используемых инструментов внешнего и внутреннего контроля эффективности деятельности организаций.
Большинство руководителей четко осознают необходимость проведения аудита различных систем управления, в том числе системы управления персоналом организации. В условиях постоянного развития бизнеса возрастает потребность менеджеров и руководителей в информационном обеспечении процессов принятия решений, их исполнения и контроля, о чем свидетельствуют лучшие практики, в том числе зарубежные. Кроме того, любая организация, внедряющая и реализующая систему менеджмента качества, нуждается в аудите системы управления персоналом на регулярной основе. По мнению В.А. Старовойта и В.Н. Футина, «...кадровый аудит является инновационной технологией, важным инструментом организационного развития, поскольку позволяет эффективно использовать самые современные научные разработки» [1].
Вместе с тем кадровый аудит в России сегодня сталкивается с рядом проблем:
- отсутствие прямого законодательного регулирования данного вида аудита;
- отсутствие общей теоретической базы кадрового аудита, включая цели, задачи и методику его про ведения;
- неопределенность терминологии в области аудита трудовых отношений.
Кроме того, сегодня ухудшается ситуация на рынке аудита, наблюдается тенденция снижения темпов роста доходов аудиторско-консалтинговых групп от аудиторской деятельности в ситуации экономического и политического кризиса в стране. По статистическим данным рейтингового агентства ЯЛЕХ («Эксперт РА») за 2014 г., почти на 10% снизилось суммарное число аудиторов, задействованных в аудиторских проверках. Всего на аудите участники рэнкинга заработали в 2014 г. 31,1 млрд руб., что составляет 30% их суммарных доходов. Прирост выручки за год составил 1% против 7%, зафиксированных в 2013 г. (см. рис. 1) [2].
Причинами подобной ситуаци на рынке аудиторских услуг явяляется повсеместное стремление заказчиков сокращать затраты в новых экономических условиях. «Клиенты, попав в тяжелую финансовую ситуацию, в первую очередь начинают экономить на услугах, к которым относятся и услуги аудиторских компаний» [2], — отмечает П. Прудников, генеральный директор компании «Эконсфера».
I Темпы роста (%)
Рис. 1. Темпы роста выручки аудиторско-консалтинговых компаний (участники рэнкига) по видам услуг за 2014 г. (%)
Среди факторов, которые в будущем могут способствовать стабилизации рынка аудиторских услуг, по мнению самих участников рэнкинга, являются:
- повышенный спрос на программы сокращения издержек;
- повышенный спрос компаний на разработку стратегий развития;
- потребность в грамотном управлении финансами и активами;
- выход российских компаний на азиатские рынки капитала;
- активизация производственного и инженерного консалтинга (аудита);
- повышенный спрос на ГГ-консультации (системная интеграция и управленческий консалтинг);
- обязательный аудит;
- аудит консолидированной отчетности;
- аудит организаций финансового сектора.
Рассмотрим тенценции аудита и консалтинга непосредственно в области управления персоналом. На этом виде услуг (обучение и оценка персонала, кадровый консалтинг и т.д.) участники рэнкинга в 2014 г. заработали 2,3 млрд руб., динамика роста, по сопоставимым данным, составила 8% против минус 2% в прошлом году (см. рис. 2) [3].
Импульс роста HR-консультантам придали неизбежные в ходе кризиса сокращения штатов у клиентов, сокращения затрат на персонал, а в случае проведения серьезных организационных преобразований это нужно делать грамотно, без потери управляемости и непрерывности бизнеса. Кроме того, многие практики и исследователи отмечают, что нынешний рост потребностей связан с активной перестройкой в системообразующих компаниях (например, «Сбербанк», «Росатом», «Транснефть») процессов управления персоналом, что порождает высокий спрос на услуги HR-консал-
тинга. «Сейчас происходит смещение акцентов внимания от материальных активов к нематериальным, включая человеческие ресурсы. На первый план в таких компаниях выходят вопросы, как эффективнее воспользоваться имеющимся человеческим капиталом, как мотивировать и оценивать кадры, чтобы добиться большей интенсивности и большей продуктивности их работы», — поясняет М. Панченко, генеральный директор компании «МОЛГА Консалтинг» [3].
Сегодня актуальными выступают следующие направления аудита и консалтинга в области управления персоналом:
- антикризисный консалтинг в HR-сфере;
- управление эффективностью, в том числе разработка КРГ;
- анализ и перестройка процессов управления персоналом;
- разработка и стандартизация инструментов оценки и развития персонала.
Аудит кадровых процессов, несомненно, — новое и актуальное направление управленческой деятельности.
Вместе с тем множество вопросов в этой области остаются неизученными: стандартизация методики проведения аудита кадровых процессов, совершенствование и разработка показателей аудита, выделение этапов проведения аудита кадровых процессов. Кроме того, актуальным вопросом выступает разработка методов и инструментов диагностики кадровых процессов, особенно на их стратегическом уровне. Все это негативно отражается на качестве результатов аудита и его управленческой ценности. Таким образом, важно понять, каким образом нужно осуществлять аудит кадровых процессов, на что нужно акцентировать внимание. Можно ли выделить основные принципы, закономерности аудита кадровых процессов? Прежде чем ответить на данный вопрос, следует разграничить основные понятия, используемые в данной исследовательской области.
-10 -5 о
I Прирост (И)
Рис. 2. Темпы роста выручки аудиторско-консалтинговых групп (участники рэнкинга) по направлениям консалтинга за 2014 г. (%)
hr-аудит как интегративная категория
Термин аудит (от лат. audit — слушает) обычно связывают с процедурой независимой оценки, контролем, ревизией хозяйственной деятельности предприятия, системы, процесса или продукта. Согласно руководству по аудиту систем менеджмента (ISO 19011:2011) аудит — это систематический, независимый и документированный процесс получения информации о состоянии какой-либо системы управления в организации (свидетельств аудита) и ее объективного оценивания (данные аудита), чтобы определить степень соответствия должному состоянию (критерии аудита — совокупность требований, эталон) [4, с. 1—9]. Целью аудита, так или иначе, является определение соответствия характеристик продукта или процесса определенным требованиям, рабочим инструкциям, техническим предписаниям, нормативным документам, а также требованиям потребителя. Таким образом, аудит направлен на оценку качества продукта или процесса и последующего его улучшения, приведение в должное состояние.
При всем этом важно разделять такие понятия, как кадровый аудит, аудит персонала, аудит кадрового потенциала, аудит кадровых процессов. Здесь возникают некоторые затруднения, так как мнения авторов по определению данных терминов и их ключевых показателей зачастую разделяются. В научных публикациях встречаются разные виды аудиторской проверки кадровой составляющей организации, а также различные концепции аудита, что свидетельствует о неопределенности терминологии. В табл. 1 систематизированы взгляды разных авторов по определению основных терминов в области аудита системы управления персоналом организации [5—13].
Таблица 1
Значения терминов «кадровый аудит», «аудит персонала», «аудит кадрового потенциала», «аудит человеческих ресурсов» в работах различных авторов
Окончание табл. 1
термин Значение
Аудит персонала Система оценки эффективности деятельности трудовых ресурсов и состояния социально-трудовых отношений В.М. Лаврентьева Л.С. Морозова Е.А. Васильева
Оценка качественных и количественных характеристик персонала, гарантирующих достижение поставленных целей организации; диагностика соответствия персонала ее целям и ценностям Д.А. Кураева Н.Р. Хадасевич
Определение, оценка личностного потенциала сотрудников, их соответствия корпоративной культуре и ценностям компании Г.И. Сидунова М.Ю.Кондауров Е. А. Митрофанова
Аудит кадрового потенциала Система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы развития кадров в компании Л. Дудаева И.Ерёмина А. Каримов Н.В. Гончар
Организационно-кадровый аудит Оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития Т.Ю. Базаров БЛ. Еремин
Аудит человеческих ресурсов Общий контроль качества управления человеческими ресурсами отдельного подразделения или компании в целом W. Werther K. Davis H. Schwind
Комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации К.А. Тарасов АЛ. Жуков
Формализованные действия, направленные на изучение и оценку текущего состояния человеческих ресурсов в организации С.К. Мордовин
термин Значение
Кадровый аудит Процесс, требующий неформального и творческого подхода, который помогает оценить деловые и профессиональные качества работника, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия на него с целью повышения уровня его профессиональной деятельности А.Н. Митин А.Э. Федорова А.В. Овчинникова Ю.А. Ткарева
Своеобразный инструмент диагностики и оценки соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития И.И. Кудинцев
Комплекс процедур, направленных на оценку эффективности существующей системы управления персоналом компании, соответствия кадрового потенциала компании, ее целям и стратегии М.А. Назаренко А.Ю. Котенцов Е.А. Аверьянов Г.С. Сергеев Л.С. Духнина Е.И. Лысенко
Независимая комплексная оценка системы кадрового документооборота, процедур, стандартов и технологий создания кадровой документации, а также ее проверка на предмет полноты состава и соответствия оформления действующему законодательству К.Н. Деревянко
HR-аудит Комплексная оценка эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу развития организации и стратегическим задачам бизнеса К.Н. Деревянко
Социальный аудит Инструмент руководства, управления и наблюдения, который дает возможность оценить способность организации управлять возникающими социальными проблемами, вызванными профессиональной деятельностью Р. Ватье
Независимая деятельность по наблюдению, анализу, оценке и выработке рекомендаций, деятельность, основывающуюся на методологии и использующую методы, определить сначала сильные стороны и проблемы в области использования персонала — в форме затрат и рисков Пьер Канду
Способ всесторонней и объективной оценки состояния социальных отношений на различных уровнях (корпоративном, муниципальном, отраслевом, региональном, национальном), позволяющий выявить потенциальные угрозы ухудшения социального климата, вскрыть резервы развития человеческих ресурсов А.А. Шулуса Ю.Н. Попова
В результате изучения литературных источников можно заметить, что каждый из терминов имеет свою направленность, цель и круг рассматриваемых вопросов. Отметим, что понятия «аудит персонала» и «аудит кадрового потенциала» тесно взаимосвязаны. На наш взгляд аудит кадрового потенциала является более широким понятием и может включать в себя аудит персонала, так как предполагает не просто оценку качественных или количественных характеристик персонала, но и совокупность всех его потенциальных (скрытых) возможностей (квалификационный потенциал; интеллектуальный потенциал; инновационный потенциал; культурно-моральный потенциал, физический потенциал и т.д.). Таким образом, объектом аудита персонала является трудо-
вой коллектив предприятия, различные стороны его производственной деятельности.
В ряде европейских стран аудит в трудовой сфере именуется как «социальный аудит» и больше ориентирован на оценку уровня социальной напряженности в коллективе, состояние инновационного потенциала, источников сопротивления изменениям.
Заметим, что термины «НЯ-аудит», «кадровый аудит» и «аудит человеческих ресурсов» имеет одну направленность, и большинство авторов дают им следующее определение: «.комплекс процедур, направленных на оценку эффективности существующей системы управления персоналом компании, а также соответствия кадрового потенциала компании, ее целям и стратегии» [10]. Кадровый аудит выступает своего рода методом мониторинга эффективности систем управления человеческими ресурсами.
По мнению некоторых авторов, понятия «аудит знаний», «кадровый аудит» и «аудит персонала» пересекаются, дополняя друг друга.
«Аудит знаний — это 1) проверка систематического научного исследования и оценки явных (сосредоточенных в документах и базах данных) и неявных (сосредоточенных в людях) знаний компаний; 2) оценка текущих достижений организации в сфере управления знаниями, а также выявление источников и неявных знаний» [14. с. 196].
М.Ю. Кондауров рассматривает кадровый аудит как ин-тегративную категорию, включающую аудит персонала, частично аудит знаний, а также аудит деятельности кадровых структур. Данные подтипы кадрового аудита, по его мнению, «.позволяют диагностировать в полном объеме всю кадровую работу предприятия, начиная от диагностики кадровых структур, которые занимаются формированием, использованием и развитием персонала, и заканчивая диагностикой личностного и профессионального потенциала каждого специалиста» [11].
Остается понять, какое место в данной системе занимает аудит кадровых процессов. Он представляет собой отдельный компонент кадрового аудита или вытекает из основных составляющих кадрового аудита? Каким образом должен осуществляться аудит кадровых процессов? Каковы основные закономерности его функционирования? На основе изложенного выше можно утверждать, что аудит кадровых процессов, заключается в оценке общей эффективности кадрового процесса, его отдельных процедур, мероприятий (компонентов), кроме того, оценке соответствия процесса кадровой политике, стратегии, целям и ценностям организации. Некоторые авторы (Н.В. Гончар, Н.Л. Чуменко, В.Н. Черепанова, О.В. Устинова и др.) предпочитают рассматривать аудит кадровых процессов как составную часть аудита персонала предприятия, в том числе включая в основные параметры аудита трудового потенциала оценку мероприятий по планированию, набору, отбору, адаптации, обучению и мотивации персонала. Другая позиция (А.И. Пи-саревская, Ю.И. Мизик, М.А. Назаренко, А.Ю. Котенцов, Е.А. Аверьянов, Г.С. Сергеев, Г.И. Сидунова, М.Ю. Кондауров) предполагает рассмотрение аудита кадровых процессов в качестве отдельной управленческой деятельности. Кадровые процессы при этом выступают самостоятельным направлением в области аудита трудовых отношений и имеют собственные показатели оценки. На наш взгляд, аудит персонала и кадровых процессов являются разными составляющими кадрового аудита, так как существенно отличаются по содержанию и ключевым параметрам их оценки. Если придерживаться данной позиции, то НЯ-аудит схематично можно представить следующим образом (см. рис. 3).
Аудит кадровых процессов
Аудит службы управления персоналом
Рис. 3. HR-аудит как интегративная категория
hr-аудит: предпосылки аудита, цели, задачи и ключевые параметры анализа
Для того чтобы внести ясное разграничение по представленным компонентам НЯ-аудита, проанализируем возможные предпосылки, цели, задачи и ключевые параметры анализа по каждому из них. В табл. 2 и 3 собраны и систематизированы взгляды разных авторов по данному вопросу [12, 15-17].
Сравнительный анализ видов кадрового аудита позволил выявить, что предпосылки аудита, т.е. ситуации при которых возникает потребность в том или ином виде аудита, могут быть едиными для каждого из видов. Таким образом, результаты одного аудита могут выступать источником информации для другого аудита. Причина выявленных проблем может скрываться в любой из составляющих аудита в сфере трудовых отношений.
На рис. 4 представлен возможный сценарий взаимосвязи видов кадрового аудита.
Проанализируем приведенный сценарий аудита в системе управления персоналом организации. В примере представлен возможный симптом (предпосылка аудита) — неблагоприятный психологический климат, напряженная конфликтная обстановка в коллективе. Аудиторская проверка начинается с аудита персонала: анализируется структура персонала, среднесписочная численность, распределение персонала по категориям, возрасту, образованию, укомплектованность персонала. Далее анализируется отчетность по результатам оценки персонала, выясняется, как давно проводились мероприятия по обучению персонала, повышению уровня квалификации. На данном этапе можно обнаружить, например, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, не понимают, что от них требуется, не получают обратной связи по вопросам текущей работы, их деловые качества не соответствуют требованиям должности, не хватает знаний и практического опыта по некоторым аспектам работы. Поэтому возникают разногласия и конфликты, перекладывание друг на друга ответственности и т.д. Очевидно, что причина данной ошибки кроется в системе управления персоналом. Какие-то функции по управлению персоналом не работают. Следующий этап — аудит кадровых процессов, в ходе которого обнаруживаем, что система адаптации и обучения вновь пришедших сотрудников отсутствует. Аудит на данном этапе, конечно, может остановиться, и мы приступим к реализации
Таблица 2
Основные направления и содержаниеHR-аудита
Содержание HR-аудита
Аудит знаний
Аудит кадрового потенциала
Аудит службы управления персоналом
Аудит кадровых процессов
Явные (сосредоточенные в документах и базах данных) и неявные (сосредоточенные в людях) знания компании; Качественные характеристики персонала (про-фессионально-личност-ные качества отдельных руководителей, специалистов и работников, профессиональный опыт, владение ноу-хау, владение изобретениями, знание уникальной технологии производства, владение секретом, дипломом конкурентов)
Анализ структуры персонала: среднесписочная численность, распределение персонала по категориям, возрасту, образованию, укомплектованность персонала; Оценка соответствия деловых качеств сотрудника требованиям должности: анализ отчетности по результатам оценки персонала, исследование динамики повышения уровня квалификации персонала; Анализ результатов взаимосвязи деятельности персонала с оплатой труда: производительность труда, количество браков, уровень заработной платы, рентабельность персонала;
Анализ данных об использовании рабочего времени: расчет фонда рабочего времени, выявление простоев и потерь рабочего времени;
Изучение движения персонала: текучесть персонала, коэффициенты по обороту, постоянству кадров, выявление причин увольнения;
Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (семейное положения, обеспеченность жильем и др.); Анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий;
Диагностика управленческого, инновационного, интеллектуального, физического, мотивационного потенциала; Исследование социально-психологических аспектов трудовой деятельности (наличие формальных и неформальных групп, социально-психологический климат)
•Статус СУП на предприятии,
ее место и роль в организационной структуре предприятия;
• Внутреннее строение СУП;
• Распределение ответственности внутри подразделения;
• Оценка укомплектованности службы управления персоналом;
• Степень загруженности работников СУП (баланс рабочего времени сотрудников СУП);
• Степень взаимодействия СУП с другими структурными подразделениями организации;
• Оценка соответствия деловых качеств специалистов СУП требованиям должности (количество специалистов СУП, прошедших аттестацию);
• Оценка правильности применения менеджерами по персоналу разработанной методологии управления персоналом;
• Оценка согласия менеджеров
по персоналу с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, с соблюдением их предписаний и требований законодательства в своей работе;
• Оценка состояния нормативной базы СУП;
• Анализ информационного обеспечения службы управления персоналом;
• Оценка материально-технического обеспечения СУП
Оценка текущего состояния кадровой политики, стратегий кадровых процессов, степени их согласования с целями и ценностями организации,
Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями; Степень соответствия стратегий кадровых процессов жизненному циклу (стадии развития) организации; Степень соответствия стратегий кадровых процессов типу организационной культуры; Оценка эффективности проводимых мероприятий (элементов кадровых процессов, процедур) в рамках кадровых процессов (подбора, адаптации, обучения, мотивации и т.д.); Оценка состояния нормативной базы по каждому из процессов;
Оценка кадрового обеспечения по каждому из процессов;
Оценка материально-технического обеспечения по каждому из процессов
Таблица 3
Сравнительный анализ видов аудита в системе управления персоналом организации
Критерий сравнения
Вид аудита
Аудит кадрового потенциала
Аудит службы управления персоналом
Аудит кадровых процессов
Предпосылки аудита
Изменение стратегии, политики компании и необходимость выяснения готовности персонала (профессиональной и психологической) к работе в изменяющихся условиях, наличия желания и возможностей реализовывать новые цели; Необходимость решения вопроса о формировании кадрового резерва в связи с ростом организации, реструктуризации и т.д.;
При проведении массового высвобождения работников;
Неблагоприятный психологический климат (конфликтная обстановка); Высокая текучесть кадров; Очень большой штат (неэффективная организационная структура); Неудовлетворенность сотрудников политикой компании, уровнем заработной платы, системой служебного роста, условиями труда, стилем управления.
Изменение стратегии, политики компании и необходимость оптимизации структуры СУП и ее места в структуре организации;
При реорганизации организации в форме слияния;
Когда в состав организации входят обособленные структурные подразделения (представительство, филиал); При увольнении или переходе на другую работу сотрудника СУП; Для подготовки к плановой или внеплановой проверке контролирующих органов;
Отсутствие четкого и эффективного взаимодействия СУП с другими подразделениями организации; Неблагоприятный психологический климат (конфликтная обстановка); Отсутствие разработанной системы должностных прав и обязанностей сотрудников СУП; Высокая текучесть кадров; Неудовлетворенность сотрудников политикой компании, уровнем заработной платы, системой служебного роста, условиями труда, стилем управления.
Изменения на отраслевом рынке труда; Изменение стратегии, политики компании и необходимость приведения в соответствие стратегии кадровых процессов с новыми потребностями бизнеса; Когда в состав организации входят обособленные структурные подразделения (представительство, филиал), самостоятельно ведущие отдельные направления или всю систему управления персоналом;
При проведении массового высвобождения работников;
Для подготовки к плановой или внеплановой проверке контролирующих органов;
При оформлении кадровых документов для передачи на архивное хранение; При существенных изменениях в сфере законодательства, регламентирующего трудовые отношения; Неблагоприятный психологический климат (конфликтная обстановка); Высокая текучесть кадров; Очень большой штат (неэффективная организационная структура); Неудовлетворенность сотрудников политикой компании, уровнем заработной платы, системой служебного роста, условиями труда, стилем управления.
Окончание табл. 3
Критерий сравнения Вид аудита
Аудит кадрового потенциала Аудит службы управления персоналом Аудит кадровых процессов
Объект аудита Трудовой коллектив предприятия Служба управления персоналом в системе управления организацией и сотрудники СУП Кадровые процессы
Цели аудита (идеальное состояние) • Выявление явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом; • Создание сплоченной команды сотрудников, способной эффективно достигать поставленные тактические и стратегические цели компании • Выявление явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом; • Установление структуры СУП, которая отвечала бы сложившейся ситуации в организации и способной реализовы-вать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия • Выявление явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом; • Определение возможностей и последовательности реализации практических мероприятий по комплексному развитию и дальнейшему совершенствованию кадровых процессов организации
Задачи аудита • Оценка степени соответствия кадрового потенциала стратегическим компетенциям компании, ее общей стратегии, миссии и целям; • Оценка развитости механизмов актуализации кадрового потенциала, технологии его развития, воспроизводства и использования; • Построение профиля компетенций; • Диагностика специфики формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в коллективе; • Выявление источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций в компании и точек развития сопротивления изменениям; • Оптимизация кадрового состава организации; • Принятие решений о назначении на должность, изменении мотивацион-ной системы, структурной реорганизации, обучении персонала • Оценка СУП на предмет эффективности ее организационной и функциональной структуры; • Определение типа службы управления персоналом и ее роли в общей системе управления организацией; • Оценка качества проектирования внутренней структуры СУП; • Оценка уровня квалификации специалистов кадровой службы; • Оценка степени личного участия в управлении кадрами и эффективности работы каждого менеджера СУП; • Проверка и оценка соблюдения законодательства работниками СУП при оформлении кадровой документации; • Оценка соответствия действий сотрудников СУП установленным правилам и процедурам; • Выявление способностей, мотивации и потенциала работников службы управления персоналом • Оценка степени соответствия целей управления персоналом стратегии организации; • Определение эффективности и результативности отдельных направлений (элементов) кадровых процессов; • Выяснение наличия определенных функций, а также степени их соответствия стратегии управления персоналом и компании в целом; • Оценка кадровых процессов на предмет их развитости и прогрессивности используемых методов, технологий, инструментов в работе с персоналом; • Выявление всех случаев нарушения трудового законодательства с детальным описанием потенциальных рисков; • Минимизация негативных последствий нарушения трудового законодательства; • Выявление источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций в компании и точек развития сопротивления изменениям
Возможные результаты аудита • Список выявленных в ходе проверки проблем, ошибок, рисков; • Детально проработанная стратегия развития кадрового потенциала; • Разработанные механизмы вовлечения сотрудников в управленческие процессы; • Индивидуальные программы развития персонала; • Принятие решения о ротации кадров; • Принятие решения о введении новых мотивационных схем • План организационной и (или) функциональной структуры СУП исходя из специфики организации; • Схема взаимодействия СУП с другими структурными подразделениями; • Индивидуальные программы развития сотрудников СУП; • Принятие решение о переводе, повышении, об увольнении сотрудника СУП; • План оптимизации материально-технической базы службы управления персоналом • Детально проработанная концепция управления с определенными и однозначно описанными ИВ-процессами; • Официальный программно-политический документ, определяющий кадровую политику компании; • Проект положения об организации какого-либо кадрового процесса; • Список выявленных в ходе проверки проблем, ошибок, рисков в кадровых процессах и рекомендации по их устранению
Симптом (предпосылка аудита)
Аудит кадровых процессов
Аудит службы управления персоналом
г-----V->' Причина |->! Причина
Неблагоприятный психологический климат (конфликтная обстановка)
Несоответствие деловых качеств сотрудников требованиям должности
Отсутствие комплексной и стандартизированной системы
адаптации и обучения вновь пришедших сотрудников
Отсутствие должностной позиции в СУП, в обязанности которой входили бы задачи по первичной адаптации и обучению персонала
Оптимизация СУП (создание
отдела или должностной
позиции по адаптации и обучению персонала)
Рис. 4. Возможный сценарий взаимосвязи видов HR-аудита
плана по разработке и внедрению системы адаптации и обучения. Однако в ходе аудита СУП может выясниться, что в ней работают всего два менеджера по персоналу, которые и едва справляются с текущими задачами по подбору персонала и кадровому делопроизводству и на решение других актуальных вопросов времени совсем не остается. Таким образом, начинать оптимизационные действия нужно с укомплектования СУП, создания отдельного подразделения или должностной позиции по адаптации и обучению персонала, а далее — внедрять проект по разработке и стандартизации данных процессов.
закономерности аудита кадровых процессов
На основе представленных схем и аналитических таблиц можно выделить следующие основополагающие закономерности аудита кадровых процессов:
1. Присутствие системного объединения между элементами кадрового аудита. Чтобы оценить эффективность организации кадровых процессов предприятия, необходимо иметь частичное или полное представление о других составляющих кадрового аудита. Аудит отдельной функции управления персоналом, например подбора персонала, должен идти параллельно с другими составляющими кадрового аудита. Так, показатели движения персонала (текучесть кадров, коэффициент по обороту, постоянству кадров) указывают на качество организации процедур по привлечению, отбору и найму кандидатов. В то время как, например, статус службы управления персоналом на предприятии будет влиять на тип
кадровой политики, стратегию подбора персонала и ее место в системе управления организацией. Анализ и оценка одного показателя или явления в отрыве от других не дадут желаемого результата. Таким образом, в ходе аудита кадровых процессов необходим комплексный анализ, который предполагает изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики других показателей кадрового аудита.
2. Необходимость выделения нескольких уровней аудита кадровых процессов. Анализ возможных целей, задач и результатов аудита кадровых процессов позволил сделать вывод, что исследование кадровых процессов может проводиться на нескольких уровнях, подробное описание которых представлено в табл. 4.
Операционный уровень предполагает оперативный аудит отдельных кадровых процедур, например, аудит процедуры приема на работу, оформления трудовых отношений в рамках процесса подбора персонала организации. На управленческом уровне анализу подвергается вся система управления персоналом или отдельный процесс в системной взаимосвязи с другими процессами. На данном уровне также определяется, насколько правильно применяется разработанная методология реализации кадровых процессов и отдельных ее компонентов всеми участниками. При этом оцениваются управленческие воздействия, т.е. обязательные для выполнения и функциональные (рекомендательные) управленческие воздействия, анализируются особенности взаимодействия всех участников исследуемого процесса и заинтересованных лиц. В рамках данного уровня аудиторы анализируют факторы внешней и внутренней среды, влияющих на систему
Таблица 4
Уровни аудита кадровых процессов по полноте охвата исследования
Уровни аудита кадровых процессов по полноте охвата
«Функциональный» / «Операционный» (локальный экспресс-аудит) «Управленческий» (комплексный) «Стратегический» (корпоративный)
Характеристика • Оценка эффективности отдельных кадровых процессов, процедур; • Оперативность; • Фрагментарность (диагностика только приоритетных, одного или нескольких, направлений (элементов) кадровых процессов) • Оценка внутренней эффективности системы управления персоналом; • Комплексность; • Системность; • Учет особенностей кадровой политики организации, ситуации на отраслевом рынке труда; • Сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов • Оценка внешней эффективности системы управления персоналом; • Системность; • Учет стратегических целей организации, особенностей организационной культуры, стадии жизненного цикла, особенностей внешней среды организации
Что анализируем? • Отдельные кадровые процедуры и (или) часть кадровой документации, анализ которых позволит оценить состояние системы управления персоналом на текущий момент • Разработанную методологию реализации всех кадровых процессов или отдельных кадровых процессов в системной взаимосвязи с другими процессами; • Резервы использования современных кадровых технологий по различным элементам кадровых процессов; • Обязательные для выполнения и функциональные (рекомендательные) управленческие воздействия • Основные корпоративные ценности, стратегия развития компании; • Тенденции развития отрасли; • Наличие и правильный выбор стратегии управления персоналом и стратегий отдельных кадровых процессов
Цели/задачи • Представить результаты анализа общего состояния кадровых процессов организации с указанием типичных ошибок; • Провести аудит самых «опасных» нарушений в рамках ограниченного бюджета; • Оперативно оценить состояние одного или нескольких кадровых процессов, кадровой документации; • Максимально быстро начать подготовку к инспекционной проверке; • Оценить необходимость проведения полного аудита • Представить детализированный отчет по всем обнаруженным проблемам, ошибкам, нарушениям в кадровых процессах; • Провести оценку соответствия всех локальных нормативных актов, относящихся к работе кадровой службы, требованиям трудового законодательства РФ и кадровой политики компании; • Выявить системные ошибки при оформлении кадровых документов и процедур; • Основательно подготовиться к инспекционной проверке • Провести комплексную организационную диагностику, выявить типичные управленческие ошибки, наличие и особенности стратегии развития компании и системы управления персоналом; • Оценить степень соответствия целей управления персоналом стратегии организации; • Проверить все обязательные кадровые документы; • Проверить локальные нормативные акты организации; • Проверить все кадровые процедуры; • Проверить работу кадровой службы с персональными данными
Периодичность проведения 1-3 раза в год; Инициативный аудит 1 раз в год; Инициативный аудит 1 раз в три года; Инициативный аудит
управления персоналом; уровень согласованности целей, стратегии всей системы управления персоналом или отдельного процесса с целями и стратегией всей организации. Соответствие целей кадровых процессов потребностям бизнеса, как первостепенного принципа функционирования любой системы, признается многими авторами [18; 19, с. 84].
Стратегический уровень аудита кадровых процессов, на наш взгляд, является самым значимым и в то же время самым сложным, так как предполагает исследование не только отдельных элементов процесса, но и политику предприятия в целом. Такой комплексный подход к оценке кадровых процессов трудоемок, но позволяет более полно проанализировать ситуацию и сделать результаты аудита качественными и достоверными. Можно, конечно, отдельно оценить правильность организации отдельных кадровых процедур относительно нормативных правовых актов, локальных актов предприятия, системы менеджмента качества и в целом общепринятого в управленческой практике нормативного состояния данной процедуры, однако это не даст полной картины о качественном состоянии, степени соответствия процедуры кадровой политике и стратегии предприятия. Следовательно, на стратегическом уровне оценки кадровых процессов необходимо сначала собрать и систематизировать общую информацию об исследуемой организации и ее стратегических целях. Сбой может проявиться на любом из уровней оценки, в том числе возможны сбои именно на важном стратегическом уровне.
Итак, аудит кадровых процессов представляет собой один из системообразующих элементов НЯ-аудита в системе управления персоналом организации, тесно взаимосвязанного с результатами аудита трудового потенциала, кадровых служб и знаний компании. Цель НЯ-аудита — выявление недостатков, затруднений и сбоев в работе всей системы управления персоналом. В то время как аудит кадровых процессов имеет собственные предмет и цели и может проводиться в рамках НЯ-аудита или самостоятельно как консалтинговая услуга, с выдачей клиенту отчета с рекомендациями.
Актуальность НЯ-аудита сегодня объясняется также ролью самого управления в современном информационном обществе — оно все больше и больше опирается на знания. Сегодня информация и знания по праву занимают место важнейшего ресурса, обеспечивающего функционирование общественной системы. Проникая во все сферы общественной жизни, информатизация в том виде, в котором мы ее наблюдаем сегодня, не имеет аналогов в природе. «Сегодня уже недостаточно рассуждать о необходимости актуальной и достоверной информации для реализации управления. Мы живем не в мире, о котором у нас есть какая-то информация. Напротив, мы обитаем в мире, созданном информацией» [20]. «Производство знаний — вот новое предназначение бизнеса» [21]. Следовательно, деятельность по кадровому аудиту, в том числе по аудиту кадровых процессов, может способствовать анализу и накоплению этих знаний, переходу организации на новые уровни развития.
Дальнейшее изучение темы в области аудита кадровых процессов предполагает:
- конкретизацию содержания и параметров аудита кадровых процессов;
- использование указанных принципов и закономерностей для построения технологии аудита кадровых процессов;
- поиск и разработку методов, инструментов диагностики кадровых процессов, особенно на их стратегическом уровне;
- определение места аудита кадровых процессов в системе управления персоналом организации;
- определение возможного внешнего выхода, экономического эффекта аудита кадровых процессов в организации.
литература
1. Старовойт В.А. Кадровый аудит как условие организационного развития [Текст] / В.А. Старовойт, В.Н. Футин // Мир транспорта. — 2011. — № 4. — С. 156-160.
2. Российский аудит, 2014 год [Электронный ресурс]: Рейтинговое агентство REAX («Эксперт РА»). — URL: http:// raexpert.ru/ratings/auditors/2014/ (дата обращения: 01.07.2016).
3. Российский консалтинг, 2014 год [Электронный ресурс]: Рейтинговое агентство REAX («Эксперт РА»). — URL: http://raexpert.ru/ratings/consulting/2014/ (дата обращения: 01.07.2016).
4. ИСО 19011-2011. Межгосударственный стандарт. Руководство по аудиту систем менеджмента; введ. 2011-11-11. — 55 с.
5. Васильева Е.А. Аудит трудовых ресурсов как диагностический инструмент в системе управления предприятием [Текст] / Е.А. Васильева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2011. — № 24. — С. 70-75.
6. Солодова Н.Г. Особенности кадрового аудита при антикризисном управлении [Текст] / Н.Г. Солодова, Л.В. Клейменова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2011. — № 6. — С. 104-108.
7. ДеревянкоК.Н. Кадровый аудит в системе прочих аудиторских услуг [Текст] / К.Н. Деревянко // Сибирская финансовая школа. — 2013. — № 2. — С. 97-100.
8. Сидунова Г.И. Кадровый аудит как инструмент реструктуризации кадрового потенциала предприятия [Текст] / Г.И. Сидунова, М.Ю. Кондауров // Грани познания. —
2011. — № 3. — С. 92-96.
9. Гончар Н.В. Ключевые параметры аудита трудового потенциала [Текст] / Н.В. Гончар // Современное инновационное общество: динамика становления, приоритеты развития, модернизация: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные аспекты. Материалы международной научно-практической конференции. — 2015. — С. 68-71.
10. НазаренкоМ.А. Кадровый аудит в системе управления персоналом [Текст] / М.А. Назаренко [и др.] // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2014. — № 7. — С. 138, 139.
11. Кондауров М.Ю. Аудит кадрового потенциала на предприятии [Текст] / М.Ю. Кондауров // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. —
2012. — № 3. — С. 110-112.
12. Кураева Д.А. К вопросу об аудите использования кадрового потенциала организации [Текст] / Д.А. Кураева, Н.Р. Хадасевич // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2014. — № 10. — С. 34-37.
13. ШулусаА.А. Социальный аудит [Текст]: учебник для вузов / А.А. Шулуса, Ю.Н. Попова. — М.: АТИСО, 2008. — 524 с.
14. Коулопоулос Т.М. Управление знаниями [Текст] / Т.М. Ко-улопоулос, К. Фраппаоло. — М.: Эксмо, 2008. — 218 с.
15. Денежкина А.В. Аудит службы управления персоналом [Текст] / А.В. Денежкина, В.В. Протасова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». — 2008. — № 1. — С. 84-88.
16. Писаревская А.И. Методика внутреннего аудита персонала на предприятии [Текст] / А.И. Писаревская, Ю.И. Ми-зик // Проблемы и перспективы экономики и управления. — 2013. — № 4. — С. 51-60.
17. Чуменко Н.Л. Стратегический уровень проведения организационно-кадрового аудита [Текст] / Н.Л. Чуменко // Микроэкономика. — 2008. — № 7. — С. 65-71.
18. Ананьева Т. Принципы и методы подбора персонала в компанию [Текст] / Т. Ананьева // Менеджмент сегодня. — 2004. — № 3. — С. 49-52.
19. Беляев А.А. Системология организации [Текст] / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 184 с.
20. Чайковский Д.В. Проблема управления в контексте общества информации и коммуникации [Текст] / Д.В. Чайковский // Известия Томского политехнического университета. — 2010. — № 6. — С. 100-104.
21. Адлер Ю.П. Пути развития менеджмента [Текст] / Ю.П. Адлер // Менеджмент качества. — 2008. — № 1. — С. 4-14.
references
1. Starovoyt V.A. Kadrovyy audit kak uslovie organizatsionnogo razvitiya [HR audit as a condition of organizational development]. Mirtransporta [World Transport]. 2011, I. 4, pp. 156-160.
2. Rossiyskiy audit, 2014 god [The Russian Audit, 2014]. Reytin-govoe agentstvo REAX («Ekspert RA») [Rating agency REAX ("Expert RA")]. Available at: http://raexpert.ru/ratings/audi-tors/2014/ (accessed 01 July 2016).
3. Rossiyskiy konsalting, 2014 god [Russian Consulting]. Reytin-govoe agentstvo REAX («Ekspert RA») [Rating agency REAX («Expert RA»)]. Available at: http://raexpert.ru/ratings/ consulting/2014/ (accessed 01 July 2016).
4. ISO 19011 — 2011. Mezhgosudarstvennyy standart. Rukovodstvo po auditu sistem menedzhmenta [ISO 19011 — 2011. Interstate standard. Audit Management System Manual]. 2011. 55 p.
5. Vasil'eva E.A. Audit trudovykh resursov kak diagnosticheskiy instrument v sisteme upravleniya predpriyatiem [Audit of labor resources as a diagnostic tool in the enterprise management system]. Vestnik Volzhskogo universiteta im. V.N. Tatishcheva [Bulletin of the Volga University. VN Tatishchev]. 2011, I. 24, pp. 70-75.
6. Solodova N.G. Osobennosti kadrovogo audita pri antikrizisnom upravlenii [Features staff audit at crisis management]. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii [Bulletin of Irkutsk State Economic Academy]. 2011, I. 6, pp. 104-108.
7. Derevyanko K.N. Kadrovyy audit v sisteme prochikh auditor-skikh uslug [HR audit in the system of other audit services]. Sibirskaya finansovayashkola [Siberian financial school]. 2013, I. 2, pp. 97-100.
8. Sidunova G.I. Kadrovyy audit kak instrument restrukturizatsii kadrovogo potentsiala predpriyatiya [HR audit as a tool for the restructuring of the company staff potential]. Grani poznaniya [Edges of knowledge]. 2011, I. 3, pp. 92-96.
9. Gonchar N.V. Klyuchevye parametry audita trudovogo potentsiala [Key parameters of the audit of the labor potential]. Sovre-mennoe innovatsionnoe obshchestvo: dinamika stanovleniya, prioritety razvitiya, modernizatsiya: ekonomicheskie, sotsial'nye, filosofskie, pravovye, obshchenauchnye aspekty. Materialy mezh-
dunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Modern innovative society: the dynamics of the formation, development priorities, modernization: economic, social, philosophical, legal, general scientific aspects. Proceedings of the international scientific-practical conference]. 2015, pp. 68—71.
10. Nazarenko M.A. Kadrovyy audit v sisteme upravleniya per-sonalom [HR audit HR control system]. Mezhdunarodnyy zhur-nal prikladnykh i fundamental'nykh issledovaniy [International Journal of Applied and Basic Research]. 2014, I. 7, pp. 138—139.
11. Kondaurov M.Yu. Audit kadrovogo potentsiala na predpriyatii [An audit of personnel potential of the enterprise]. Izvestiya Volgogradskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta [Proceedings of the Volgograd State Pedagogical University]. 2012, I. 3, pp. 110-112.
12. Kuraeva D.A. K voprosu ob audite ispol'zovaniya kadrovogo potentsiala organizatsii [On the question of the use of audit organization staff potential]. Ekonomika i upravlenie: analiz ten-dentsiy i perspektiv razvitiya [Economy and Management: analysis of trends and prospects for development]. 2014, I. 10, pp. 34-37.
13. ShulusaA.A., PopovaYu.N. Sotsial'nyy audit [Social audit]. Moscow, ATISO Publ., 2008. 524 p.
14. Koulopoulos T.M. Frappaolo K. Upravlenieznaniyami [Knowledge Management]. Moscow, Eksmo Publ., 2008. 218 p.
15. Denezhkina A.V. Audit sluzhby upravleniya personalom [Audit Human Resources Department]. VestnikOmskogo universiteta. Seriya «Ekonomika» [Herald of Omsk University. "Economy" series]. 2008, I. 1, pp. 84-88.
16. Pisarevskaya A.I. Metodika vnutrennego audita personala na predpriyatii [The methodology of the internal audit staff in the enterprise]. Problemy i perspektivy ekonomiki i upravleniya [Problems and Perspectives of Economics and Management]. 2013, I. 4, pp. 51-60.
17. Chumenko N.L. Strategicheskiy uroven' provedeniya organi-zatsionno-kadrovogo audita [The strategic level of the organization-personnel audit]. Mikroekonomika [Microeconomics]. 2008, I. 7, pp. 65-71.
18. Anan'eva T. Printsipy i metody podbora personala v kompaniyu [Principles and methods of recruitment to the company]. Me-nedzhmentsegodnya [Management today]. 2004, I. 3, pp. 49-52.
19. Belyaev A.A. Korotkov E.M. Sistemologiya organizatsii [Siste-mologiya organization]. Moscow, INFRA-M Publ., 2000. 184 p.
20. Chaykovskiy D .V. Problema upravleniya v kontekste obshchest-va informatsii i kommunikatsii [The problem of governance in the context of the information society and communication]. Izvestiya Tomskogo politekhnicheskogo universiteta [Bulletin of the Tomsk Polytechnic University]. 2010, I. 6, pp. 100-104.
21. Adler Yu.P. Puti razvitiya menedzhmenta [Ways of Development Management]. Menedzhment kachestva [Quality Management]. 2008, I. 1, pp. 4-14.
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
эмоциональное лидерство. искусство управлять людьми на основе эмоционального интеллекта
М.: Альпина Паблишер, 2017,302с.
Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию — бизнес идет ко дну. Используя данные многолетних наблюдений за компаниями мирового уровня, авторы показывают, что «эмоциональные лидеры» — будь то управляющие, менеджеры или политики — отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. В книге рассказано о том, почему лидер способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать активность, и показано, как на практике реализовать возможности такого лидерства — применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации Книга адресована прежде всего руководителям компаний и менеджерам любого уровня, преподавателям и студентам школ менеджмента, но будет интересна и широкой аудитории.
