CC BY
105
2004 ноябрь
РЕМЕОииМ
Алексей СЛАВИЧ-ПРИСТУПА, независимый консультант
Аптечные сети:
ефицит стратегии развития
Одна из главных проблем отечественного сектора аптечных сетей состоит в том, что управление многими из них часто практически не отличается от управления «одиночной» аптекой. Между тем суть сетевого бизнеса радикально отличается от бизнеса отдельной аптеки.
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО | МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ АПТЕК
Оборот и прибыльность сети являются самостоятельными важными факторами развития, от них во многом зависят прочие параметры эффективности (закупочные цены, возможность инвестирования в дальнейшее развитие и др.). Однако сети не обладают серьезными преимуществами по сравнению с одиночными аптеками в «спальных районах», которые характеризуются относительно невысокой платежеспособностью населения, где решающая составляющая эффективной работы — гибкое приспособление ассортимента и цен к специфике местного спроса. Данный факт формирует стратегию развития крупных сетей — локализацию собственных аптек. В большинстве случаев для сетей наиболее перспективны участки, которые расположены на «проходимых» местах центральной части крупных городов, что дает возможность прогнозировать большое количество потенциальных посетителей. Оборот и прибыль таких аптек зачастую превышает средние городские показатели в 2—3 раза и больше. С учетом ограниченного количества мест, соответствующих такому запросу, аптечным сетям, претендующим на развитие в национальном масштабе, уже в среднесрочной перспективе (3—5 лет) необходимо переходить к стратегии «завоевания» регионов.
В настоящий момент плотность населения крупных городов в регионах и повышение платежеспособности их жителей формируют высокие факторы привлекательности освоения таких мест аптечными сетями. Конкурентная ситуация здесь играет не столько стратегическую, сколько тактическую роль. Хотя для сети, имеющей национальные амбиции, стратегия на долгосрочную перспективу заключается в завоевании заметной доли в крупнейших городах вне зависимости от конкуренции. Это актуально, даже если на определенных этапах приходится временно отказываться от освоения части регионов, в которых конкуренция создает условия для менее прибыльной работы.
СТРУКТУРИЗАЦИЯ СЕТИ ПО СЕГМЕНТАМ Ж
В настоящее время большинство аптечных сетей имеют разнородные маркетинговые параметры расположения своих точек. При этом для управления ими обычно характерны две крайности: либо довольно жесткая централизация всех параметров, либо высокая степень децентрализации. Однако для разнородной сети неэффективна ни та, ни другая модель. Централизация ведет к невозможности учитывать специфику «спальных» аптек, которая может быть весьма значительной вследствие социально-демографических особенностей местного населения.
Децентрализация не позволяет использовать важные преимущества проходимых аптек центра города, которые для эффективной работы с посетителями нуждаются в использовании жестких сетевых стандартов ассортимента, цен, сервиса. Поэтому, как правило, целесообразно разделить сети на 2 сегмента, каждый из которых должен управляться дифференцированно, т.е. должен применяться так называемый дифференцированный маркетинг.
Для «проходимых» аптек центра города обычно эффективно преимущественно централизованное (на уровне каждого города) управление ассортиментом, ценами, сервисом и т.д., обеспечивающее общегородскую конкурентоспособность. Наиболее важные аспекты такого управления заключаются в следующем:
+ ассортимент ориентирован на более платежеспособного и требовательного покупателя, единый приблизительно на 80%, а количество ассортиментных позиций должно быть заметно выше среднегородских показателей, в частности
+ высокая доля парафармацевтики, наличие достаточного ассортимента дорогостоящей продукции; + централизованное ценообразование (за исключением случаев особо жесткой ценовой конкуренции, требующей специальных мер); + единообразный сервис/мерчен-дайзинг: жесткие стандарты компетентности «первостольников», тщательный контроль длины очередей (достаточное количество кассовых терминалов и торгового персонала), единообразный формат (во многих крупных городах желательно самообслуживание),
АПТЕЧНЫЕ СЕТИ: ДЕФИЦИТ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 65 |
РЕМШ1ШМ 2004 ноябрь
наличие консультантов для специфических товарных групп (дорогой лечебной косметики и т.п.), единая система рубрикации ассортимента.
Для «спальных» аптек необходимо обеспечить в значительной степени децентрализованное формирование ассортимента, ценообразования, сервиса с учетом более низкого маркетингового потенциала и специфики каждой аптеки. Децентрализация управления должна подразумевать следующие ограничения:
4 «обязательный минимальный» ассортимент (300—500 позиций), гарантирующий как достаточный охват основных бестселлеров местного рынка, так и поддержание определенного «ассортиментного имиджа» сети (остальной ассортимент может формироваться аптекой самостоятельно); + централизованное регулирование цены ограничивается ключевыми стратегическими параметрами: позиционирование относительно конкурентов, система скидок и т.п.;
+ централизованное регулирование сервиса и мерчендайзинга ограничивается ключевыми стратегическими параметрами, такими как стандарты компетентности первостольников, длина очередей.
В долгосрочной перспективе для крупных сетей оправдана стратегия реструктуризации, т.е. постепенная продажа части неэффективных по причине месторасположения и «плохо вписывающихся» в сетевую модель бизнеса аптек и направление освободившихся ресурсов на расширение присутствия в наиболее привлекательных местах на региональных уровнях.
ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ СЕТЕВОГО БРЭНДА I
За довольно редкими исключениями большинство посетителей
пока пользуются сетевыми аптеками в зависимости от их расположения, ассортимента, цен и других объективных параметров, вне связи с привлекательностью их сетевого брэнда. Между тем у сетей имеется довольно значительный потенциал рекламной раскрутки сетевого брэнда: наиболее платежеспособная часть посетителей готова сконцентрировать свой спрос на сетях, которые обеспечат достаточно широкий ассортимент и качественный сервис, причем по ценам, включающим соответствующую «ценовую премию». Однако реклама сетевого брэнда должна соответствовать потенциальным выгодам от нее и требует тщательной проработки. При этом следует учитывать ряд факторов: Ф наибольшим потенциалом в отношении привлечения за счет рекламы дополнительных посетителей обладают аптеки в «проходимых» местах центра города. В спальных районах выбор аптеки в гораздо большей степени происходит в зависимости от ее объективных параметров; « для рекламы характерен так называемый пороговый эффект: стоимость обеспечения рекламного охвата потенциальных посетителей, способного стимулировать существенный приток дополнительных посетителей, в крупном городе составляет десятки тысяч долларов в год.
Как показывает практика, рекламная «раскрутка» сетевого брэнда экономически оправдана, если количество аптек в «проходимых» местах города составляет 10 и более. В противном случае, вероятно, что расходы на рекламу будут превышать экономический эффект ее отдачи.
ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА
Как правило, для однородной по качеству локализаций сети с рас-
крученным фирменным брэндом целесообразно:
+ использовать создаваемую брэндом возможность устанавливать цены, более высокие по сравнению с аналогичными «нераскрученны-ми» аптеками, по принципу «снятия сливок», т.е. установления цены, обеспечивающей максимальную рентабельность; + применять единую систему ценообразования (как базовой цены на большинство позиций, так и системы скидок) в рамках каждого города (между различными городами в силу их специфики ценообразование может быть дифференцировано).
Разнородную по качеству локализации сеть более эффективно разделить на 2 сегмента и для каждого сегмента проводить дифференцированную ценовую политику: + для «элитной» части сети, включающей аптеки в местах с высокой проходимостью и «богатых» кварталах, обычно наиболее целесообразна единая цена и ценовая стратегия «снятия сливок»; « для прочих аптек сети целесообразно применять децентрализованную ценовую политику, ориентированную на обеспечение ценовой конкурентной способности, а при наличии раскрученного сетевого брэнда во многих случаях рационально удерживать цены несколько выше, чем у менее известных конкурентов.
Обычно целесообразно поддержание пониженной наценки на дорогостоящие (10—20 долл.) рецептурные препараты: это позволяет привлечь дополнительный контингент посетителей среднего уровня обеспеченности с высокой чувствительностью к ценам. Однако наценка на дорогостоящие продукты «качества жизни» (средства для похудения, лечебная косметика и т.п.) может сохраняться на достаточно высоком уровне.
2004 ноябрь РШШШМ
Светлана Кошелева: «Наша главная задача -
развитие эффективно работающе
рентабельной сети»
Динамичное развитие аптечных сетевых структур — характерная примета отечественного российского фармрынка последних нескольких лет. Одна из наиболее активно развивающихся сегодня аптечных сетей — ООО «Ригла». По экспертным данным, оборот ООО«Ригла» за 2003 г. вырос в 4,5 раза по сравнению с предыдущим годом. Оптимистичными обещают быть и показатели текущего года. О том, как удалось достичь компании столь ощутимых результатов, а также о волнующих сегодня проблемах и перспективах сети на будущее рассказывает заместитель генерального директора ООО «Ригла» Светлана Викторовна КОШЕЛЕВА.
— Светлана Викторовна, как известно, аптечная сеть «Ригла» работает на розничном фармрынке уже три года. Как проходило ее становление — присоединением уже действующих аптек или созданием новых?
— Создание аптечной сети начиналось с нуля. В Москве, Подмосковье и в большинстве других российских регионов мы арендовали подходящие помещения и открывали новые аптеки. Только в Саратове, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде мы начинали свою работу с приобретения небольших действующих сетей со своими торговыми марками.
Каковы особенности вашей сети?
— Одной из главных задач ООО «Ригла» было построение и динамичное развитие рентабельной аптечной сети. И в этом одна из наших главных особенностей. За прошедшие три года «Ригла» прошла весьма интенсивный путь развития. По состоянию на 28 октября у нас действуют 69 аптек в Московском регионе и 42 аптеки в крупных об-
ластных центрах России. К особенностям нашей сети также можно отнести работу ее московских аптек под двумя торговыми марками — «Ригла» и «Будь здоров». Эти учреждения различаются форматом деятельности: аптеки с торговой маркой «Ригла» практикуют свободную (открытую) форму продажи, а работающие под торговой маркой «Будь здоров» (5 аптек) — традиционную.
— Компания рискнула работать в «спальных» районах. Что ее побудило выбрать это направление: результаты проведенных маркетинговых исследований или незанятость ниши?
— Планируя «экспансию» в «спальные» районы Москвы, мы учитывали результаты предварительно проведенных маркетинговых исследований. Деятельность «Риглы» в «спальных районах» обещала хорошие перспективы. Москва в тот период очень интенсивно застраивалась, люди переезжали из центральных районов в «спальные». Кроме того, в «спальных» районах проживает большое число молодых семей, которых должен заинтересовать ас-
сортимент фармамаркетов, включающий, помимо лекарств, средства по уходу за ребенком, товары для беременных, детское питание и т.д. В то же время охват «спальных» районов большими современными аптеками, имеющими открытую формы торговли и предоставляющими широкий ассортимент товаров, был недостаточен. Розничная сеть в них в основном была представлена большим количеством маленьких аптечных пунктов. Результаты работы аптек «Ригла» в этих районах показали, что принятое решение было правильным.
— Можете ли Вы на своем примере показать основные преимущества объединения аптек в сеть?
— Объединение аптек в сетевые структуры в условиях сегодняшней жесточайшей конкуренции на этом рынке, прежде всего, позволяет им выжить, потому что большую часть их финансовых затрат несет вся сеть, а не одно конкретное предприятие. По сравнению с одиночными аптеками, сетевые имеют значительно более низкие закупочные цены и, как следствие, возможность предлагать потребителям товары по конкурентоспособным ценам, по сравнению с ценами одиночных аптек, рассчитывающих на несколько иной уровень рентабельности. Кроме того, аптечные сети в меньшей степени испытывают дефицит оборотного капитала. Очень важно, что объединение аптек в сеть освобождает директора отдельно взятой аптеки от множе-
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
67
ства хозяйственных проблем, позволяя ему уделять больше времени своей непосредственной задаче — организации и проведению эффективных продаж в аптеке. Среди конкурентных преимуществ сети — возможность обучения персонала по определенным программам, высокая скорость обслуживания покупателей (невозможная без автоматизации аптек), предоставление более широкого спектра услуг потребителю — рекламирование товаров, проведение PR-акций, выпуск дисконтных карт и т.д.
Н— Есть ли в сети собственная система продвижения (брэнда, товаров)? Как поставлена эта работа?
— Продвижением брэнда, его интенсивной поддержкой мы занимаемся на уровне подготовки различных информационных материалов, размещения рекламы в СМИ. Дважды в год совместно с производителями мы проводим рекламные акции в метро, где продвигаем как препараты, так и наш брэнд. Массированной рекламы на телевидении мы никогда не давали и в ближайшее время не планируем. Телевизионная реклама себя не оправдывает, поскольку затраты на нее очень высоки. Она была бы целесообразной, если бы доля аптек сети по городу составляла не менее 25—30%. Хочу отметить, что пока мы не продвигаем торговую марку «Будь здоров», а концентрируем свои усилия на продвижении наших фармамарке-тов.
Н — Есть ли у сети партнеры, сотрудничеством с которыми Вы особенно дорожите? Как Вы с ними строите совместную деятельность?
— Для нас дороги все наши партнеры. Особая роль принадлежит ЦВ «Протек», который сегодня прикладывает максимальные усилия, чтобы обеспечить нас и аптечный рынок России необходимым ассортиментом, в том числе парафармацев-тической продукции и космецевти-
ки. «Протек» для нас — это организатор стабильных поставок и гарант качества товара. А «Ригла» является барометром «состояния здоровья» дистрибьютора. Мы можем первыми дать рекомендации «Протеку», если возникают какие-то проблемы, подсказать, что нужно оптимизировать с точки зрения клиента. Это помогает «Протеку» совершенствовать свою работу с клиентами. И мы для него представляем собой гарантированный канал сбыта, который, в частности, обеспечивает существенную долю продаж аптечного отдела, работающего с аптеками Москвы и Подмосковья.
Н— Участвует ли «Ригла» в проведении городских социальных акций и в какой мере?
— Две наши аптеки в г. Мытищи Московской области осуществляют отпуск лекарств по льготным и бесплатным рецептам. У нас сложились достаточно хорошие взаимоотношения с руководством ряда административных округов Москвы, где мы через социальные (пенсионные) отделы распространяли наши дисконтные карты. Сегодня всем пожилым людям, желающим совершить покупку в аптеках «Ригла» и имеющим пенсионное удостоверение, мы выдаем карту пенсионера, предоставляющую постоянную скидку на весь наш ассортимент. Мы также обслуживаем и социальные карты москвича, предоставляя скидки их владельцам во всех аптеках сети Москвы.
Н — Если можно, расскажите, пожалуйста, поподробнее о дисконтной системе сети.
— Наша дисконтная система уникальна: ни одна сеть пока не предоставляет такой широкий набор вариантов скидок. Помимо социальной карты москвича и дисконтной карты пенсионера, у нас действует карта постоянного покупателя со скидкой от 2 до 7%, причем абсолютно на весь ассортимент. Мы также работаем с юридическими лица-
РШШ1ШМ 2004 ноябрь
ми (предприятиями, государственными учреждениями), которые, имея карту корпоративного клиента, приобретают товар со скидкой 7%.
На сегодняшний день более 40% покупок в сети «Ригла» осуществляется именно с дисконтными картами, что свидетельствует о наличии большого числа постоянных покупателей.
Н— Светлана Викторовна, можете ли Вы что-то сообщить о дальнейших перспективах «Риглы»?
— Мы развиваемся и планируем развиваться дальше, еще более интенсивно. При этом мы готовы рассматривать самые разные варианты укрупнения сети, такие как открытие новых аптек, участие в приватизации государственных аптечных структур, если это будет возможно, а также покупка существующих аптечных сетей. В этом году мы начали активно развивать такую модель укрупнения, как франчайзинг. Аптеки, работающие с нами на условиях франчайзинга, не являются нашими юридическими лицами, но тем не менее способствуют продвижению нашего брэнда. Мы же помогаем им эффективно заниматься бизнесом, гарантируем стабильность работы аптек. На сегодняшний день у нас работает уже три франчайзинго-вых аптеки: в Москве, в Московской области и в С.-Петербурге. Мы им передаем технологии, объясняем наши правила работы с клиентами, делимся тонкостями ведения ассортиментной и ценовой политики, помогаем установить информационную систему, обеспечиваем спецодеждой сотрудников аптек, пакетами, дисконтными картами, обучаем персонал и т.д. А сами следим за жестким исполнением стандартов брэнда. Покупатели должны видеть в этих аптеках аптеки «Ригла».
Беседовала Ирина ШИРОКОВА, «Ремедиум»
курс на социальную ответственность
■ 2004 ноябрь РШШШШ
Ирина БЫКОВЧЕНКО, «Ремедиум»
Компания «МОРОН»:
Цивилизованный бизнес невозможен без участия бизнес-структур в решении социальных проблем. На этом постулате базируется активная социальная позиция руководства и сотрудников фармацевтической компании «Морон» — крупного дистрибьютора и ведущего игрока на российском рынке. Компания своими конкретными делами доказывает, что традиции меценатства и благотворительности в России не только сохраняются, но и продолжают развиваться в соответствии с реалиями сегодняшнего дня, демонстрирует пример социальной ответственности бизнеса.
За последние четверть века социальная ответственность стала нормой ведения бизнеса на Западе. Были созданы негосударственные институты, работающие в сфере социальной ответственности, выработаны четкие стандарты, разработаны и используются рейтинги социальной ответственности. Несколько позже эта проблема остро встала и перед Россией — страной, в которой 20% населения находится за чертой бедности. У государства появились новые задачи, решение которых потребовало установления определенных стандартов для бизнеса, основным из которых сегодня является его социальная ответственность.
«Социальная ответственность бизнеса давно уже стала определяющим принципом (наряду с законностью, надежностью, обязательностью и стабильностью) для компании «Морон», входящей сегодня в десятку крупнейших российских фармдистрибьюторов и занимающей третью рейтинговую позицию в Москве и Московской области, — подчеркнул генеральный директор ООО «Морон» Игорь Яньков. — Руководствуясь этим принципом, мы развиваем несколько социальных направлений. В первую очередь, это финансирование проекта ООН и ЮНЕСКО «Каждому слепому ребенку — книжки в подарок», финансовая поддержка образовательно-творческого центра «Времена года», финансирование Международного форума «Взрослые — детям. Счастливые дети — до-
стоинство страны», безвозмездная передача современных и эффективных лекарств детям-сиротам, детям-инвалидам и больным детям и многое другое в рамках сотрудничества с Московским областным общественным фондом помощи детям («ЮСВ»)». Начиная с 1997 г., «Морон» участвует в проекте Фонда «Иллюстрированные книжки для маленьких слепых детей» по программе «Каждому слепому ребенку — книжки в подарок». Использование для обучения детей с нарушениями зрения иллюстрированных рельефных книг позволяет развивать остаточное зрение, тренировать глазодвигательные мышцы и мелкую моторику рук. В России ежегодно выпускается новый комплект из 5—6 детских рельефных книг под общим названием «Атлас восприятия иллюстраций». Издание таких книг остро нуждается в спонсорской поддержке. И она не заставила себя ждать. К реализации проекта подключились государственные и коммерческие предприятия, зарубежные представительства, частные лица. «Компания «Морон» не могла остаться равнодушной к проблемам слабовидящих и слепых детей. Эти дети должны нормально развиваться и жить полноценной жизнью. Поэтому мы не задумывались, когда принимали решение о помощи фонду выпускать иллюстрированные детские книги», — объяснил позицию руководства компании Игорь Яньков.
По словам исполнительного директора Фонда «Иллюстрированные книж-
ки для маленьких слепых детей» Татьяны Перелыгиной, «фонд существует уже десять лет и, в первую очередь, благодаря поддержке спонсоров и меценатов, в частности фармацевтической компании «Морон» с которой вот уже на протяжении семи лет нас связывает тесное сотрудничество. Благодаря «Морон» дети из коррекционных дошкольных учреждений Москвы, Московской области и Мурманска получили в подарок специальные иллюстрированные книги. А компании «Морон» были вручены сертификат и Серебряный сертификат участника проекта «Иллюстрированные книжки для маленьких слепых детей». Как подчеркнул куратор проекта и председатель правления Фонда Александр Де-ген, «благодаря поддержке компании «Морон» программа «Каждому слепому ребенку книжки в подарок» успешно претворяется в жизнь. Торжественное вручение книг становится событием как для малышей, так и для их гостей — дарителей, представителей органов власти и прессы». А вот несколько строк из отзыва заведующей детским садом №122 г. Мурманска: «Присланные книги бесценны, помимо коррекционных задач они дают возможность ребенку с детства окунуться в прекрасный мир сказок. В каждой группе был настоящий «книжкин» праздник, поскольку ранее ничего подобного мы не получали. Спасибо, что есть на свете люди, которые помогают нашим малышам». Еще один важный для компании социальный проект — поддержка подшефного детского танцевального коллектива «Времена года». Благодаря спонсорской помощи «Морон» его воспитанникам были сшиты танцевальные костюмы, оказана другая необходимая помощь.
Как отметила руководитель детского коллектива «Времена года» Марина
Кузнецова, «компания «Морон» оказала нам большую поддержку в развитии нашего коллектива. В частности, благодаря этой помощи мы получили несколько званий. Так, в прошлом году коллектив стал лауреатом Московского международного форума «Одаренные дети», а в нынешнем — победителем фестиваля «Звезды Юго-Востока» и лауреатом фестиваля «Прекрасное далеко». Кроме того, дети принимали активное участие в мероприятиях, посвященных Дню Победы, Дню семьи, в фестивале «Зажигай лето», выступили с программой в Домах культуры КМЗ, МЭЛЗ, «40-летия Октября», на «последних звонках» в школах и других мероприятиях. С ноября 2003 г. по май 2004 г. они участвовали в 22 концертах».
Очень активно компания «Морон» сотрудничает и с Московским областным общественным фондом помощи детям «ЮСВ»— добровольным некоммерческим общественным объединением, возникшим в результате свободного волеизъявления граждан. В своей деятельности Фонд преследует не-
сколько благородных целей: обращает внимание общественности, органов государственной власти и местного самоуправления на трудности подрастающего поколения; принимает посильное участие в мероприятиях по духовному и патриотическому воспитанию российских детей; организует общественный контроль за соблюдением прав ребенка в обществе и в семье, в детских домах и учебных заведениях. Компания «Морон» всецело поддерживает Фонд в его непростой деятельности. «Наша поддержка выражается в постоянной безвозмездной передаче большого перечня лекарственных препаратов нуждающимся в них детям», — отметил генеральный директор компании «Морон». У компании «Морон» много подопечных, которых она не забывает и всегда приходит на помощь в трудную минуту. «Морон» оказывает поддержку школе-интернату №2 г. Глухова, средней общеобразовательной школе-интернату Балашихинского района, социальному приюту для детей и подростков «Наш дом» Орехово-Зуевского рай-
она, Дому милосердия в Оренбургской области и многим другим. Сегодня руководство компании ведет переговоры с православной религиозной организацией Московской патриархии Русской православной церкви «Душе-попечительский центр реабилитации пострадавших от псевдорелигиозных организаций и оккультизма». В рамках будущего сотрудничества компания намерена поддерживать как жертв оккультизма, так и людей, страдающих алкоголизмом и наркоманией. «Компания «Морон» пришла на рынок с серьезными намерениями и хорошими перспективами. И ведет свой бизнес цивилизованно, в соответствии с современными правилами и требованиями. Следуя принципу социальной ответственности бизнеса, компания и в будущем намерена участвовать в различных социальных программах, оказывать поддержку детям, оставшимся без попечения родителей, детям-инвалидам, многодетным и малообеспеченным семьям», — поделился планами компании Игорь Яньков.
Ф
2004 ноябрь РШШШМ
ШРЕЯ К5ННШ
иОтОРэАинп ^^ С&ЯРСЬИАПОН
Роман ПАНЮШИН
«Шрея - регион»
пермскии филиал
Филиал ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» в столице Западного Урала — Перми — был открыт в апреле 1999 г. На тот момент в регионе уже активно работали более 200 оптовых компаний. Учитывая, что в регионе численность населения составляет чуть более 2,5 млн. человек, конкуренция за клиента была более чем жесткая. Однако компания сумела закрепиться на региональном фармацевтическом рынке, предложив широкий ассортимент препаратов, в т.ч. и дефицитных фармакологических групп. Одновременно с филиалом было открыто представительство в Ижевске, параллельно шло «освоение» территории Удмуртской Республики.
В непростых условиях коллектив во главе с директором Двиведи Рам Кумаром обеспечил стремительную динамику развития филиала на протяжении всех последующих пяти лет. Проявляя исключительную ответственность и профессионализм, команда единомышленников, опираясь на данные постоянного мониторинга ассортимента фармпрепаратов и услуг, смогла вывести «Шрею» в число лидеров регионального фармрынка. «Кадры решают все» — и это действительно так, — рассказывает директор филиала. — Говоря о филиале, нельзя не отметить вклад наших сотрудников в его успешное становление. Многие специалисты здесь трудятся практически с первого дня. Пермский фармацевтический рынок уникален в своем роде. Здесь на фоне сложившейся конкуренции оптовых фармацевтических компаний ярко представлена конкуренция в розничном звене фармацевтической службы. Кроме того, присутствует и кадровая конкуренция среди провизоров и фармацевтов. Остроту ей придает то, что в городе находится один из крупнейших фармвузов России — Пермская фармацевтическая академия, а также фармацевтическое училище, что обеспечивает стабильный ежегодный приток новых кадров в отрасль. Это же обстоятельство дает и возможность укомплектовывать филиал высокопрофессиональными дипломированными кадрами. На 80% он состоит из людей с дипломами профи-зоров и на 10% — со средним фармацевтическим образованием. Мы ценим наших сотрудников и стараемся учитывать в деятельности ком-
пании их замечания и пожелания, т.к. прекрасно понимаем, что чувство удовлетворения от работы появляется при полной гармонии поставленной задачи и полученного результата». Руководством филиала и отдела продаж внедряются современные технологии организации бизнес-процессов, обсуждаются и реализуются новые схемы развития работы с клиентами и партнерами. При этом активно задействованы и менеджеры среднего звена. Так, пермский филиал первым среди многочисленных региональных отделений компании стал использовать передовые технологии приема товара из головного предприятия по штрих-кодам, позволяющие в течение короткого промежутка времени оприходовать и просчитать всю товарную продукцию.
Визитной карточкой филиала можно назвать ставшее традицией проведение широкомасштабных конкурсных программ для аптек и ЛПУ г. Перми,
| Динамика роста продаж к 1999 г.
рисунок 1
ШШДАРШЕННОЕ ПИСЬМО
1"»\ЧИ ЛПНУ.ГшМ I1. к4"'.
Пермской области и Удмуртии. Шестой год подряд проводится так называемый Супер-Конкурс: в течение 3— 4 месяцев осуществляются совместные промо-акции одновременно с 18—39 зарубежными и отечественными производителями, обеспечивая каждой из них необходимый прирост продаж конкурсных препаратов в структуре фармацевтического рынка, как оптового, так и розничного звеньев.
Надо отдать должное службе маркетинга отдела продаж; оперативно реагируя на колебания спроса, учитывая ценовую политику региона, ассортимент конкурирующих компаний, новые поступления от компаний — производителей, сотрудники отдела оказывают неоценимую помощь подразделениям компании в создании объективной картины Пермского фармацевтического рынка и обеспечении регионального склада необходимым, востребованным товаром, что позволяет разработать правильную стратегию сбыта.
Активное участие в социальных программах — неотъемлемая часть корпоративного имиджа современной компании. «Шрея» поддерживает начинания Управления по фармацевтической деятельности и производству лекарств администрации Пермской области и Управления здравоохране-
РШШ1ШМ 2004 ноябрь
ния областного и муниципального уровней, в частности, развитие новых форм работы по лекарственному обеспечению «льготы» через «Губернские аптеки».
Филиал компании постоянный участник ежедневных электронных торгов, проводимых в ЗАО «Фармакон- Пермь», «ЗАО «Опека», ООО «Будь здоров!» (кстати, электронные торги — одна из визитных карточек Пермской области на федеральном уровне). Работа в достаточно непростых условиях требует от каждого участника торгов ответственности, дисциплинированности и профессионализма, и «Шрея» успешно справляется с этой задачей. Для коллектива филиала компании большая честь участвовать в благотворительных акциях. Помощь без промедления оказывается всем, кто в этом действительно нуждается. Значительная часть медикаментов была направлена Пермским филиалом «Шреи Корпо-рэйшнл» в те дни, когда из Прикамья в Чеченскую Республику отправлялись сотрудники СОБРа, помощь необходимыми медикаментами оказывалась многочисленным спортивным клубам Прикамья, в т.ч. и хоккейной команде «Молот». Филиал
оказывает поддержку научным исследованиям молодых ученых Пермской государственной фармацевтической академии, способствуя раскрытию их творческих способностей, выполнению и сохранению интеллектуального потенциала России и развитию ее национальной фармацевтической науки. Умение не только профессионально работать, но и разнообразно отдыхать, будь то совместный отдых на лыжной базе или коллективное посещение концерта звезд эстрады, прогулки на теплоходе или походы в развлекательные спортивно-оздоровительные комплексы, дает коллективу заряд бодрости и положительной энергии. «Текущий 2004 год был отмечен достижениями, которые обеспечили перм-
рисунок г| Анализ структуры продаж компании
в Приволжском федеральном округе (I полугодие 2004 г.)
8 шт 1
7 1 2
1 1/ ^^-----
4/ \з_
1 — Пермь, 20% 2 — Нижний Новгород, 16% 3 — Уфа, 13% 4 — Казань, 13% 5 — Оренбург, 9% 6 — Самара, 9% 7 — Саратов, 11% 8 — Пенза, 9%
скому филиалу «Шрея Корпорэйшнл» одно из ведущих мест на региональном рынке, — сказал, завершая рассказ о своем коллективе, директор филиала. — Сегодня перед сотрудниками филиала поставлена задача на всех этапах обработки товара на складе — от момента его поступления и получения заявки от клиентов и до момента отпуска — использовать технологию штрих-кодирования, которая позволит существенно сократить время обработки товара и снизить до минимума количество ошибок, вызванных «человеческим фактором». Стремление филиала работать лучше, по принципу «нет предела совершенству», ведет к определению все более масштабных целей: совершенствование складского хозяйства, расширение площадей хранения медикаментов, внедрение информационных технологий последнего поколения. Благодаря нашему сплоченному коллективу эти цели не будут забыты на бумаге, ведь миссия филиала — не «борьба за место под солнцем», а совместная эффективная работа по обеспечению Пермского края качественными и доступными препаратами».
