CC BY
137
С. А. Маничев, И. Н. Романько
АПРОБАЦИЯ И ПСИХОМЕТРИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА «ОПРОСНИКА ВЛИЯЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ» (1В0-О Г. ЮКЛА
Чтобы быть успешным, руководитель должен уметь воздействовать на окружающих его людей как внутри организации, например, на подчиненных, коллег, руководителей, так и за ее пределами, например, на поставщиков, клиентов, акционеров, представителей власти и т. д. Д. Мак-Грегор писал, что руководство — это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать для достижения поставленных целей [1]. Для начала следует дать определения понятиям «влияние», «власть» и «лидерство» для уточнения, что именно мы в последующем будет понимать под влиянием руководителя. Итак, согласно словарю терминов антикризисного управления, влияние — это поведение одного человека, котopoe внocит измeнeния в пoвeдeниe, oт-нoшeния, oщyщeния дpyгoгo. Влacть — это вoзмoжнocть влиять ш пoвeдeниe дpyгиx. Пpимeнитeльнo к yпpaвлeнию, лидepcтвo — это cпocoбнocть oкaзывaть влиянте ш oт-дeльныe лич^сти и ^уппы, нaпpaвляя иx ушлия нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции [1].
Согласно предположению Р. Фрэнча и Б. Рэйвена, для эффективного использования влияния руководителю необходимо учитывать ряд условий:
— потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;
— человек, на которого оказывают влияние, должен рассматривать это влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
— человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что выполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
— человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя [2].
По мнению Ю. А. Шибалкина, никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оно оказывается. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может оказывать влияние и осуществлять свои функции. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы организации и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть [3]. В работе, посвященной изучению влияющего поведения, Г. Юкл также указывал на то, что влияние на подчиненных, коллег и на собственное начальство, имеет важное значение для эффективной деятельности руководителей. Чтобы быть эффективными, руководители должны влиять на сотрудников организации, в которой они работают, во время работы для выполнения своих просьб, поддержки каких-либо предложений и реализации решений [4].
© С. А. Маничев, И. Н. Романько, 2011
Возможность влиять на людей, у которых руководитель пользуется небольшим или неформальным авторитетом, особенно важна в компаниях, которые отошли от иерархической структуры управления и относятся к тем, в которых более высок уровень участия сотрудников, а также в организациях, работающих совместно с другими организациями (например, совместное предприятие, стратегический союз, внешние партнеры и т. п.).
Г. Юкл писал о том, что тип поведения, который один человек («агент») использует для того, чтобы повлиять на поведение другого человека («цель») называется тактикой влияния. Проактивные тактики особенно важны для понимания того, как менеджеры эффективно выполняют задачи, требующие сотрудничества с другими людьми и их помощи как внутри, так и вне организации. Также, по его мнению, проактивные тактики используются для того, чтобы достичь определенных целей и задач, например, заставить другого человека выполнить задачу или поддержать предложенное изменение [5]. Этот тип тактики влияния может быть отличным от тактик «подачи себя», которые используются для того, чтобы влиять на другого человека с целью вызвать симпатию к влияющему или более благоприятную оценку его навыков или работы в целом [6]. Тактики влияния для формирования впечатления о себе используются для создания благоприятного имиджа и более тесных отношений [7, 8]. В политике существуют тактики, которые используются для влияния на политические решения или распределение дефицитных ресурсов [9, 10]. Некоторые виды тактик влияния могут быть использованы для достижения более чем одной цели, но ни одна тактика не может быть одинаково эффективной для различных целей [11].
По мнению Г. Юкла, успех такого влияния одним человеком («агентом») на другого («цель») зависит в большой степени от тактики, используемой агентом. Тактики влияния могут быть классифицированы в зависимости от их главной цели и временных рамок. Проактивные тактики используются при попытке повлиять на кого-то с целью получения немедленного эффекта или немедленного выполнения просьбы. Такие тактики особенно важны в тех случаях, когда агент пользуется малым авторитетом у лица, на которое он пытается повлиять [4].
Разработанность проблемы
Несмотря на очевидную важность вопроса о влиянии руководителя на своих подчиненных, которое оказывается для ориентации их на цели и задачи организации, до сих пор проведено очень мало эмпирических исследований, изучающих влияющее поведение руководителей. Изучалось то, как часто, с какими целями и по отношению к кому руководители используют различные тактики влияния [12, 13]. Лишь в некоторых случаях исследовалось влияние этих тактик на эффективность работы руководителя.
R. T. Mowday на выборке директоров школ исследовал взаимосвязь между их оценкой того, как часто они используют предложенные пять тактик влияния с субъективными оценками их общей эффективности влияния. В результате только по одной тактике (информационное искажение) были выявлены значимые различия между более эффективными и менее эффективными директорами школ [14].
D. Kipnis и S. M. Schmidt использовали полученные профили руководителей, построенные по шкалам из «Опросника самооценки влияния», чтобы объединить их в группы по четырем типам влияния. Далее данные руководителей по этим группам
сравнивались с оценкой их работы. Указанные исследователи обнаружили, что «shotgun» (руководители с высокими показателями по степени настойчивости и упорства, аппеляции к авторитету и конформности) получили самые низкие оценки эффективности работы. Так называемые «тактики» (те, кто использовал тактику «рациональное убеждение» чаще, чем другие способы влияния) получили самые высокие оценки эффективности работы. «Заискивающие» (те, кто чаще всего использовал тактику «заискивания») получили только умеренную оценку эффективности работы [15].
По мнению Г. Юкла, влияющее поведение можно изучать несколькими методами, включая кодирование качественных описаний влияющего поведения (например, способами критических инцидентов или дневников), манипуляцией тактиками влияния в лабораторных экспериментах (например, при участии актеров, ролевыми упражнениями или построением сценариев), а также манипуляцией влияющим поведением в полевых опытах (например, при обратной связи и обучении) [16].
Продвижение в исследовании проактивных тактик влияния в значительной степени зависит от того, насколько хорошо они концептуализированы и измерены. Как в любой области социальной науки, идентификация и валидизация конструктов, которые отличны от других, значимы, и измеримы, являются существенными для развития и проверки теорий [17, 18]. Как и другие конструкты в организационном поведении, тактики влияния могут быть выведены логическим путем из соответствующей теории. Однако в отсутствие теории, которая обеспечивает ясное руководство для того, чтобы понять процессы влияния, дедуктивный процесс, вероятно, будет очень субъективным [15]. Как писал Г. Юкл, изучение процессов влияния в организациях находится все еще в самом начале зарождения, а некоторые доступные теории более важны для понимания тактик «подачи себя», чем для того, чтобы понять проактивные тактики влияния [16]. Дедуктивный подход для того, чтобы идентифицировать проактивные тактики может потребовать использования теорий из смежных предметных областей, таких как власть, руководство, мотивация и конфликт [14, 19].
Другим способом выявления отличительной тактики влияния является индуктивный подход. Случаи проактивного влияния были выявлены при помощи метода контент-анализа инцидентов, которые представляют собой успешные или неуспешные попытки влияния [15, 20]. Ряд похожих способов влияющего поведения, которые чаще всего используются во многих случаях, обеспечивает основу для выявления отдельных тактик влияния. Ограничениями этого подхода являются субъективность анализа и трудность выявления тактик, которые используются нечасто или описаны неоднозначным способом.
Наиболее часто используемым методом для изучения проактивных тактик является опросник с описанием поведения. С 1980 года были разработаны два таких опросника — «Профили стратегий влияния в организациях» (POIS), разработанный Kip-nis, Schmidt & Wilkinson, и «Опросник влияющего поведения» (IBQ), разработанный Г. Юклом [4, 15].
Основное предположение, выдвинутое Г. Юклом при разработке и валидизации данного опросника, состоит в том, что, вероятнее всего, использование той или иной тактики влияния будет успешно, если цель (объект влияния) будет чувствовать, что это социально приемлемая форма поведения, если субъект, оказывающий влияние, занимает соответствующее положение и обладает достаточной властью, чтобы использовать какую-либо тактику влияния, а также если при помощи данной тактики, будет
возможно воздействовать на отношение объекта влияния к предъявляемому требованию, а также если тактика используется умело и для осуществления требования, которое законно и соответствует ценностям, целям и потребностям объекта влияния. С помощью данной модели Г. Юкл сформулировал гипотезы относительно эффективности использования одиннадцати тактик с целью воздействия на степень ориентации на цель в отношении подчиненных, коллег и руководителей.
Например, согласно теории Н. С. Ке1тап, тактики, которые, вероятнее всего, смогут изменить отношение к просьбе на благоприятное (например, «консультация», «вдохновенное обращение», и «рациональное убеждение»), должны быть более успешными, чем те, которые вызывают поведенческое согласие, не меняя при этом отношения объекта влияния к просьбе или требованию. Тактики, заключающие в себе какую-либо коррекцию и манипуляцию (например, «давление», «узаконивание» и некоторые формы коалиции), являются социально менее приемлемыми, по сравнению с теми, которые позволяют объекту влияния принимать собственные продуманные решения на основе предоставленной информации, или теми, которые аппелируют к дружбе и идентификации с субъектом влияния. Маловероятно, что данный набор тактик отразится на ориентации на задачу [5].
В предварительно выстроенной Г. Юклом модели эффективность воздействия тактики влияния, используемой конкретным человеком в конкретном случае, определяют следующие факторы: а) соответствие используемой тактики социальным нормам и ролевым ожиданиям, имеющим место в данном случае; б) обладание человеком соответствующей политической силой для использования тактики в данном случае; в) возможность при помощи той или иной тактики повлиять на отношение объекта влияния к предъявляемым требованиям; г) навык человека, оказывающего влияние, в использовании той или иной тактики) степень сопротивления со стороны объекта влияния [16].
История разработки «Опросника влияющего поведения» 1ВО-С Г. Юкла
Опросник влияющего поведения (IBQ) был разработан в 1991 году Г. Юклом, профессором Школы бизнеса государственного университета г. Нью-Йорк, как опросник для изучения проактивных тактик влияния со стороны тех, кто его оказывает, а также для предоставления руководству обратной связи о способах управления своими подчиненными [21].
Указанный опросник (версия опросника IBQ-R) имеет несколько модификаций. Изначально первый вариант его состоял из девяти шкал (девяти тактик), шесть из которых аналогичны шкалам из опросника РОК, разработанного Шрайшаймом и Хинкиным («рациональное убеждение», «обмен», «заискивание», «давление», «коалиция» и «обращение к руководству»), а три дополнительные шкалы (тактики), были выявлены методом дедуктивного подхода, на основе теоретического материала, касающегося управления и власти в организациях [22]. Шкалы, разработанные Г. Юклом, представляли собой не переработку предыдущей версии РОК, а новый вариант опросника, который был назван им «Опросник влияющего поведения». Некоторые названия шкал в новом опроснике Г. Юкла были изменены, чтобы исключить неточность в формулировке полученных данных. Таким образом, в первую версию «Опросника влияющего поведения» (IBQ-R) входили следующие шкалы: «рациональное убеждение», «обмен», «вдохновляющее обращение», «легитимизация», «давление», «заискивание», «консультирование», «личное
обращение», «коалиция». Данная версия использовалась в нескольких исследованиях при изучении предпосылок и согласованности проактивных тактик [16, 23-27].
В дальнейших своих исследованиях Yukl и Tracey при помощи «Опросника влияющего поведения» (IBQ) пытались определить, как подчиненные и коллеги воспринимают тактики влияния, используемые их руководителем. Были получены неожиданные результаты. Выяснилось, что, помимо используемых в указанных девяти тактиках, существуют еще два вида влияющего поведения, которые были обозначены, как «сотрудничество» и «осведомление» [16]. Таким образом, в 2000 году Г. Юкл после ряда математико-статистических процедур дополнил уже существующий опросник еще двумя тактиками: «сотрудничество» и «информирование». Эта форма опросника под названием «Опросник влияющего поведения» имеет кодировку IBQ-G.
Описание «Опросника влияющего поведения» IBQ-G Г. Юкла
Опросник измерения влияющего поведения состоит из 11 шкал проактивных тактик, описывающих влияющее поведение «агента» по отношению к «цели». Наименование шкал-тактик — «рациональное убеждение», «обмен», «вдохновляющее обращение», «легитимизация», «информирование», «давление», «сотрудничество», «заискивание», «консультирование», «личное обращение», «коалиция». Каждая тактика описывается четырьмя различными типами поведения. Вначале опросника приводится инструкция, в которой говорится о том, что респондент должен описать своего руководителя/коллегу/подчиненного и указать, какой из нижеприведенных типов поведения и с какой частотой он к нему применяет.
Агентом может выступать как непосредственно подчиненный, оценивающий поведение своего руководителя, так и коллега или непосредственно сам руководитель, описывающий поведение своего подчиненного. Респондентам следует оценить предлагаемые утверждения по пятибалльной шкале Лайкерта с точки зрения оценки влияющего поведения по отношению к ним со стороны руководителя/коллеги/подчиненного: от 1 («он/она вообще не использует эту тактику по отношению ко мне») до 5 («он/ она очень часто использует эту тактику по отношению ко мне») баллов.
Обработка данных происходит путем подсчета среднего балла по каждой шкале (одиннадцать тактик — одиннадцать шкал). Иногда допустимо использование суммарного балла для четырех основных тактик, чтобы на абстрактном уровне оценить их влияние на остальные тактики. Этот метод используется в дополнение к анализу использования индивидуальных тактик.
Психометрические характеристики методики Выборка
Нами было проведено исследование с использованием «Опросника влияющего поведения» в нескольких организациях городов Санкт-Петербург и Надым. Общая численность опрошенных составила 285 человек, мужчин и женщин в возрасте от 20 до 56 лет. В данном исследовании респондентам предлагалось оценить своего руководителя.
Проверка валидности, надежности и внутренней согласованности
При анализе консистентности шкал был обнаружен высокий уровень внутренней согласованности вопросов внутри шкал. Показатели а Кронбаха по всем одиннадца-
ти шкалам выше 0,810. Это свидетельствует о том, что все приведенные внутри шкал типы поведения относятся именно к той или иной тактике влияния. Коэффициенты а, рассчитанные на выборке N = 285, представлены в табл. 1.
Таблица 1. Средние значения, показатели согласованности шкал и факторная структура (после варимакс вращения) «Опросника влияющего поведения» Г. Юкла
№ Шкала/тактика № вопроса Среднее Стандартное отклонение Показатель а Кронбаха Факторная нагрузка Split-half test
1. Рациональное убеждение 1 2 3 4 3,5 0,8 0,853 0,779 0,784 0,800 0,733 0,813
2. Обмен 5 6 7 8 1,9 0,9 0,856 0,759 0,822 0,750 0,735 0,787
3. Вдохновляющее обращение 9 10 11 12 2,6 1 0,851 0,671 0,708 0,693 0,701 0,802
4. Легитимизация 13 14 15 16 2,6 1 0,834 0,741 0,844 0,819 0,723 0,806
5. Информирование 17 18 19 20 2,6 1 0,850 0,747 0,758 0,772 0,666 0,821
6. Давление 21 22 23 24 1,9 1 0,874 0,762 0,817 0,843 0,843 0,896
7. Сотрудничество 25 26 27 28 3 0,9 0,815 0,709 0,715 0,714 0,739 0,718
8. Заискивание 29 30 31 32 2,3 1 0,891 0,822 0,849 0,788 0,752 0,876
9. Консультирование 33 34 35 36 2,8 0,9 0,856 0,650 0,856 0,689 0,747 0,843
10. Личное обращение 37 38 39 40 1,9 1 0,889 0,747 0,757 0,808 0,740 0,897
11. Коалиция 41 42 43 44 1,8 0,8 0,861 0,544 0,619 0,685 0,810
Структурная валидность опросника изучались посредством нескольких вариантов факторного анализа с использованием метода главных компонент и варимакс-вра-щения. В результате факторного анализа были выделены шкалы-тактики, аналогичные по своему составу оригинальному варианту опросника. Таким образом, по итогам факторного анализа можно сделать вывод о том, что изучаемая методика оценки проактивных тактик влияния обладает адекватной факторной валидностью и что с ее помощью можно изучать отдельные стратегии влияющего поведения.
В связи с тем, что влияющее поведение как поведение руководителя/коллеги/подчиненного представляет собой динамическое явление, зависящее от внешних (организационных) факторов, в качестве проверки шкал методики на надежность дополнительно был использован метод расщепления (разделенная надежность, с использованием коэффициентов без поправки Спирмена-Брауна). Коэффициент расщепления, рассчитанный на выборке N = 285, также представлен в табл. 1.
Стандартизация Опросника влияющего поведения IBQ — G Г. Юкла
При проверке шкал теста на нормальность распределения при помощи критерия нормальности Колмогорова-Смирнова было установлено, что три шкалы-тактики из одиннадцати имеют отступления распределения от нормального закона. Данные о величине и статистической значимости 2-критерия Колмогорова-Смирнова представлены в табл. 2.
Таблица 2. Значения 2-критерия Колмогорова-Смирнова
№ Шкала-тактика 2-критерий р-уровень значимости
1. Рациональное убеждение 1,580 0,14
2. Обмен 2,522 0,000
3. Вдохновляющее обращение 1,204 0,110
4. Легитимизация 1,736 0,000
5. Информирование 1,335 0,057
6. Давление 3,127 0,000
7. Сотрудничество 2,129 0,000
8. Заискивание 1,975 0,001
9. Консультирование 2,067 0,000
10. Личное обращение 3,120 0,000
11. Коалиция 3,126 0,000
Показатели статистической значимости по шкалам: «обмен», «легитимизация», «давление», «сотрудничество», «заискивание», «консультирование», «личное обращение» и «коалиция» — больше или равны 0,05, что свидетельствует о нормальности распределения баллов и линейности нормализации. Следовательно, можно сказать, что данные шкалы опросника влияющего поведения имеют следующие нормы показателей: < 1,5 — низкий уровень; 1,5-3,5 — средний уровень; > 3,5 — высокий уровень.
По таким шкалам-тактикам как «рациональное убеждение», «вдохновляющее обращение и «информирование» показатели статистической значимости — менее 0,05, что свидетельствует об отклонении распределения баллов от нормального вида и делает линейную нормализацию неоправданной. В связи с этим для определения тестовых норм была использована шкала процентилей, в результате чего было подсчитано, что данные шкалы «Опросника влияющего поведения» имеют следующие нормы показателей:
— шкала «рациональное убеждение»: < 2,7 — низкий уровень; 2,7-4,3 — средний уровень; > 4,3 — высокий уровень;
— шкала «вдохновляющее обращение»: < 1,8 — низкий уровень; 1,8-3,3 — средний уровень; > 3,3 — высокий уровень;
— шкала «информирование»: < 1,5 — низкий уровень; 1,5-3,5 — средний уровень; > 3,5 — высокий уровень.
Вычисление дискриминантной валидности, оцененной путем подсчета корреляций
между тактиками
Дискриминантная валидность измерялась при помощи анализа корреляций между шкалами (табл. 3). Высокий уровень корреляции между шкалами, возможно, отражает неспособность респондентов выделить различия между двумя тактиками, а также то, что приведенный тип поведения является частью большего конструкта. Средний уровень корреляции может также свидетельствовать о том, что «агент» применяет данную тактику совместно с какими-либо другими тактиками. По мнению автора данной методики Г. Юкла, существуют основные тактики, которые должны применяться при любых условиях руководителем, чтобы быть успешным, и семь дополнительных к ним тактик. Таким образом, вполне допустимо одновременное использование нескольких тактик с целью влияния на сотрудников своей организации для ориентации их на общие цели или на выполнение общей задачи [4].
Результаты анализа дискриминативной валидности показали, что только 13% всех корреляций превысили уровень 0,50, а около 30% были ниже уровня 0,3. Самая значительная корреляция была обнаружена между тактиками «информирование» и «вдохновляющее обращение» (г = 0,618), а также «коалиция» и «личное обращение» (г = 0,698). Из этого следует, что в российских организациях сотрудники не видят принципиальных различий в способах подачи им информации руководителем в рамках выполняемых задач. Также сотрудники склонны одинаково воспринимать обращение к ним руководителя лично, апеллируя к основным ценностям, и ситуацию, когда руководитель привлекает кого-то со стороны, чтобы попросить выполнить какое-либо задание. В целом можно сказать, что шкалы проактивных тактик влияния по данной выборке имеют достаточно высокую дискриминантную валидность.
Нами также был проведен анализ интенсивности использования данных одиннадцати тактик влияния руководителей на своих подчиненных (рис. 1). В результате его было установлено, что чаще всего в российских компаниях руководители для того, чтобы ориентировать своих подчиненных на общеорганизационные цели или на выполнение задачи прибегают к таким тактикам как «рациональное убеждение», «сотрудничество», «информирование» и «консультирование». Рациональное убеждение подразумевает работу лицом к лицу, своего рода личное воздействие, не основанное
№ п/п 1. Рациональное убеждение 2. Обмен 3. Вдохновляющее обращение 4. Легитимизация 5. Информирование 6. Давление 7. Сотрудничество 8. Заискивание 9. Консультирование 10. Личное обращение 11. Коалиция
1. 1
2. 0,108 1
3. 0,380(и) 0,405{**) 1
4. 0,115 0,244(и) 0,320(и) 1
5. 0,363(и) 0,336(и) 0,618(и) 0,257(и) 1
6. -0,233(и) О 00 0,032 0,336(и) 0,017 1
7. 0,441(и) 0,254(и) 0,478(и) 0,081 0,403(и) -0,180(**) 1
8. 0,108 0,328(и) 0,403(и) 0,202(и) 0,329(и) 0,137(*) 0,202(и) 1
9. 0,26Ъ{**) 0,271(и) 0,458(и) 0,128(*) 0,518(и) -0,091 0,477{**) 0,385(и) 1
10. -0,043 О Хл о 0,406(и) 0,239(и) 0,303(и) 0,340(и) 0,207{**) 0,477{**) 0,325(и) 1
11. -0,007 0,537(и) 0,418(и) 0,355(и) 0,340(и) 0,397(и) 0,208{**) 0,453(и) 0,363(и) 0,698(и) 1
на личном авторитете руководителя, что исключает применение различных манипуляций в отношении сотрудника. Границей в данном случае является тактика вдохновляющего обращения, что вполне типично для российской культуры.
а 4
о
И -
0) .3
Я
И О
2
И 1 со 1
5 5 5 5 4,8 5 5 5 5 5 5
-
1,8 1,9 1,9 ХО 2 3 2,6 *2,6 *2,6 2,8 3,0 3,5
♦— □ 1 в 1 в 1 □ 1 □ 1 в 1 в 1 в 1 в 1 в 1 в 1
& Л
& л/
<Г
А?
я
Тактика влияния ♦ Среднее —■— Минимум —А— Максимум
Рис. 1. График распределения средних показателей по интенсивности использования проактивных тактик влияния
Реже всего по отношению к подчиненным руководители прибегают к таким тактикам как «коалиция», «обмен», «давление», что подразумевает использование руководителем требований, угроз или постоянные напоминаний, чтобы заставить сотрудника делать то, что он (руководитель) хочет. В то же время, руководители не склонны прибегать к таким манипуляциям как привлечение кого-то стороннего, кто обладает авторитетом у сотрудников, чтобы воздействовать на них.
Заключение
Представленный «Опросник влияющего поведения» (IBQ-G), разработанный Г. Юклом, прошел психометрическую проверку на российской выборке. Он отвечает современным психодиагностическим требованиям и может быть использован для исследования тактик влияющего поведения руководителей на своих подчиненных, направленного на ориентацию их на общеорганизационные цели или воздействия для выполнения поставленных задач. В дальнейшем предполагается провести подобную психометрическую проверку данного опросника, чтобы адаптировать его для изучения не только тактик влияющего поведения руководителей организации, но и тактик влияния коллег друг на друга внутри организаций, а также подчиненных на руководителей.
1. Словарь терминов антикризисного управления. 2000. URL: http://dic. academic. ru/dic. nsf/ anticris/71462 (дата обращения: 02.06.2011).
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2000. С. 645-681.
3. Шибалкин Ю. А. Влияние, власть, авторитет. URL: http://www. elitarium. ru/2006/09/22/vli-janie_vlast_avtoritet. html (дата обращения: 13.05.2011).
4. Yukl G., Charles F. Seifert, Chavez C. Validation of the Extended Influence Behavior Questionnaire // The leadership Quarterly. 2008. Vol. 19. P. 609-621.
5. Yukl G., Guinan P. J., Sottolano D. Assessing the Construct Validity of Utility of Two New Influence Tactics // Journal of Organizational behavior. 1995. Vol. 26 (6). P. 705-725.
6. Ammeter A. P., Douglas C., Gardner W. L., Hochwarter W. A. & Ferris G. R. Toward a political theory of leadership // Leadership Quarterly. 2002. Vol. 13. P. 751-796.
7. Kumar K., Beyerlein M. Construction and validation of an instrument for measuring ingratia-tory behaviors in organizational settings // Journal of Applied Psychology. 1991. Vol. 76. P. 619-627.
8. Wayne S. J., Ferris G. R. Influence tactics, affect, and exchange quality in supervisor-subordinate interactions: A laboratory experiment and field study // Journal of Applied Psychology. 1990. Vol. 75. P. 487-499.
9. Kacmar K. M., Baron R. A. Organizational politics: The state of the field, links to related processes, and an agenda for future research // In G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resources management. Stamford, CT: JAI Press, 1999. Vol. 17. P. 1-39.
10. Pfeffer J. Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
11. Yukl G., Chavez C. Influence tactics and leader effectiveness. // In L. Neider & C. Schriesheim (Eds.), Leadership: Research in management. (2002). Vol. 2. P. 139-165.
12. Ansari M. A., Kapoor A. Organizational Context and Upward Influence Tactics // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1987. Vol. 340(1). P. 39-49.
13. Erez M., Rim Y. The relationship between goals, influence tactics, and personnel and organizational variables // Human Relations. 1982. Vol. 35. P. 871-878.
14. Mowday R. T. The exercise of upward influence in organizations // Administrative Science Quarterly. 1978. Vol. 23. P. 137-156.
15. Kipnis D., Schmidt S. M., Wilkinson I. Intra-organizational influence tactics: Explorations in getting one’s way // Journal of Applied Psychology. 1980. Vol. 65. P. 440-452.
16. Yukl G., Tracey B. Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss // Journal of Applied Psychology. 1992. Vol. 77. P. 525-535.
17. Kerlinger F. N. Foundations of behavioral research. New York: Holt, Rhinehart & Winston, 1986.
18. Schwab D. P. Construct validity in organizational behavior // In B. M. Staw and L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1980. Vol. 2. Р. 3-43.
19. Perreault W. D., Miles R. H. Influence strategies mixes in complex organizations // Behavioral Science. 1978. Vol. 23. P. 86-98.
20. Schilit W. K., Locke E. A. A study of upward influence in organizations // Administrative Science Quarterly. 1982. Vol. 27. P. 304-316.
21. Yukl G., Lepsinger R., Lucia A. Preliminary report on development and validation of the influence behavior questionnaire // In K. Clark, M. B. Clark & D. Campbell (Eds.), Impact of leadership Greensboro, NC: Center For Creative Leadership, 1992. P. 417-427.
22. Schriesheim C. A., Hinkin T. R. Influence tactics used by subordinates: A theoretical and empirical analysis and refinement of the Kipnis, Schmidt, and Wilkinson subscales // Journal of Applied Psychology. 1990. Vol. 75. Р. 246-257.
23. Barbuto J. E. Jr., Scholl R. W. Leaders’ motivation and perception of followers’ motivation as predictors of influence tactics used // Psychological Reports. 1999. Vol. 84. P. 1087-1098.
24. Douglas C., Gardner W. L. Transition to self-directed work teams: implications of transition time and self-monitoring for managers’ use of influence tactics // Journal of Organizational Behavior. 2004. Vol. 25. P. 47-65.
25. Gravenhorst K. M., Boonstra J. J. Theuse of influence tactics in constructive change processes // European Journal of Work and Organizational Psychology. 1998. Vol. 7. P. 179-197.
26. Sparrowe R. T., Soetjipto B. W., Kraimer M. L. Do leader’s influence tactics relate to member’s helping behavior? It depends on the relationship // Academy of Management Journal. 2006. Vol. 49(6). P. 1194-1208.
27. Yukl G., Falbe C. M. Influence tactics in upward, downward, and lateral influence attempts // Journal of Applied Psychology. 1990. Vol. 75. P. 132-140.
28. Falbe C. M., Yukl G. Consequences to managers of using single influence tactics and combinations of tactics // Academy of Management Journal. 1992. Vol. 35. P. 638-653.
29. Gardner W. L., Martinko M. J. Impression management in organizations // Journal of Management. 1988. Vol. 14. P. 321-338.
30. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2001. С. 258-269.
Статья поступила в редакцию 16 июня 2011 г.
