CC BY
25
УДК: 332
Юдина Айгуль Акимкереевна
соискатель кафедры бухгалтерского учета, финансов и сервиса Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых aigulyechka@list.ru Aygul A. Yudina
competitor of chair of accounting, finance and service The Vladimir state university of Alexander Grigoryevich and Nikolay Grigoryevich Stoletovykh aigulyechka@list.ru
Антикризисная стратегия развития предприятий малого бизнеса Anti-crisis strategy of development of small business
Аннотация. В статье автором проведено исследование принципов антикризисной стратегии развития предприятий малого бизнеса. По результатам исследования сделан вывод о том, что ситуация отсутствия решения корпоративного парадокса была закономерной, т.к. отражала многомерное и постоянно развивающееся пространство субъектов малого бизнеса и окружающих их условий. В то же время, упомянутые исследователи были среди первых, кто подчеркнул возможности уже имеющегося инструмента, который в новых условиях позволял субъектам малого бизнеса принципиально решать возникший парадокс, - постоянное обучение и открытость поиску адекватных форм его использования.
Ключевые слова: стратегия, принцип, антикризисное управление, малый бизнес, субъект, парадокс.
Annotation. In the article the author conducted a study of the principles of anti-crisis strategy of development of small businesses. The results of the study concluded that the situation of the absence of corporate paradox was to be expected, since reflected multidimensional and constantly evolving space of small businesses and their surrounding conditions. At the same time, the researchers were among the first who emphasized the capabilities of already existing tool that in the new conditions allowed small businesses to fundamentally solve the paradox, continuous learning and openness to finding adequate forms of use.
Keywords: strategy, principle, crisis management, small business, the subject of the paradox.
В поисках эффективных стратегии и тактики выхода из разнообразных кризисов, в которых оказываются субъекты малого бизнеса, прежде всего, необходимо обращаться к наработанным концептуальным подходам.
В предметном плане одно из важных направлений последних связано с поиском сочетания преемственности и изменений в стратегии управления в кризисных ситуациях, получившего название парадокса стабильности и обновления (инновации).
Первоначально сформулированные в 70-80гг. прошлого века, эти теоретические построения отражали актуальные реалии развитых стран, прежде всего США и Западной Европы, отражающие начало перехода к инновационной экономике всей общественно-экономической системы мира.
Подобного рода вопросы сегодня приобретают актуальность в России. А потому обращение к разработанным прежде концепциям оказывается полезным отечественным предпринимателям и в настоящее время.
Причины поиска за рубежом новых подходов к принципам антикризисной стратегии развития предприятий малого бизнеса коренились в изменившихся общественно-экономических условиях: появлении новых технологий (прежде всего ИКТ); усилении международной конкуренции; фрагментирова-нии и качественном изменении товарных рынков; появлении новых типов экономических преимуществ, обеспечиваемых с новыми комбинациями ресурсов. В этой ситуации частные компании оказывались перед необходимостью радикально пересматривать многие принципы и правила своей деятельности, ориентировать на ее постоянное изменение и обновление. Для обеспечения соответствия фирмы стремительно меняющимся рынкам и успеха на них требовалось находить новые возможности и обеспечивать для их использования создание соответствующих компетенций, существенно обновляя, таким образом, корпоративные структуры.
Однако, указанные императивы ориентировали субъекты малого бизнеса преимущественно на долгосрочную перспективу.
Напротив, ближайшая перспектива выживания и упрочения собственного положения ставила перед субъектами малого бизнеса требование обеспечения стабильности их текущей работы, а значит, использование существующих компетенций, гарантии внутреннего единства, предотвращение саморазрушения, хаоса и дисбалансов.
Данное противоречие находило выражение в проблеме механизма корпоративного воспроизводства, который исследователи связывали с рутинными операциями (или рутиной), как основополагающей характеристикой предприятия (компании) как целого.
Как справедливо указывали исследователи, посредством рутины в процессе деятельности организаций накапливаются ноу-хау; специфические, зачастую уникальные и/или неотделяемые от фирм производственные навыки, которые обеспечивают им отличительные компетенции. Последующее развитие субъектов малого бизнеса они связывали со стремлением закрепить достигнутые преимущества за счет совершенствования уже имеющихся приемов и экономии усилий для достижения успеха.
Но такое, казалось бы, верное поведение имело оборотную сторону. Ею являлось ограничение способностей субъектов малого бизнеса искать принципиально новое, получать и обрабатывать свежую информацию, которая не
укладывается в прежние наработанные стандарты восприятия. Упрочиваясь, целенаправленно формируемые ключевые компетенции одновременно ограничивали возможности изменений и внедрения нового.
Инструментарий удовлетворения текущих требований (стабильности) противоречил способам достижений долгосрочных целей (обновления). В поисках выхода из этого парадокса разные группы исследователей выдвигали разные решения. Одни обращались к рынку как эффективному способу разрешения парадокса [3, 8]. По мнению приверженцев такого подхода, внутренние ограничения субъектов малого бизнеса, обусловленные спецификой их ресурсной базы и компетенциями, либо вступали в противоречие с требованиями развивающихся рынков, либо более или менее соответствовали им. В первом случае субъекты малого бизнеса оказывались обреченными на уход с экономической арены, во втором, - имели шанс выжить. Их успех зависел от того, насколько имеющиеся возможности позволяли обеспечить норму прибыли и/или удовлетворить иные жизненно важные требования.
Отсюда получалось, что успех или неуспех субъектов малого бизнеса зависел не столько от ее собственных усилий в поиске выхода из кризисного положения, в котором они оказывались, сколько от соответствия их наработок внешней среде. Подобный процесс был схож с процессом отбора, как и определили данный механизм разрешения парадокса.
Вместе с тем, аналитики данного механизма справедливо подчеркивали, что подобное разрешение противоречия не столько преодолевает проблему, сколько переносит, транслирует ее в новые условия и на новые уровни. А потому предложенный вариант нельзя рассматривать как эффективное средство, пригодное для целенаправленного применения. Знание о нем у корпоративного менеджмента в лучшем случае вынуждает его искать рыночные ниши, которым бы соответствовали умения и рутины, принятые в их компаниях, но не осуществлять обновление последних.
Помимо этого, с действием данного механизма связывали вопросы о степени рисков несовпадения императивов к их обновлению со стороны внешней среды и внутренних компетенций; о силе действия инерции в корпоративном развитии и др.
Закономерным, поэтому, было появление другой группы исследователей [2, 4, 7, 11, 15], которые искали модели предпринимательского поведения, которые бы позволили эффективно и целенаправленно решать парадокс.
Они фокусировались на действиях управленческой иерархии субъекта малого бизнеса, выделяя особенности функционала менеджмента разных уровней.
Одним из важных прикладных вопросов при этом становилась проблема формы реализации проектов, - соотношения центров, в которых создают новое, и центров с рутинными операциями [16]. На необходимость их пространственного разделения указывали Друкер, Гэлбрейт, Петерс, Ватерман и др. В развитие этой идеи выдвигалось предложение разделять места зарождения инновационных идей, существующих повсюду, и места «доведения» инновационных идей, которые нужно отделять от остальной компании [10].
Отмеченная «пространственная проекция» дополнялась проекцией хронологической, или временной.
При этом в одном случае речь шла о том, какие условия предшествуют смене типов корпоративного развития, - на базе рутин и/или обновления (инноваций). Аналитики подмечали, что зачастую в субъектах малого бизнеса для перехода к новым процессам или продуктам требуется кризис, который «насильно» вынуждает отказываться от прежних методов ведения бизнеса.
В другом случае внимание обращалось на последовательность перехода от плавного развития, связанного с постепенной трансформацией рутины, к скачкообразному, когда одна рутина стремительно заменяет другую.
В связи с этим, различалось два аспекта обновления: как организационно -технический процесс и как предпринимательство.
В первом случае речь шла о трудностях строгого разделения этапов развития, моментов их начала и завершения. Исследователи справедливо указывали на зависимость определения этих этапов и их границ от субъекта хозяйственной деятельности или подхода анализирующего их лица. Ведь один и тот же процесс по-разному является высшему менеджменту и отдельным его представителям, структурам, функциональным системам и др. Например, формирование компетенций для одних может казаться радикальным обновлением, а для других постепенной трансформацией.
Во втором случае сложность связывалась с определением участников обновления и последовательностью их охвата обновлениями, - ведь, в конечном счете, в них, как команда, вовлекались все бизнес-единицы субъекта малого бизнеса.
Эффективное вовлечение и трансформация организаций в процесс внедрения новшеств (инноваций) многие аналитики связывали с очередным новым механизмом решения парадокса, - сетям.
В условиях ранее указанных императивов формирование сетей было связано, прежде всего, с задачами выявления и освоения новых технологий, для чего в субъекте малого бизнеса оказывалось возможным и эффективным использовать рыночные принципы, а в их отношениях с другими субъектами рынка, - кооперативные. Тем самым, с одной стороны, сохранялась конкуренция как главная движущая сила обновления, а, с другой, - достигалась организационная стабильность, гарантировалось их ресурсное обеспечение (его давала кооперация) [5, 6, 12].
Гибкость сетевого механизма допускала также и обратные интеграции процессы, например, выделение из крупных компаний отдельных подразделений, образующих субъект малого бизнеса, ставшее столь популярным в 80-90-е гг. 20в. При этом ставшие самостоятельными подразделения в качестве субъекта малого бизнеса зачастую продолжали поддерживать связи с выделяющими их крупными организациями, использовались каналы торговли, собственности, институты обратного выкупа и др. Не случайно подобного роду сложные структуры получили название «кланов организаций» [14].
Более того, сети позволяли распространить находки практически на все охватываемое ими пространство, а, значит, на отрасль, кластер и т.п.
Однако, вместе с привлекательными моментами, которые содержал в себе сетевой механизм с точки зрения решения парадокса стабильности и обновления, ему свойственны и негативные. С сетями справедливо связывали повышенные риски взаимодействия, асимметричный характер информационных потоков при контактах крупной и малой компаний, угрозы неэффективного отвлечения ресурсов.
И хотя негативным аспектам имелись паллиативы, - распространение развивающего контекста между участниками сети, сохранение возможности для всех них использовать результаты совместной деятельности (прежде всего исследований), правомерность получения идеи не только от участников сети, но и извне, - абсолютного, или идеального варианта решения корпоративного парадокса предложено не было.
Такая ситуация, на наш взгляд, была закономерной, т.к. отражала многомерное и постоянно развивающееся пространство субъектов малого бизнеса и окружающих их условий. В то же время, упомянутые исследователи были среди первых, кто подчеркнул возможности уже имеющегося инструмента, который в новых условиях позволял субъектам малого бизнеса принципиально решать возникший парадокс, - постоянное обучение и открытость поиску адекватных форм его использования.
Литература/Literature:
1. Aldrich H.E., Pfeffer J. Environments of organizationsW Annual Review of Sociology 2: - Р. 121-140. 1976.
2. Argyris C., SchonD. Organizational learningW Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978;
3. Barney J.B., Zajac E.J. Competitive Organizational Behavior: Toward an Organizationally-Based Theory of ompetitive AdvantageW Strategic Management Journal 15: - Р.5-9. 1994;
4. Bartlett C.A., Ghoshal S. Beyond the M-Form: Toward a Managerial Theory of the FirmW Strategic Management Journal 14: - Р.23-46. 1993.
5. Bleeke J., Ernst D. The Way to Win in Cross Border AlliancesW Harvard Business Review, March-April: - Р. 78-86. 1991
6. Contractor F.J., Lorange P. Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economic Basis for Cooperative VenturesW in Cooperative Strategies in International Business. Lexington, Mass: Lexington Books1988;
7. Cyert R., March J. A Behavioral Theory of the FirmW Englewood Cliffs, New York: Prentice-Hall, 1963;
8. Goold M. & Campbell A. Strategies and StylesW Oxford: Blackwell 1987;
9. Hannan M.T. & Freeman J.H. Structural inertia and organizational changeW American Sociological Review 49: - Р.149-164. 1984;
10. Kanter R.M. The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American CorporationW. New York: Simon and Schuster, 1983
11. Kim-berly J.R. Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization. Academy of management Journal 22: - Р.437-457. 1979
12. Miles R. and Snow C. Network Organizations: New Concepts for New FormsW California Management Review, Spring.1986;
13. Morgan G. Images of organizationW Beverely Hills: Sage Publi-cations1986;
14. Ouchi W.G. Theory Z: How American Business can Meet the Japanese ChallengeW Reading, Mass: Addison-Wesley, 1981.
15. Van Cauwenberg A. &Cool K. Strategic Management in a New Frame-workW Strategic Management Journal 3: - P.245-264. 1982;
16. Van de Ven, A.H. Central Problems in the Management of InnovationW Management Science 32/5: - P.590-607. 1986
