CC BY
29
ВОПРОСЫ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
Том 6 • Номер 4 • октябрь-декабрь 2016 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics
>
издательство
Креативная экономика
Анализ влияния и заинтересованности стейкхолдеров при переходе на инновационные управленческие концепции (на примере компании Hartmann — Rico, a.s.)
Мельников О.Н.\ Зайцев АА1
1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В статье изложены результаты исследования влияния и заинтересованности стейкхолдеров компании Hartmann — Rico, a.s. на переход данного предприятия на инновационные управленческие концепции по критериям «влияние на программу перехода» и «заинтересованность в программе перехода». Показано, кто из стейкхолдеров и в какой степени заинтересованы в переходе исследуемой компании на инновационные управленческие концепции. Отмечена важность учета характера человеческих ресурсов стейкхолдеров, которые в производственном процессе носят не механистический, а сознательный и эмоциональный характер, от которого зависит эффективность влияния и степень заинтересованности стейкхолдеров на переход исследуемой компании на использование инновационных управленческих концепций.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: стейкхолдеры, инновационные управленческие концепции, бережливое производство, управление цепочками поставок.
Analysis of the impact and interest of stakeholders during the transition to innovative management concepts (by the example of the company Hartmann — Rico, a.s.)
Melnikov O.N.1, ZaytsevA.A.1
1 Bauman Moscow State Technical University, Russia
Введение
Влияние и заинтересованность стейкхолдеров1 проанализированы на примере предприятия Hartmann — Rico, a.s. (г. Брно, Чешская
1 Стейкхолдер (от англ. "stake" - «доля», «участие» и "holder" - «держатель», «владелец») - любое лицо или группа лиц, способных оказывать существенное влияние на компанию и заинтересованных в её деятельности в широком смысле: в её успехах и неудачах, выпускаемой продукции, потенциальных новых рынках, экологичности процессов и т.д. Можно выделить следующие группы стейкхолдеров в общем случае: акционеры (владельцы) компании; сотрудники компании; топ-менеджмент компании; поставщики компании; покупатели компании; конкуренты компании; финансовые структуры; конечные потребители продукции компании*; государство и государственные органы; общество/местное сообщество*; другие потенциальные партнёры и контрагенты*. * — в зависимости от специфики деятельности компании в целом и конкретных реализуемых проектов изменяется список активных стейкхолдеров
Республика), дочернего общества транснационального концерна Paul Hartmann AG (г. Хайденхайм, ФРГ).
Поскольку данное предприятие является крупнейшим производителем и дистрибьютором продукции медицинского назначения на рынке Чешской Республики, а также единственным открытым источником информации об отдельных элементах совершенствования деятельности дочерних обществ всего концерна Paul Hartmann AG является общая годовая отчётность концерна, то конкуренты обладали минимальными возможностями для влияния на программу перехода. Их заинтересованность носит негативный характер.
Одна из ключевых особенностей бизнеса Hartmann — Rico, a.s. заключается в том, что основным поставщиком сырья предприятия является материнская компания (концерн Paul Hartmann AG) и дочерние общества (ДО) концерна из других стран. Исключения представляют собой некоторые химические реагенты (поставщик — ChemCompany), а также некоторые компоненты от компании AlterOne , не используемые в производстве, но входящие в состав комплектов для операционных.
Материнская компания как поставщик и дочерние общества-поставщики имели положительную заинтересованность в реализации данной программы в Hartmann — Rico, a.s., поскольку цели перехода (например, создание бережливой цепочки
ABSTRACT:_
The article focuses on the results of the analysis of the impact and interest of stakeholders of the company Hartmann — Rico, a.s. in transition to innovative management concepts according to the criteria "impact on the transition program " and "interest in the transition program". We show who among the stakeholders and to what extent is interested in company's transition to innovative management concepts. We mark the importance of taking into account aspects of human resources of stakeholders. During the manufacturing process these aspects have not only mechanical, but also conscious and emotional nature, on which depends impact efficiency and extent of interest of stakeholders in company's transition to implementation of innovative management concepts..
KEYWORDS: stakeholders, innovative management concepts, lean manufacturing, supply chain management.
Received: 01.12.2016 / Published: 30.12.2016
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Melnikov O.N. ([email protected])
CITATION:_
Melnikov O.N., Zaytsev A.A. (2016) Analiz vliyaniya i zainteresovannosti steykkholderov pri perekhode na innovatsionnye upravlencheskie kontseptsii (na primere kompanii Hartmann — Rico, a.s.) [Analysis of the impact and interest of stakeholders during the transition to innovative management concepts (by the example of the company Hartmann — Rico, a.s.)]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 6. (4). — P. 397-408. doi: 10.18334/vinec.6.4.37559
поставок, повышение производительности) были направлены на снижение издержек и повышение время отклика на изменения спроса покупателей. Другие ДО не имели значительного влияния на реализацию программы перехода, в то время как материнская компания является также поставщиком некоторых технологий и знаний, которые могут быть использованы в процессе перехода, поэтому её влияние является положительным.
Для компании ChemCompany программа перехода не представляла интереса, и она не могла повлиять на неё. Для компании AlterOne программа перехода несла определённые угрозы, однако у неё не существовало заинтересованности какого-либо рода, поскольку она не имела информации о планируемых изменениях. Таким образом, она не могла также и оказать влияние на программу.
Клиенты Hartmann — Rico, a.s. разделены на штаб-квартиру концерна (т.е., непосредственно Paul Hartmann AG) и медицинские учреждения в Чешской Республике.
В рамках системы управления бизнесом концерна внутрихолдинговые закупки и координацию процессов поставок от ДО входят в зону ответственности департамента управления цепочками поставок (УЦП) Paul Hartmann AG. Департамент УЦП был значительно заинтересован в реализации программы перехода, поскольку топ-менеджмент концерна при исследовании Hartmann — Rico, a.s. выявил потенциал для улучшения процессов взаимодействия данного ДО с департаментом УЦП штаб-квартиры. В частности, одной из задач должно было стать повышение производительности и снижение времени выполнения заказа (Time of Order Execution), минимизация доли брака в поставляемой продукции и снижение трансфертной цены на продукцию за счёт устранения потерь в производственных и других процессах. Департамент УЦП концерна представляет собой фактически ключевого клиента Hartmann — Rico, a.s. за счёт высокой доли в выручке, организационно ДО находится в подчинении по отношению к нему, а также координирует свои производственные планы с ними, поэтому концерн как покупатель обладает высоким влиянием на реализацию данной программы.
Медицинские учреждения — группа, объединяющая государственные и частные больницы, лаборатории, научно-исследовательские центры медицинской и фармацевтической направленности, практикующих специалистов и производствен-
ОБ АВТОРАХ:_
Мельников Олег Николаевич, д-р экон. наук, профессор кафедры «Менеджмент», (melnikov@ creativeconomy.ru)
Зайцев Андрей Александрович, аспирант кафедры «Менеджмент ([email protected])
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Мельников О.Н., Зайцев А.А. Анализ влияния и заинтересованности стейкхолдеров при переходе на инновационные управленческие концепции (на примере компании Hartmann — Rico, a.s.) // Вопросы инновационной экономики. — 2016. — Том 6. — № 4. — С. 397-408. doi: 10.18334/vinec.6.4.37559
ные аптеки. Они заинтересованы в успешной реализации программы перехода, т.к. одной из её основных целей является повышение качества продукции, снижение брака и предоставление таких продуктов и услуг, которые будут создавать ценность для данной группы. Влияние медицинских учреждений на программу реализации слабое; оно может проявляться непосредственно на переходе в форме обратной связи о качестве продукции, времени и полноте выполнения заказов, предложениях по улучшению продуктов и созданию продуктовых инноваций.
Конечные потребители — специалисты в области медицины и фармацевтики, которые используют продукцию фирмы, и пациенты, непосредственно для которых используется продукция. Предприятия Hartmann — Rico, a.s. не производят те продукты концерна, которые предназначены для реализации и использования физическими лицами вне медицинских учреждений. Для вышеперечисленных конечных потребителей данная программа отвечает их интересам в той мере, в которой поможет повысить качество и снизить цену, однако они напрямую не вовлечены в программу и не информированы о ней. В этой связи их заинтересованность слабая положительная. Их влияние может косвенно проявляться через обратную связь о востребованности продуктовых инноваций и качестве продукции. Влияние имеет слабый положительный характер.
Ряд производственно-логистических комплексов Hartmann — Rico, a.s. является градообразующим. В этой связи любые протекающие внутренние изменения несут определённый интерес для общества (местного сообщества), поскольку разработанная программа совершенствования включает в том числе высвобождение избыточного труда работников. В результате в рамках местного сообщества повышается уровень неопределённости и социальной напряжённости в ожидании роста уровня безработицы. Однако заинтересованность может проявляться только в том случае, если сообщество информировано о происходящей реорганизации. Таким образом, в случае Hartmann — Rico, a.s. местное сообщество не имело какой-либо заинтересованности или влияния на программу перехода.
Финансовые структуры не обладают заинтересованностью и влиянием на программу перехода Hartmann — Rico, a.s., поскольку необходимое финансирование программы предприятие осуществляет за счёт собственного накопленного капитала и инвестиций материнской компании.
Влияние и заинтересованность государства как поставщика в программе переход нейтральны, как покупателя — аналогично медицинским учреждениям. Влияние и интерес государства как регулятора на данную программу незначительны.
Концерн Paul Hartmann AG является управляющим акционером для своего дочернего общества Hartmann — Rico, a.s. Разработка программы перехода была
запущена по указанию материнской компании и осуществляется под наблюдением, руководством и при её инвестиционной поддержке. Поскольку концерн ставит целью совершенствование деятельности и улучшение финансово-экономических результатов деятельность, то он заинтересован в положительном исходе данной программы, а его положительное влияние является краеугольным камнем для успеха программы.
Топ-менеджмент Hartmann — Rico, a.s. наделён от штаб-квартиры полнотой ответственности и полномочий в осуществлении программы перехода. Учитывая масштабность данной программы и её межфункциональный характер, вовлечённость всех членов совета директоров дочернего общества является необходимым условием успешной реализации. Топ-менеджмент компании был заинтересован в достижении положительного результата и обладал высоким положительным влиянием на процесс реализации данной программы.
Отдельно необходимо выделить руководителей трёх ключевых производственно-логистических комплексов Hartmann — Rico, a.s., подчинявшихся директору производственного-технологического департамента, в качестве стейкхол-деров. Именно на директорах предприятий в городах Хавличкув Брод, Веверска Битишка и Хвалковице лежала ответственность за осуществление и контроль над мероприятиями по переходу, согласованных с топ-менеджментом, на тактическом уровне, а также адаптация подходов в зависимости от специфики деятельности конкретного предприятия под их началом. Все три директора предприятий были положительно заинтересованы в переходе и обладали высоким положительным влиянием на реализацию программы перехода. Дальнейшее рассмотрение стейк-холдеров будет проводиться на основе предприятия в городе Веверска Битишка.
Средний менеджмент предприятия Веверска Битишка объединяет руководителей функциональных подсистем (финансовой, управления человеческими ресурсами, НИОКР, производственной, логистической, управления инновационными процессами) и главных инженеров и технологов основного производства (производство операционных покрывал и производство/комплектация персонализированных медицинских наборов) и вспомогательного производства (упаковочные линии, стерилизационный комплекс, группа технического обслуживания). Влияние каждого участника данной группы и заинтересованность разнились, однако существовали некие общие закономерности, которые можно отнести на счёт профессиональных черт и собственных целей соответствующего функционального подразделения.
Так, влияние руководства финансовой подсистемы на программу перехода проявлялось в форме оценки инвестиционной целесообразности проектов в рамках данной программы и выработке рекомендаций по приоритетному направлению
инвестиций, но конечное решение по инвестированию принимал директор предприятия самостоятельно, в случае необходимости — на основе согласования с топ-менеджментом компании в центральном офисе в г. Брно. Влияние руководства данной подсистемы можно отнести к группе «слабое положительное». Несмотря на то что любые инвестиционные программы связаны с увеличением расходования денежных целей, что потенциально может входить в противоречие с традиционными целями финансовой подсистемы, в целом она проявляла слабую положительную заинтересованность в реализации программы, так как результатом должно было стать значительное улучшение финансово-экономического состояния предприятия.
Основной задачей подсистемы управления человеческими ресурсами в рамках совершенствования деятельности предприятия было проведение мероприятий по обучению сотрудников всех уровней принципам внедряемых инновационных управленческих концепций и необходимым навыкам. Влияние руководства данной подсистемы было умеренно положительным, а заинтересованность — умеренная положительная.
При этом учитывалось то, что из всех других ресурсов человеческие ресурсы выделяются своей главной особенностью — люди наделены интеллектом и креативностью, и в отличие от машин или приборов их участие в производственном процессе носит не механический, а сознательный и эмоциональный характер. Это было важно учесть, поскольку стейкхолдеры, как и любой человек обладают творческими способностями, необходимыми для решения любых задач при внедрении принципов бережливого производства. То есть именно в их действиях скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.
Именно человеческие ресурсы, носителями которых в данном случае являются стейкхолдеры, приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и стратегическая роль в исследуемой организации. Практика эффективно работающих производственных организаций показала, что качество человеческих ресурсов приводит к большей отдаче материальных и других видов ресурсов через их более эффективное использование.
Как показали наши исследования, руководство подсистемы НИОКР обладало высоким положительным влиянием на программу переходу в силу того, что именно оно играло ключевую роль в разработке технологических инноваций и активно участвовало в создании продуктовых инноваций. Заинтересованность также была высокой, что обуславливается спецификой профессии, так как решение сложных задач представляет собой интерес для специалистов с высоким интеллектуально-креативным потенциалом.
Руководители производственной и логистической подсистем обладали высоким положительным влиянием и заинтересованностью, потому что данная программа направлена на совершенствование, в первую очередь, взаимодействия производственного и логистического подразделение и более полное раскрытие их потенциала, в т.ч. для решения существовавших внутри- и межфункциональных проблем.
Подсистема управления инновационными процессами была специально сформирована на предприятии в качестве органа, координирующего деятельность функциональных подсистем по разработке и внедрению инноваций, а также способствования обмену опытом между участниками данных процессов. Руководство данной подсистемы обладает высоким положительным влиянием и заинтересованностью в программе перехода.
Однако для главных инженеров и технологов основного и вспомогательного производства переход на инновационные управленческие технологии означал отказ традиционных методов работы и необходимость реорганизации производственных процессов. Некоторые из них не поддерживали программу перехода, т.к. с 2003 по 2007 год проводилась технологическая модернизация и переоснащение предприятия с последующей калибровкой оборудования и настройкой основных и вспомогательных производственных процессов. Эти специалисты воспринимали инновационные технологии настороженно, в том числе и потому, что ожидали, что эксперименты по поиску наилучшей организации процессов на основе концепции бережливого производства будут вносить нестабильности в работу производственных отделов и приводить к невыполнению производственного плана. В целом главные инженеры и технологи проявляли слабую негативную заинтересованность к программе перехода и могли оказывать на неё умеренное и высокое отрицательное влияние.
Заинтересованность специалистов в случае Hartmann — Rico, a.s. коррелировала с заинтересованностью руководителей соответствующих функциональных подсистем, влияние было слабым и средним с направленностью, соответствующей их руководителям.
Рабочие — сотрудники, которые непосредственно заняты на производственных линиях и во вспомогательных службах (упаковка, внутренняя транспортировка и т.д.). Рабочие имели как нейтральную заинтересованность, так и слабую негативную, поскольку проведение проектов совершенствования приводило к нарушению привычных рабочих ритмов и воспринималось ими как угроза потери рабочих мест. Их влияние разнилось от слабого негативного до слабого положительного.
( D Ф ФД &6ФФ
§
О) О/ g
® ^
ш Е9
1Л il
120Д К 1
Высокая Умеренная Слабая Негативная
Нейтральная ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ
Слабая Умеренная Положительная
1. Конкуренты. 2. Концерн как поставщик.
3. ДО концерна как поставщики. 4. Прочие поставщики, в т.ч. государство.
5. Департамент управления цепочками поставок материнской компании как покупатель. 6. Медицинские учреждения как покупатели, в т.ч. государство.
7. Конечные потребители 8. Местное сообщество.
9. Финансовые структуры. 10. Государство как регулятор.
11. Концерн как управляющий акционер. 12. Топ-менеждмент Hartmann - Rico, a.s.
13. Директора заводов Hartmann - Rico, a.s. 14. Финансовая подсистема Hartmann -Rico, a.s.
15. Подсистема управления человеческими ресурсами Hartmann - Rico, a.s. 16. Подсистема НИОКР Hartmann - Rico, a.s.
17. Производственная подсистема Hartmann - Rico, a.s. 18. Логистическая подсистема Hartmann -Rico, a.s.
19. Подсистема управления инновационными процессами Hartmann - Rico, a.s. 20. Главный инженер основного производства Hartmann - Rico, a.s.
21. Технологи основного производства Hartmann - Rico, a.s. 22. Главный инженер вспомогательного производства Hartmann - Rico, a.s.
23. Технологи вспомогательного производства Hartmann - Rico, a.s. 24. Рабочие Hartmann - Rico, a.s.
Рис. 1. Матрица распределения стейкхолдеров компании по критериям «влияние на программу перехода» и «заинтересованность в программе перехода» для компании Hartmann — Rico, a.s..
Источник: авторское построение
Вывод
На основании проведенного исследования состава и функций стейкхолдеров, оказывающих влияние на программу перехода на инновационные управленческие концепции и заинтересованность в развитии компании, можно сформировать
следующую матрицу распределения стейкхолдеров для предприятия Hartmann —
Rico, a.s., (рис. 1.)
•
ИСТОЧНИКИ:
1. Аввакумов А.А. Проектирование моделей государственно-частного партнерства в реализации инновационной деятельности // Государственно-частное партнерство. — 2015. — № 2. — С. 61-74.
2. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 473 с.
3. Ваганов Д.А. Особенности стратегий и стратегического планирования в крупных российских компаниях с государственным участием // Глобальные рынки и финансовый инжиниринг. — 2014. — № 1. — С. 35-52.
4. Горелов Н.А. Труд в контексте новой индустриализации экономики России // Экономика труда. — 2015. — № 1. — С. 9-38. — doi: 10.18334/et.2.1.306.
5. Давыдовский Ф.Н. Регламентация труда руководителей, специалистов и служащих как средство анализа содержания управленческой деятельности // Экономика, предпринимательство и право. — 2014. — № 3. — С. 30-48.
6. Зайцев А.В. Особенности функционирования высокотехнологичного предприятия в инновационной экономике // Вопросы инновационной экономики. — 2014. — № 1. — С. 21-35.
7. Зайцев А.А., Седларж Й. Эволюционное развитие концепции бережливого производства // Российское предпринимательство. — 2014. — № 14. — С. 84-96. — url: http://elibrary.ru/item.asp?id=21836234.
8. Кострюкова Я.А., Мигушова Т.О., Сенина Ю.А. Социально-этический маркетинг как инструмент реализации корпоративной социальной ответственности // Торгово-экономический журнал. — 2015. — № 4. — С. 275-284. — doi: 10.18334/ tezh.2.4.1959.
9. Карпова Н.П., Горбачева С.А. Российский путь бережливого производства // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. — 2015. — № 46. — С. 85-90. — url: http://elibrary.ru/item.asp?id=22940712.
10. Кайдзен для рабочих. / пер. с англ. [Инги Попеско под ред. Вячеслава Болтру-кевича]; предисл. Вячеслава Болтрукевича и Инги Попеско; группа разраб. изд-ва
Productivity Press. — Изд. 2-е, перераб. — Сер. Производство без потерь. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. — 129 с.
11. Матюхин П.В., Марков В.О., Рабунец П.В. «Кайдзен» — ключевая стратегия японского менеджмента // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2009. — № 5. — С. 108-109. — url: http://elibrary.ru/item.asp?id=13230720.
12. Мельников О.Н., Зайцев А.А. Перспективы перехода предприятий на инновационные концепции управления современным производством // Креативная экономика. — 2015. — № 6. — С. 721-734.
13. Потуданская В.Ф., Кипервар Е.А. Принципы функционирования социооргани-зационных систем в промышленности // Российское предпринимательство. — 2014. — № 13(259). — С. 155-164.
14. Романеева Е.В., Шамрук А.В. Проблема внедрения системы кайдзен-предложений на современных российских предприятиях // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2012. — № 3. — С. 280-283. — url: http://elibrary.ru/item. asp?id=18222974.
15. Садовников Э.Э., Шевченко С.Г. Оперативный анализ и эффективное разрешение конфликтов в сфере управления // Лидерство и менеджмент. — 2015. — № 2. — С. 81-98.
16. Садовников Э.Э., Шевченко С. Г. Об одном подходе к формализации личностных систем ценностей собственников и руководителей бизнеса // Креативная экономика. — 2014. — № 7(91). — С. 147-158.
17. Сушко А.В. Оценка ценностей — один из инструментов управления мотивацией персонала // Российское предпринимательство // Российское предпринимательство. — 2014. — № 7(253). — С. 82-89.
18. Цомиров В.В. Кайдзен // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 5. — С. 4-7. — url: http://elibrary.ru/item.asp?id=10341981.
REFERENCES:
Kaydzen dlya rabochikh [Kaizen for employees] (2008). M.: Institut kompleksnyh stra-tegicheskikh issledovaniy. (in Russian).
Avvakumov A.A. (2015). Proektirovanie modeley gosudarstvenno-chastnogo partner-stva v realizatsii innovatsionnoy deyatelnosti [Development of public and private partnership models under conduction of innovation activities]. Journal of Public-Private Partnership. 2 (2). 61-74. (in Russian).
Davydovskiy F.N. (2014). Reglamentatsiya truda rukovoditeley, spetsialistov i sluzhas-chikh kak sredstvo analiza soderzhaniya upravlencheskoy deyatelnosti [Regulation of work of managers, specialists and employees as a tool of analysis of the content of management activity]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 4 (3). 30-48. (in Russian).
Gorelov N.A. (2015). Trud v kontekste novoy industrializatsii ekonomiki Rossii [Labour in the context of the new industrialization of the Russian economy]. Ekonomika truda. 2 (1). 9-38. (in Russian). doi: 10.18334/et.2.1.306.
Karpova N.P., Gorbacheva S.A. (2015). Ossiyskiy put berezhlivogo proizvodstva [Russian way of lean production]. Ekonomika i sovremennyy menedzhment: teor-iya i praktika. (46). 85-90. (in Russian).
Kostryukova Ya.A., Migushova T.O., Senina Yu.A. (2015). Sotsialno-eticheskiy marketing kak instrument realizatsii korporativnoy sotsialnoy otvetstvennosti [Social and Ethical Marketing as a tool of the implementation of corporate social responsibility]. Torgovo-ekonomicheskiy zhurnal. 2 (4). 275-284. (in Russian). doi: 10.18334/tezh.2.4.1959.
Matyukhin P.V., Markov V.O., Rabunets P.V. (2009). «Kaydzen» — klyuchevaya strategiya yaponskogo menedzhmenta ["Kaizen" is a key strategy of Japanese management]. Mezhdunarodnyy zhurnal prikladnyh i fundamentalnyh issledovaniy. (5). 108-109. (in Russian).
Melnikov O.N., Zaytsev A.A. (2015). Perspektivy perekhoda predpriyatiy na innovat-sionnye kontseptsii upravleniya sovremennym proizvodstvom [Perspectives of the companies' transition to innovative concepts of modern industrial management]. Kreativnaya ekonomika. 9 (6). 721-734. (in Russian).
Potudanskaya V.F., Kipervar E.A. (2014). Printsipy funktsionirovaniya sotsioorgani-zatsionnyh sistem v promyshlennosti [Principles of social organisational systems functioning in manufacturing industry]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. (13(259)). 155-164. (in Russian).
Romaneeva E.V., Shamruk A.V. (2012). Problema vnedreniya sistemy kaydzen-pred-lozheniy na sovremennyh rossiyskikh predpriyatiyakh [Problem of implementation of kaizen proposals system at modern Russian enterprises]. Ekonomika i up-ravlenie: novye vyzovy i perspektivy. (3). 280-283. (in Russian).
Sadovnikov E.E., Shevchenko S. G. (2014). Ob odnom podkhode k formalizatsii lich-nostnyh sistem tsennostey sobstvennikov i rukovoditeley biznesa [One approach to formalization of personal value systems of business owners and executives]. Kreativnaya ekonomika. (7(91)). 147-158. (in Russian).
Sadovnikov E.E., Shevchenko S.G. (2015). Operativnyy analiz i effektivnoe razresh-enie konfliktov v sfere upravleniya [Operational Analysis and Effective Conflicts Resolution in Management Sphere]. Liderstvo i menedzhment. 2 (2). 81-98. (in Russian).
Sushko A.V. (2014). Otsenka tsennostey — odin iz instrumentov upravleniya moti-vatsiey personala // Rossiyskoe predprinimatelstvo [Evaluation as one of the tools of employee incentive management]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. (7(253)). 8289. (in Russian).
Tsomirov V.V. Kaydzen (2008). Strategiya dostizheniya uspekha dlya rossiyskoy kom-panii [Strategy to achieve success for the Russian company]. Metody menedzh-menta kachestva. (5). 4-7. (in Russian).
Vaganov D.A. (2014). Osobennosti strategiy i strategicheskogo planirovaniya v krupnyh rossiyskikh kompaniyakh s gosudarstvennym uchastiem [Specifics of strategy and strategic planning at the major Russian companies with state participation]. Globalnye rynki i finansovyy inzhiniring. 1 (1). 35-52. (in Russian).
Vumek Dzh.P., Dzhons D.T. (2005). Berezhlivoe proizvodstvo: Kak izbavitsya ot poter i dobitsya protsvetaniya vashey kompanii [Lean manufacturing: how to get rid of wastes and ensure the prosperity of your company] M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian).
Zaytsev A.A., Sedlarzh Y. (2014). Evolyutsionnoe razvitie kontseptsii berezhlivogo proizvodstva [Evolutionary development of the lean manufacturing concept]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. (14). 84-96. (in Russian).
Zaytsev A.V. (2014). Osobennosti funktsionirovaniya vysokotekhnologichnogo pred-priyatiya v innovatsionnoy ekonomike [Features of functioning of high-tech enterprises in the innovation economy]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 4 (1). 21-35. (in Russian).
