CC BY
10
УДК 005.52: 005.9
АНАЛ1З СУЧАСНИХ АНАЛ1ТИЧНИХ МЕТОД1В УПРАВЛ1ННЯ Д1ЯЛЬН1СТЮ П!ДПРИеМСТВА
© 2015
М1И£ИК0ВА 0. В.
УДК 005.52:005.9
Мшснкова О. В. Аналiз сучасних аналiтичних методiв управлiння дiяльнiстю тдприемства
У cmammi проведено анал'в сучасних аналтичних метод'в управл'ння Ыяльтстю промислових тдприемств. Акцентовано увагу на виокремлен-Hi переваг i недолжв економ/чних метод'в управл'шня, якi (рунтуються на концеп^ях i методолог/ях iнформацйних систем та П-технолог/ях. Зазначено складностi налаштування даних метод'в на умови роботи втчизняних тдприемств. Проведено детальний анал'в аналтичних еко-ном'мних метод'в, якi мають за основу збалансовану систему показнит. Об(рунтовано завдання, принципи оцнки д'яльностi тдприемства за збалансованою системою показнит. Оскльки сьогодн в'тчизнят промисловi тдприемства знаходяться в надзвичайно складних економiчних умовах, якi залежать в'д со^ально-полтичних процеав, що в'дбуваються в кра'щ то ефективнсть д'тльностi обумовлюеться методами та 'шструментами, якiвикористовуекервництво вуправл'нш. Цеспроможний забезпечитилишеаналтичний економ'ннийметод, який передбачае розгляд тдприемства з позицИ системного тдходу, а саме - з урахуванням процеав, механiзмiв, структурноi орган'вованостi, форм 1'х прояву, з одного боку, та мки, стратегй, сmраmегiчних цлей, з 'ншого. У статт'> запропонована структурна модель аналтичного методу управл'шня тдприемства. Одне з центральнихмкць у даному метод'! займають вимiрники, критериефективност'> та ключов'> фактори ефективност'>, якi й утворюють аналтичне забезпечення методу.
Ключов'! слова: метод управл'ння, аналтичний економiчний метод управл'ння, переваги i недол'ши, налаштування, структурна модель анал'ь
тичного методу.
Рис.: 1. Табл.: 1. Вбл.: 11.
Мшенкова Олена Валентин'юна -здобувач, кафедра вищоi математики та економко-математичнихметод'ю, Хармвський нацональний еконо-мiчний ушверситет !м. С. Кузнеця (пр. Ленна, 9а, Харт, 61166, Украна) E-mail: [email protected]
УДК 005.52:005.9 Миненкова Е. В. Анализ современных аналитических методов управления деятельностью предприятия
В статье проведен анализ современных аналитических методов управления деятельностью промышленных предприятий. Акцентировано внимание на выделении преимуществ и недостатков экономических методов управления, которые базируются на концепциях и методологиях информационных систем и П-технологиях. Указаны сложности настройки данных методов на условия работы отечественных предприятий. Проведен детальный анализ аналитических экономических методов, основывающихся на сбалансированной системе показателей (ССП). Обоснованы задания, принципы оценки деятельности предприятия по ССП. Поскольку сегодня отечественные промышленные предприятия находятся в чрезвычайно сложных экономических условиях, зависящих от социально-политических процессов, которые происходят в стране, то эффективность деятельности обусловливается методами и инструментами, которые использует руководство в управлении. Это может обеспечить только аналитический экономический метод, предусматривающий рассмотрение предприятия с позиции системного подхода, а именно - с учетом процессов, механизмов, структурной организованности, форм их проявления, с одной стороны, и миссии, стратегий, стратегических целей, с другой. В статье предложена структурная модель аналитического метода управления предприятия. Одно из центральных мест в данном методе занимают измерители, критерии эффективности и ключевые факторы эффективности, которые и образуют аналитическое обеспечение метода. Ключевые слова: метод управления, аналитический экономический метод управления, преимущества и недостатки, настройка, структурная модель аналитического метода. Рис.: 1. Табл.: 1. Библ.: 11.
Миненкова Елена Валентиновна - соискатель, кафедра высшей математики и экономико-математических методов, Харьковский национальный экономический университет им. С. Кузнеца (пр. Ленина, 9а, Харьков, 61166, Украина) E-mail: [email protected]
UDC 005.52:005.9 Minenkova O. V. An Analysis of the Current Analytical Methods for Management of the Enterprise Activities
The article analyzes the current analytical methods for management of the activities of industrial enterprises. Special attention is paid to allocating the advantages and disadvantages of the economic management methods, which are based on concepts and methodologies of information systems as well as IT-technologies. Complexity of adjusting these methods to the working conditions of domestic enterprises have been specified. A detailed analysis of the analytical economic methods, based on the balanced scorecard (BSC), has been conducted. Objectives and principles for evaluation of activities of enterprise according to BSC have been substantiated. Since today the domestic industrial enterprises are operating in the extremely difficult economic conditions dependent on the socio-political processes that are going on in the country, the effectiveness of activities is subject to the methods and tools used by administration in the management activities. This can be provided only by means of the analytical economic method, which provides for consideration of enterprise from the position of system approach, i.e. - in the light of the processes, mechanisms, structural organization, manifestation forms on the one hand, and the mission, policies, strategic objectives on the other. The article suggests a structural model of the analytical method for management of enterprise. One of the core places in this method hold measures, criteria of efficiency and the key factors of effectiveness that constitute the analytical provision of the method.
Key words: management method, analytical economic management method, advantages and disadvantages, adjustment, structural model of the analytical method. Pic.: 1. Tabl.: 1. Bibl.: 11.
Minenkova Olena V. - Applicant, Department of Mathematics and Economics and Mathematical Methods, Kharkiv National Economic University named after S. Kuznets (pr. Lenina, 9a, Kharkiv, 61166, Ukraine) E-mail: [email protected]
Ускладнення геополиичних, eKOHOMÍ4HMx умов розвитку, tobí цикли свггово! фшансово-еконо-мшчно! кризи, сощальне напруження в УкраМ -усе це негативно позначаеться на дiяльностi втчизняних тдприемств i вимагае застосування нових методiв i пiдходiв в 1х управлшш.
Враховуючи, що класично ва методи управлш-ня роздкяються на адмшстративш, економiчнi та со-щально-психолопчш, iснуючi практичш методи управ-лшня можна вцнести до одше'1 з трьох груп. Звичайно, основне мшце серед цих методiв управлшня займають економiчнi методи, а саме: найбкьш поширеними е ri, що
Б1ЗНЕС1НФОРМ № 9 '2015
www.business-inform.net
засновуються на плануванш, aHaAÎ3i, цiноутвореннi та фь нансуванш. Часто фaхiвцi говорять, що методи управлшня cлiд в^^зняти зщно з ïx в1дношенням до трьох основних видш yпрaвлiння: виробничого, економiчного та оргашза-цiйного [1, с. 16-20]. Зпдно i3 завданнями, якi першочер-гово розв'язуе той чи шший метод, сл1д встановлювати його принaлежнicть до в1дпов1дного виду управлшня.
Проблемам розроблення та вдосконалення мето-дiв yпрaвлiння дiяльнicтю шдприемств присвячено ба-гато праць як вггчизняних вчених, так i науковщв з кра-ш ближнього та далекого зaрyбiжжя, таких як: Гриньо-ва В. М. [2], Доронша М. С. [3], Кизим М. О. [4], Пили-пенко А. А., Малярець Л. М. [5], Каплан Роберт С. [6], Нортон Дейвид П, Hki Ендi [7], Адамс Крис, Кеннерлi Майк, Фелпс Боб [8] та шш1 Проте багато питань за-лишаються невиршеними, наприклад, налаштування методiв yпрaвлiння, яю добре себе зарекомендували в крашах бвропи i Америки, на особливосп наших умов господарювання.
Cyчacнi методи управлшня на великих вгтчизня-них промислових пiдприeмcтвax Грунтуються на концепц1ях та методологшх iнформaцiйниx систем, якi знайшли свое широке застосування в компа-н1ях, фiрмax краш далекого зaрyбiжжя. Так, на великих i середни вiтчизняниx пiдприемcтвax набули поширення ERP-системи, якi автоматизують переважну бiльшicть функцш yпрaвлiння. Вважаеться, що саме вони надають найбкьш доcтовiрнy iнформaцiю про шдприемство, але при цьому вони мають icтотнi недолiки, а саме: трудо-мicткicть впровадження; cyпровiд ERP-систем не пов-нicтю охоплюе yci пiдроздiли пiдприемcтвa; нaявнicть недостатньо aнaлiтичниx iнcтрyментiв для одночасно'1 обробки шформаци; iнформaцiя, що обробляеться, сто-суеться лише внутршни процеciв yпрaвлiння. Сучасш iнформaцiйнi системи yпрaвлiння в основному спира-ються на yнiверcaльнi концепци зберiгaння iнформaцiï, тaкi як ОЬАР-супровц i засоби iнтелектyaльного аналь зу даних (Data Mining). Та на сьогодшшнш день поряд з ERP-системами на пiдприемcтвi впроваджують й шш^ а саме: SCM, CRM, автоматизоваш системи yпрaвлiння теxнологiчними процесами (АСУТП), системи автома-тизованого проектування (САПР), системи збериання даних про вироби (Product Data Managrment - PDM) та шш^ але ядром залишаеться ERP-система, осюльки саме вона реaлiзyе вci оcновнi функци yпрaвлiння: пла-нування, облiк господарських оперaцiй, оцшку та aнaлiз вск видiв дшльносп пiдприемcтвa, оргaнiзaцiю, контроль i контролшг та iншi.
Окремо слц сказати про один iз найсучасшших методiв yпрaвлiння промисловим пiдприемcтвом MRP II (Material Requirement Planning), який використовуеться для найбкьш ефективного планування ресурйв шдпри-емства, фiнaнcового планування у варткних одиницях вимiрювaння, операцшного планування в натуральних одиницях вимiрювaння та мicтить рiзнi iнcтрyменти моделювання, а також дозволяе здiйcнювaти на оcновi оперативно! iнформaцiï довгострокове, оперативне та детальне планування, своечасне надходження шфор-маци про результати поточно! дiяльноcтi, оптимiзyвaти
MaTepiaAbHi та виробн™ потоки, фiнансове вцображен-ня дшльност пiдприeмства, скорочення невиробничих витрат. На основi концепци MRP II з'явилася нова мето-долог1я ERP (Enterprise Resource Planning) - планування ресурйв пiдприeмства, вiдмiннiстю яко! е орieнтацiя на роботу з фшансовою iнформацiею i можливiсть планування не ткьки виробничих, але й шших ресурсiв шдпри-емства. Додатково до кнуючих функцiй MRP II концепцiя ERP мае такi функцш прогнозування попиту, управлiння проектами, ведення технолопчно'Г шформаци, управлiння витратами, управлшня фшансами, управлшня кадрами.
Якщо дотримуватися послцовност етапiв розвит-ку даних двох концепцш, то наступним розвитком е концепцiя APS (Advanced planning and scheduling) - роз-ширене управлiння виробничими графiками. Виникнен-ня дано! концепци обумовлено пiдвищенням динамiзму сучасних виробничих систем, в яких особливою вiдмiт-ною характеристикою виступае використання сучасних методiв оптимiзацil.
Одшею з останнк розробок концепцiй е концепцiя CSRP (Customer synchronized rescource planning) - планування ресурйв, що синхрошзовано зi споживачем, вцмш-нiстю яко! е те, що при плануванш й управлшш шдприем-ством можна i необхiдно враховувати не ткьки основнi виробничi i матерiальнi ресурсi, але i ва тi ресурси, якi зазвичай розглядаються як допомiжнi, як, наприклад, ri, що е елементами всього життевого циклу товару.
yd назван концепци мають загальш недолiки: неможливо охопити ва види дiяльностi шдпри-емства та описати гх властивостi у виглядi ознак в iнформацiйних системах шдприемства; розробку та ухвалення управлшського рiшення здiйснюе лю-дина, а не комп'ютер. Тому ефективнiсть виробничо-господарсько'1 дiяльностi обумовлюеться дiею методiв, механiзмiв та iнструментiв управлiння, яю повнiше реа-лiзують функци управлшня, - планування, оргашзацш, оцiнку i аналiз, контроль i координацiю й мотивацш. Ефективне управлiння пiдприемством можливо лише за наявност всеохоплюючо'1 системи об'ективно'1 оцiнки дiяльностi пiдприемства. Результати тако'1 оцiнки до-зволяють встановити масштаб i змiну спрямованостi в управлшш дiяльнiстю пiдприемства, прогнозувати гх вплив на ключовi функцiональнi шдсистеми шдприем-ства, ухвалювати вiдповiднi управлшсью рiшення щодо пiдвищення та шдтримки рiвня ефективностi управлш-ня дiяльнiстю, вибирати методи, способи, iнструменти управлшня дiяльнiстю пiдприемства.
Загальним недолiком класичних економiчних ме-тодiв управлiння е Гх орiентованiсть ткьки на фiнансовi показники, що призвело до послаблення стратепчного управлiння на пiдприемствах та бачення гх як цiлiсних систем, розвиток яких забезпечуеться рiзними сферами д1яльносп пiдприемства. 1снуючими проблемами управлшня ефектившстю та Г1 вимiрювання е неврахування в достатнiй мiрi означених побажань та потреб самого шдприемства, задоволення яких залежить в1д защкав-лених сторiн, а саме: iнвесторiв, клiентiв, посередникiв, персоналу шдприемства, постачальниюв, регулятивно-правових органiв, впливових груп та рiзних альянсiв
партнерiв [7, c. 9]. До складу проблем також вгдносять: неузгоджешсть критерГГв ефективностi зi стратегГями пiдприемства, процесами та можливостями, спрямо-ваними на задоволення потреб i бажань сторгн. Недо-лГком Гснуючог системи вимiрювання ефективностi е виокремлення навмання якогось внутршнього крите-рГю ефективностi, абстрагуючись вГд того, що вГн е лише частиною цГлог, едино! системи. Для усунення недолшв старих економГчних методГв управлГння в останнГ деся-тилГття з'явилося багато нових методГв управлГння.
Щн
дГйсно пот
одо ролг нових аналгтичних методгв управлгн-ня ПГтер Друкер вважае, що вони забезпечують .кер1вництво пГдприемства шформащею, яка дшсно потрГбна керГвниковГ [9, с. 11-31]. Така д1агнос-тична шформацГя бувае чотирьох типгв: базовою Гнфор-мац1ею, 1нформац1ею про продуктившсть, 1нформац1ею у сфер1 спец1ал1зацГ1 та шформащею про розподГл ресур-с1в. Саме така ГнформацГя необх1дна для розробки кон-цепцГГ управлГння на шдприемств1 та його ефективних шструменйв. До базовоГ ГнформацГГ в1дносять значення ф1нансових показник1в, а також облГк витрат за видами д1яльност1. Для отримання об'ективноГ ГнформацГГ про продуктившсть рекомендують використовувати нов1тн1й Гнструмент - бенчмаркГнг, який передбачае пор1вняння власних показникГв з кращими в галуз1 або св1т1.
Враховуючи намагання кер1вник1в перебГльшува-ти прибуток, викликають сумшви основн1 показники д1яльност1 п1дприемства, на як1 ор1ентуеться ринок, -у цьому переконаний Роберт Дж. Екклз у свогй робот1 «Манифест революции в оценке работы кампаний» [9, с. 32-51]. Впровадження методу обл1ку витрат по видах д1яльност1 - метод ABC (activity-based costing) на пгд-приемств1 дозволяе стати йому прикладом для решти. Саме цей метод дозволяе виявити проблеми на шдпри-емств1 в розр1з1 вартост1 продукцГГ, що виробляеться, конкретизувати види д1яльност1, як1, не збГльшуючи цшшсть продукцГГ, призводять до збГльшення витрат на його виробництво, визначити, наскГльки сл1д понизити ц1ну товару, щоб збГльшити обсяг його продаж1в. Але управлГння витратами дозволяе не тГльки наздогнати кращ1 п1дприемства, але й стати гх л1дером.
Досв1д багатьох шдприемств далекого заруб1жжя св1дчить, що гх перех1д в1д централ1зованого управлГння та 1ерарх1чног функцюнальног структури до системи м1жфункцюнальних робочих груп мае супроводжувати-ся в1дмовою в1д традиц1йних показник1в ефективност1, коли в1дд1л маркетингу в1дсл1дковуе показники ринко-вог частки, виробничий в1дд1л - запаси, фшансовий в1д-д1л - витрати i т. 1н. Практикою провгдних ф1рм i кампа-н1й доведено, що сл1д акцентувати увагу на показниках процес1в, саме чим займаються функцюнальш робоч1 групи. Така система показник1в е «панеллю приладу», яка дозволяе самш робоч1й груп1, а не тГльки кер1вни-цтву, оцшювати досягнутий прогрес, д1агностувати св1й внесок у досягнення результату, мошторити пром1жш досягнення, мати обмежену к1льк1сть показник1в.
Проривом у розробц1 та впровадженш нових методГв управлГння пгдприемством стала збалансована система показник1в (Balanced Scorecard), розроблена
Р. Капланом i Д. Нортоном [6]. Необхiднiсть вирГшення двох важливих проблем: проблеми ефективно'Г оцiнки результатiв дiяльностi пiдприeмств i проблему успiшно'Г реал1зацГГ стратегГГ спонукала авторiв вiдiйти вiд тради-цшних процедур оцiнювання, орieнтованих виключно на фiнансовi результати, що е зашзднюючими шдикато-рами, доповнивши Гх випереджаючими Гндикаторами. Збалансована система показникiв (ЗСП) забезпечуе ви-конання таких управлшських функцГй, як: аналiз, плану-вання, органiзацiя, регулювання, стимулювання, навчан-ня, координацш та контроль. ЗСП може розглядатися як складова системи управлшня й може бути ГГ базисом.
Засновниками методу була обгрунтована структура збалансованоГ системи показникiв, яка мктила складовi: фГнансову, клiентську, внутрГшнГх бГзнес-процесiв i навчання й розвитку. КлГентська складова мае визначати кушвельну цiннiсть виробленого товару та його обслуговування для операцшного вдосконалення на пiдприемствi, забезпечення лiдерства товарiв та тю-ного зв'язку з Рентами. ЦГлями клiентськоГ складовоГ е розробка новоГ продукцГю, швидка реакцш на змГни потреб споживачГв, спроможшсть стати основними по-стачальниками Г партнерами своГх клiентiв. У складовш внутрГшнГх бГзнес-процесГв визначаються ключовГ про-цеси пГдприемства, якГ мають удосконалюватися для продовження функцГонування та створення цГнностей як для клГентГв, так Г для самого пГдприемства. ЦГлями складовоГ внутрГшнГх бГзнес-процеав е вдосконалення технологи та виробництва, шдвищення продуктивностГ працГ в проектуванш, оновлення асортименту продукцГГ. ЦГлями складовоГ навчання й розвитку е стати лидером у сферГ технологГГ, удосконалення виробничих процесГв, орГента-ц1я на продукцГю, скорочення часу виходу на ринок. Показники фГнансовоГ складовоГ демонструють, наскГльки результативно функцюнуе пГдприемство, реалГзовуючи обрану стратегГю, що забезпечуеться шшими складови-ми. ФГнансова складова забезпечуе устшне функцГонування та розвиток пГдприемства.
Для врахування особливих умов дГяльностГ вГт-чизняних шдприемств складовГ збалансованоГ системи показникГв можуть бути шшими. Наприклад, Гснують позицГГ щодо введення додаткових складових: мГж-партнерських бГзнес-процесГв вГдображення цГлей створення об'еднань шдприемств Г технолопчних процесГв, а складову навчання та розвитку замшити потенщалом пГдприемства, враховувати вплив факторГв зовнГшнього середовища [10, с. 54-83]. НеобхГдшсть впливу факторГв зовнГшнього середовища виникае в умовах кризи, коли слГд визначати не тГльки загрози зовнГшнього середовища, але Г рушшш фактори внутршнього середовища, що спроможш компенсувати негативний вплив Г забезпе-чити вихГд пГдприемства з кризи.
Незважаючи на очевидш переваги збалансованоГ системи показникГв як сучасного методу управляння, к-нують причини, якГ Гстотно гальмують Гх впровадження на вГтчизняних пГдприемствах. Цими причинами е вГд-сутшсть чГтко визначеноГ стратегГГ; недостатня шфор-мованГсть керГвництва пГдприемства про переваги зба-лансованоГ системи показникГв, що спонукае небажання
органшацшно змшюватись, а отже, В1дсутн1сть шдтрим-ки процедур впровадження з боку кер1вництва; залу-чення неквал1ф1кованих консультант1в для пояснення та впровадження методу; недостатнш досв1д роботи да-ного методу на шдприемствах Украши; в1дсутшсть об-Грунтованого методичного забезпечення та в1дпов1дних 1нструмент1в, процедур, засоб1в впровадження.
За Р. Капланом 1 Д. Нортоном, ЗСП трансфор-муе мгаю та загальну стратег1ю оргашзаци в систему взаемопов'язаних показник1в ефективност1, яка задае формат для стратепчно! системи оцшки та управл1ння [6]. Пол Р. Швен розглядае концепц1ю збалансовано! системи показник1в у трьох аспектах: як систему оц1нки, систему стратепчного управл1ння та потужний шстру-мент розповсюдження шформаци [11, с. 15].
У загальнш систем1 управл1ння шдприемством оц1нка д1яльност1 е необх1дною та найважлившою скла-довою. У табл. 1 представлено завдання та принципи оцшки д1яльност1 шдприемства за збалансованою системою показник1в.
Узагальнюючи викладене, можна сказати, що ЗСП надае шдприемствам зовйм новий анал1тичний шстру-мент управл1ння, який дае змогу переводити бачення оргашзаци та И стратегш в наб1р взаемопов'язаних зба-лансованих показник1в, що оц1нюють фактори не ткьки поточного, а й майбутнього розвитку оргашзаци. Про-те сл1д сказати, що збалансована система показниюв е обмеженою з точки зору об'екта вим1рювання, осккьки враховуе лише чотири перспективи: фшанси, кл1енти, внутр1шн1 б1знес-процеси, шноваци й навчання. Проте кнують й 1нш1 защкавлеш сторони, як1 також вплива-ють на д1яльн1сть п1дприемства, на його спроможшсть ефективно працювати.
Розвитком методу збалансовано! системи показниюв е метод стратепчних карт, який також обгрун-тований Р. Капланом i Д. Нортоном [6]. Стратепчш карти як спойб опису та представлення стратеги при-значенi для приведення вгдповгдностг наявних ресурсгв на пгдприемствг до формування та реалГзацц стратеги на основг гснуючих причинно-наслгдкових взаемозв'язкГв. Вгдмгннгсть методу збалансовано! системи показниюв вгд методу стратепчних карт демонструе «рГвняння» [6, с. 6]:
{Видатт результаты) = {Стратегiчнi карти} + + {Збалансована система показнитв} + {Стратегiчно оркнтоване тдприемство}. До числа прогресивних сучасних моделей вимГрю-вання ефективностг належить i пграмгда «SMART», яка е методом стратепчного аналгзу вимгрювань i звгтностг, системою результатгв i визначальних факторгв, але вона не знайшла належного визнання серед ефективних мето-дГв управлiння на вГтчизняних пiдприемствах [7]. До но-вих методiв моделей i методик управлiння ефективнiстю належить додана бiржова вартiсть акцiй, обчислення со-бiвартостi за обсягом господарсько! дГяльносп, вартiсть якосп, порГвняльний аналiз. Модель дГлово! переваги об'еднуе результати, яю легко можна обчислити з кную-чими можливостями, яю складно ощнити.
Концепцiя методу збалансовано! системи показниюв отримала розвиток у концепщ! методу побудови призми ефективносп, який розширений за рахунок ура-хування зовншнГх зацiкавлених сторш, утворюючи ви-сокорiвневу систему дГяльност шдприемства разом гз перелiком критерГ!в загального характеру.
Засновники методу «призми ефективностг» Ендг Hki, Кргс Адамс i Майк Кеннерлг вважають, що перевагою даного методу е спрямовашсть на концентрацш уваги на критичних проблемах шдприемства [7].
Таблиця 1
Завдання та принципи оцшки дiяльностi шдприемства на 0CH0Bi ЗСП
Q_ <
Завдання оцiнки дiяльностi шдприемства на основi ЗСП
Принципи оцшки дiяльностi шдприемства на o^oBi ЗСП
<
О ш
- Вивчення характеру дм eKOHOMiMHMX закоыв, визначення 3aK0H0MipH0c^
та тенденцiй розвитку економiчних систем макрорiвня;
- комплексне обфунтування Bcix процеciв i cтратегiй шдприемства;
- контроль за досягненням цтьових оркн-тирiв дiяльноcтi, за ефективыстю викори-стання реcурciв;
- пошук резервiв пiдвищення результа-тивноcтi економiчно''' системи пiдпри£мcтва;
- пiдвищення ефективносп поточного управлiння пiдпри£Mcтвом;
- розробка плану розвитку тдприемства;
- порiвняльна оцiнка в динамiцi та в сукупносп пiдпри£мcтв;
- визначення стратепчних розривiв;
- одночасне досягнення багатьох критерпв у дiяльноcтi;
- побудова шдикативно! панелi управлiння на оcновi i£рарxiчноl' системи показникiв
- 1нтегроваысть у загальному системному аналiзi (система оцшки повинна мати цтьовий характер та оргаычно по£днувати специфiку бiзнесу
та прiоритети власникiв);
- науковий характер дослщжень (у процесi оцшки шд орi£нтуватися на вико-ристання сучасних, достатньо теоретично обфунтованих методик i заходiв);
- комплекснiсть (оцшка тiльки одного чи двох бiзнес-процесiв не може вiдобразити загальнi результати дiяльностi пiдпри£мства, що зазвичай фор-муються у двох чи трьох вза£мозв'язаних сферах; крiм того, кiнцевi висновки мають урахувати весь спектр фактсрв впливу на об'£кт дошджень);
- системнiсть (створення системи оцшки дiяльностi пiдпри£мства £ еконо-мiчно вигiдним тiльки на постiйнiй основО;
- об'£ктивнiсть (для побудови системи оцшки шд користуватися тiльки точними, реальними фактами, методами та заходами, що мiнiмiзуватиме суб'£ктивысть дослiдникiв чи неточысть оцiнок);
- конкретнiсть (кожний етап оцшки економiчних явищ повинен мати конкрет-не цiльове спрямування);
- точшсть, оскiльки система оцшки ма£ вiдтворювати реальнi економiчнi про-цеси;
- сво£часшсть (слiд постiйно враховувати динамiчнiсть господарсько! дiяльностi, а також статичний характер будь-яких оцшок);
- ефектившсть (моделюючи систему оцiнки, потрiбно постiйно порiвнювати позитивнi наслiдки и iснування та поточнi витрати на пщтримування и функцiонування)
Сл1д зауважити, що вс1 сучасн1 методи управлшня Грунтуються на вим1рюванн1 величин в економ1-ц1. Ус1м в1дома фраза: «Неможна управлять тим, що неможливо вим1ряти». На п1дприемств1 проблеми вим1рювання в1дносять до вим1рювання ознак штелек-туального кап1талу, ц1нност1 досл1джень i розробок, цш-ност1 тривалост1 роботи з кл1ентом, ефективност1 торп-вельног марки, 1нновац1й та ш. Проблеми вим1рювання пов'язан1 1з труднощами у вибор1 правильних показни-к1в випередження та в1дставання, вибором контрольних точок для пор1вняльного анал1зу з конкурентами, зба-лансованост1 ф1нансових та нефшансових показник1в, посл1довн1стю застосування критерГГв в орган1зац1йних структурах, урахуванням штерес1в р1зних груп, вико-ристанням в1дпов1дног к1лькост1 критерГГв, посл1довшс-тю застосування критерГГв в регюнах, видГленням важ-ливих фактор1в, руш1йних ц1нностей.
Вважають, що системи вим1рювання ефективност1 засновуються на чотирьох процедурах. Перша процедура пов'язана з розробкою критерГГв; друга - з шдго-товкою до впровадження системи вим1рювання, а саме: планування процесу доступу до необх1дних даних, по-будова системи вим1рювання, розробка конф1гурацГ1 обробки i розподГлу даних; третя процедура передбачае роботу з управлшня на основ1 критерГГв для розумшня процес1в, що в1дбуваються при функц1онуванн1 шдпри-емства; четверта процедура - управлшня самою системою вим1рювання, яке включае перев1рку ГГ оновлення й удосконалення, мон1торинг в1дпов1дност1 критерГГв цГлям оргашзацГГ.
Боб Фелпс, який очолював Британську анал1тичну групу в McKinsey та був консультантом CCN Decision System з питань фшансових ризик1в, вважае, що секрет успГху компанГГ заснований на розумшш др1бних деталей, що досягаеться за допомогою старого методу менеджера - системи вим1рювань ефективност1 д1яльност1 п1дприемства [8, с. 126]. Саме «правильш» системи вим1-рювання шдтримують три основн1 принципи управлш-ня: ясшсть (ч1тке визначення ц1л1 та винагорода за про-грес), об'ектившсть (розум1ння ключових чинник1в ме-хашзму створення ц1нност1), командна робота (зосеред-ження зусиль всГх сп1вроб1тник1в в одному напрямку). Саме ясшсть е ключовим фактором зменшення затрат i збГльшення ефективност1. Як проблему впровадження Боб Фелпс зауважуе, що потребу у використанш системи вим1рник1в визнають багато, але це не означае, що у них вдалося впровадити ефективно працюючу систему. Ф1-нансов1 показники в1дображають ефективн1сть р1шень, ухвалених у минулому, i не ор1ентуються на фактори, що забезпечують ефектившсть д1яльност1 пГдприемства в майбутньому. Система вим1рник1в ефективност1 як метод управлшня в1дргзняеться в1д збалансованоГ системи показниюв виокремленням д1й та результат1в, фактор1в, що визначають, i факторГв, що е стимуляторами розвит-ку пГдприемства, а також урахуванням Гх взаемозв'язку, акцентуючи увагу на значущост1 фактор1в розвитку.
ОскГльки сьогодн1 в1тчизняш промислов1 п1д-приемства знаходяться в надзвичайно складних еконо-м1чних умовах, як1 залежать в1д соц1ально-пол1тичних процес1в, що вгдбуваються в краГн1, то ефектившсть д1-
яльностГ обумовлюеться методами та шструментами, якГ використовуе керГвництво в управлГннГ, наскГльки повно воно реалГзуюе функцГГ управлГння через дГю ме-ханГзмГв управлГння. Це спроможний забезпечити лише аналГтичний економГчний метод, який передбачае роз-гляд пГдприемства з позицГГ системного пГдходу, а саме: з урахуванням процесГв, мехашзмГв, структурноГ органГ-зованостГ, форм Гх прояву, з одного боку, та мГсГГ, стра-тегГй, стратегГчних цГлей, - з Гншого. На рис. 1 представлено структурну модель пропонованого аналГтичного методу управлГння пГдприемства.
Дана структурна модель аналГтичного методу грун-туеться на узагальненнях змГсту Г структури сучасних економГчних методГв управлГння, зокрема збалансованоГ системи показникГв, стратегГчних карт, призми ефектив-ностГ, системи бГзнес-вишрниюв. Одне з центральних мГсць у даному методГ займають вимГрники, критерГГ ефективностГ та ключовГ фактори ефективностГ, саме вони утворюють аналГтичне забезпечення методу.
Отже, сучаснГ економГчнГ методи управлГння все бГльше грунтуються на аналГтичному за-безпеченнГ, що дозволяе вГдносити Гх до нового класу економГчних методГв управлГння: економГко-аналГтичних. При цьому при налаштуваннГ нових мето-дГв управлГння на пГдприемствГ в сучасних умовах, перш за все, слГд звернути увагу на стан Г рГвень розробки саме вимГрникГв, критерГГв ефективностГ та ключових факторГв ефективностГ, оскГльки функцГГ управлГння безпосе-редньо Гх використовують. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Денисов А. Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А. Ю. Денисов. - М. : Издательство «Дело и Сервис», 2002. - 416 с.
2. Гриньова В. М. Управлшня пщпривмством в умовах розвитку ринку : наукове видання / В. М. Гриньова, М. М. Новн кова, О. М. Красноносова та ш. - Харш : ХДЕУ, 2003. - 168 с.
3. Дорошна М. С. Управлшня економiчними та со^аль-ними процесами пщпривмства : монографiя / М. С. Доронша. -Харш : Вид. ХДЕУ, 2003. - 444 с.
4. Кизим М. О. Збалансована система показниюв : моно-графiя / М. О. Кизим, А. А. Пилипенко, В. А. Зшченко. - Харш : ВД «1НЖЕК», 2007. - 192 с.
5. Малярець Л. М. Збалансована система показниш в оцш^ дiяльностi пщпривмства : монографiя / Л. М Малярець, А. В. Штереверя. - Харш : Вид. ХНЕУ, 2008. - 180 с.
6. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон / Пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 512 с.
7. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли / Пер. с англ. -Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. - 400 с.
8. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Боб Фелпс / Пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2004. - 312 с.
9. Измерение результативности компании / Пер. с англ. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 220 с.
Рис. 1. Структурна модель аналогичного методу управлшня
10. Малярець Л. М. Збалансована система показниш як шструмент визначення стратегГГ пiдпри£мства в умовах кризи : монографiя / Л. М. Малярець, О. В. Ачкасова. - Х. : Вид. ХНЕУ, 2012. - 304 с.
11. HiBeH П. Р. Дiагностика збалансованоТ системи показ-ниш: Пщтримуючи максимальну ефектившсть / Пол Р. Ывен / Пер. з англ.; [За наук. ред. М. Горського. - Днтропетровськ : Баланс Бiзнес Букс, 2006. - 256 с.
REFERENCES
Denisov, A. Yu. Ekonomicheskoe upravlenie predpriiatiem i korporatsiey [Economic management of businesses and corporations]. Moscow: Delo i Servis, 2002.
Doronina, M. S. Upravlinnia ekonomichnymy ta sotsialnymy protsesamypidpryiemstva [Managing the economic and social processes of the enterprise]. Kharkiv: Vyd-vo KhDEU, 2003.
Felps, B. Umnye biznes-pokazateli: Sistema izmereniy effek-tivnosti kak vazhnyy element menedzhmenta [Smart Business indicators: measurement system efficiency as an important element of management]. Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks, 2004.
Hrynyova, V. M. et al. Upravlinnia pidpryiemstvom v umovakh rozvytku rynku [Enterprise Management in the development market]. Kharkiv: KhDEU, 2003.
Izmerenie rezultativnosti kompanii [Measuring the performance of the company]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
Kaplan, R. Strategicheskie karty. Transformatsiia nematerial-nykh aktivov v materialnye rezultaty [Strategy maps. Transformation
of intangible assets into tangible results]. Moscow: Olimp-Biznes, 2005.
Kyzym, M. O., Pylypenko, A. A., and Zinchenko, V. A. Zbalans-ovana systema pokaznykiv [Balanced Scorecard]. Kharkiv: INZhEK, 2007.
Maliarets, L. M., and Shtereveria, A. V. Zbalansovana systema pokaznykiv votsintsidiialnostipidpryiemstva [Balanced Scorecard in the evaluation of the company]. Kharkiv: Vyd-vo KhNEU, 2008.
Maliarets, L. M., and Achkasova, O. V. Zbalansovana systema pokaznykiv iak instrument vyznachennia stratehii pidpryiemstva v umovakh kryzy [Balanced Scorecard as a tool for defining business strategy in a crisis]. Kharkiv: Vyd-vo KhNEU, 2012.
Nili, E., Adams, K., and Kennerli, M. Prizma effektivnosti: Karta sbalansirovannykh pokazateley dlia izmereniia uspekha v biz-nese i upravleniia nim [Prism efficiency: the balanced scorecard for measuring success in business and managing it]. Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003.
Nyven, P. R. Diahnostyka zbalansovanoi systemy pokaznykiv: Pidtrymuiuchy maksymalnu efektyvnist [Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining peak efficiency]. Dnipropetrovsk: Balans Biz-nes Buks, 2006.
