CC BY
183
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
При оценке отдельных технических мероприятий значение АН, т.е. |Нн - Нф| может исчисляться не только по отношению к нормативу (Нн), но и по отношению к первоначальному (заменяемому) проектному (Нп).
ЛИТЕРАТУРА
1. Инструкция по определению экономической эффективности использования в строительстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений. СН 509-78. / Госстрой СССР. - М.: Стройиздат, 1979. 65 с.
2. Крисюк Э.М. Радиационный фон помещений. - М.: Энергоатомиздат, 1989. 120 с.
3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике. - М.: Экономика, 2000. 421 с.
4. Нормы радиационной безопасности. НРБ-99. СП 2.6.1.758-99. - М.: Изд-во Минздрава России, 1999. 115 с.
5. Проект общего технического регламента РФ «Ядерная и радиационная безопасность». -М. 53 с.
6. Фридман Д., Ордуэй Н. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. - М.: Дело, 1997. 480 с.
БЕТИЛГИРИЕВ М.А., ДУДАЕВА Л.М.
АНАЛИЗ СОВОКУПНОСТИ ЗНАЧИМЫХ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ОЦЕНКУ ПЕРСОНАЛА
Оценка персонала является многоцелевой функцией в системе управления персоналом. Она предопределяет изменения во всех трех фазах управления персоналом (формирования, использования, развития). Бесспорно, оценка персонала представляется значимой в рамках конкретного предприятия. В этой связи можно констатировать, что оценка персонала должна служить для руководителя инструментом повышения эффективности труда, а для работника - возможностью увидеть собственные резервы и задействовать их с целью повышения оплаты труда и обеспечения карьерного роста. Ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за конечные результаты целиком возлагается на менеджеров. При этом уровень оценки во многом предопределяется условиями - внутренними факторами. На показатели конечных результатов труда работников в разной степени могут оказывать влияние различные факторы, среди них: естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и многие другие, и поэтому их необходимо учитывать при оценке персонала.
В числе таких факторов необходимо отметить: условия труда, профессионализм, отношение к труду, необходимость ориентации персонала на получение максимально высокой прибыли; повышенный уровень психологического и социального напряжения персонала; высокий риск стрессовых ситуаций; показателем качества работы персонала является оценка потребителем деятельности персонала (зависимость от клиентов); характеристика деятельности персонала зависит от временных показателей оказания услуги; интенсивная коммуникативная нагрузка; готовность персонала к переменам, умение прогнозировать изменения, стремление постоянно учиться и другие. Однако, такие явления в использовании персонала, как текучесть и стабильность, в немалой степени влияют на конечные результаты труда и зависят от внешних факторов. К внешним факторам следует отнести трудовую миграцию (регулируемую и нерегулируемую), динамику воспроизводства трудовых ресурсов (расширенное, прямое, суженное), состояние экономики (организационно-правовые формы, динамика развития), уровень жизни населения (продолжительность жизни, уровень образования, уровень культуры, здравоохранение и др.).
Выбор и разработка системы оценки персонала должны производиться с помощью тщательного анализа определяющих её факторов, к которым авторы относят: фактор выбора стратегии компании, фактор развития личности персонала, фактор достижения цели, фактор оценки технологической эффективности компании и фактор оценки эффективности управления компанией. Проанализируем каждую группу факторов более подробно:
а) фактор выбора стратегии компании можно рассмотреть как:
- анализ внешней по отношению к организации среды (состояние рынков производимых товаров, услуг, труда, уровень конкуренции, кадровая политика предприятий-конкурентов, общественное отношение к труду и трудовые ценности социально-профессиональных групп и т.д.);
- анализ внутренних возможностей (финансово-экономическое состояние организации, используемые технологии деятельности, содержание труда, и т.д.);
- анализ стратегии компании (цель, задачи и стратегия развития организации, соответствие структуры персонала организационным потребностям, стратегия управления персоналом в организации);
- выбор стратегических альтернатив дальнейшего развития организации (рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание).
б) фактор развития личности персонала включает:
- планирование карьеры;
- планирование профессионального обучения;
- формирование кадрового резерва.
в) фактор достижения цели стоит рассматривать как с позиции предприятия, так и с позиции самого работника:
Целями предприятия в данном случае могут являться: поиск и отбор новых работников, поощрение правильного и корректировка неправильного поведения персонала и обучение персонала. Целями работника могут являться: мотивация и определение способа повышения личной эффективности. Эффективность деятельности организации зависит от того, насколько цели организации и работника совпадают.
г) фактором оценки технологической эффективности компании, на наш взгляд, является повышение эффективности работы персонала.
д) фактор оценки эффективности управления компанией, включает:
- оптимизацию организационной структуры (количественная, качественная структура персонала и ее соответствие организационным потребностям);
- оценку управления (качественный уровень функций управления, стили руководства, корпоративная культура и т.д.)
- оптимизацию управленческих технологий;
- контроль эффективности персонала.
Факторы, определяющие оценку персонала компании, включают в себя пять оценок взаимосвязанных компонентов: деловых качеств персонала, личных качеств, мотивационного потенциала, компетенций, лидерских качеств (руководителей и специалистов в кадровом резерве компании).
При оценке персонала, как фактора выбора стратегии компании, представляется целесообразным акцентировать внимание на оценке деловых качеств руководителей, специалистов и рабочих.
Деловые качества персонала - личностные особенности сотрудников, отражающие их готовность выполнять определенную работу. Деловые качества включают: конкретные способности; мотивационные стремления; психические свойства, необходимые для выполнения определенной работы.
Набор признаков деловых качеств и их удельной значимости у данных категорий работников различается вследствие того, что руководители должны оцениваться не только как специалисты, но и как организаторы, воспитатели своих подчиненных. Отбор признаков оценки деловых качеств произведен с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к профессионально-квалификационной подготовке работников.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Оценку деловых качеств специалистов и рабочих следует проводить с учетом следующих семи признаков:
1. Компетентность (удельная значимость - 0,33).
2. Способность четко организовывать и планировать свой труд (0,07).
3. Ответственность (0,25).
4. Самостоятельность и инициатива (0,14).
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе (0,08).
6. Работоспособность (0,08).
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками (0,05).
Оценку деловых качеств руководителей следует проводить с учетом следующих восьми признаков:
1. Компетентность (удельная значимость - 0,24).
2. Способность четко организовывать труд подчиненных (0,17).
3. Заинтересованность и инициатива в работе по внедрению новой техники, совершенствованию технологии, улучшению организации труда (0,07).
4. Способность воспитывать деловые качества у сотрудников (0,11).
5. Способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения (0,13).
6. Умелое сочетание в работе государственных интересов и интересов предприятия (0,11).
7. Собранность, личная дисциплина, пунктуальность (0,07).
8. Способность поддерживать контакты с другими работниками (0,10).
Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и размера оплаты труда.
Деловые качества являются обобщенной, косвенной характеристикой, свойственной данному работнику результативности в любом трудовом начинании, поскольку выявить эти качества можно лишь через их проявление в работе, по накопленным наблюдениям. Они могут совершенствоваться в результате профессиональной подготовки и обучения руководителей (специалистов). В рамках деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую в конце длительного межаттестационного периода. Расчет показателей по выработанным параметрам позволяет выявить тенденции к изменениям в различных сторонах деятельности работника, своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, а также прогнозировать изменение результатов деятельности.
При оценке персонала, как фактора развития личности, рассмотрим оценку личностных качеств руководителей, специалистов и рабочих.
Личностные качества персонала это индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.
Личностные качества отличаются стабильностью и имеют большое значение для успешного овладения профессией. Могут быть охарактеризованы как производные движения, действия, поступки, на степень и длительность проявления которых влияют типологические особенности высшей нервной деятельности.
Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда. На этом этапе учитываются: общие свойства личности и специфические свойства личности, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности. Личностные качества представляют собой особенности поведенческой психологии индивида, определяемые заложенными в нем типом характера и видом темперамента.
Темперамент - это совокупность индивидуальных особенностей личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности. Знание темперамента необходимо, т.к. это позволит оценить соответствие работника выполняемой деятельности, возможность определить род деятельности, в результате осуществления которого человек сможет наиболее полно реализовать свои природные способности, в том числе физические и умственные.
21 а
Другим личностным качеством работника является характер, то есть совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Если темперамент - природное свойство индивида, то характер - свойство, формирующееся под воздействием темперамента, социальной среды и конкретных условий. Согласно второму критерию оценка уровня трудовых возможностей работника предполагает два потенциала, которые позволили бы с достаточной степенью объективности оценить способность человека к выполнению той или иной трудовой функции.
При оценке личностных качеств работника могут возникать следующие проблемы: иногда смешиваются объективные данные (показатели) с самими качествами (например, диплом с реальными знаниями); постоянные качества не выделяются по отношению к тем, которые проявляются за какой-то период, в какой-то конкретной ситуации; нередко в большом числе частных признаков как бы исчезает укрупненная оценка.
При оценке персонала, как фактора достижения цели, рассмотрим оценку мотивационного потенциала всех категорий персонала, в том числе руководителей, специалистов и рабочих.
Давая пояснения по поводу этого определения, В.И. Шкатулла пишет о том, «что мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения». С последним можно полностью согласиться, так же как и с тем, что практически все оценки могут - в зависимости от того, кто ими пользуется, - иметь как мотивационное значение, так и значение инструмента управления, информационного параметра и т.д. Однако при этом необходимо вернуться к назначению такого рода определений. Если речь идет о классификации - т.е. способе разделения всей совокупности методов оценки на определенные группы по каким-либо основаниям, то достаточно очевидно, что приводимые В.И. Шкатуллой определения не в полной мере отвечают этой цели, поскольку любой вид оценки можно отнести практически к любой из трех групп.
Если в результате оценки установлено соответствие работника целям и задачам и нет необходимости ни смещать его с занимаемой должности, ни применять любые другие меры наказания или поощрения, - в этом случае нужно признать, что проведение оценки не было ошибочным и соответствующие средства не истрачены напрасно. Данный результат оценки показал, что работник не только отвечает необходимым требованиям, но, что не менее важно для организации, целесообразно оставить его на данном рабочем месте и не искать ему замену. То обстоятельство, что руководство организации не сочло возможным его повысить, означает, что это не пойдет на благо организации и что на другой (более высокой) должности он не будет так полезен организации, как полезен на своем месте. Исходя из этих соображений, оценка, которая закончилась сохранением человека в его должности, вполне результативна и отвечает общей задаче - эффективному подбору и использованию кадров.
Рассмотрим материальную и социальную оценки при описании мотивирующего влияния результатов оценки. Причем доля и роль каждой у отдельного работника зависит от его индивидуальной жизненной концепции.
Материальное вознаграждение за труд является главным средством мотивационного воздействия на работника. От него зависит заинтересованность в работе, поскольку получение средств составляет основной источник удовлетворения материальных и других потребностей.
Социальная оценка результатов труда заключается в том, что человек всегда явно или скрыто, претендует на признание значимости его труда для организации, для общества. В этом заключается стремление удовлетворить социальную потребность - иметь определенный статус среди окружающих.
В процессе управления деятельностью людей чрезвычайно важно показать каждому его значимость для организации, для общего дела. Необходимо каждому работнику, какую бы должность он ни занимал, показать его конкретное участие в конечном результате деятельности организации. Нельзя оставлять работника незамеченным, в рамках восприятия им своей работы только как процесса, без ориентирования его на конкретные результаты и на перспективу своего профессионального роста.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 2 Часть 3
При оценке персонала, как фактора оценки технологической эффективности компании, рассмотрим оценку компетенций для руководителей, специалистов и рабочих. Из существующих определений наиболее точно, на наш взгляд, отражает сущность и содержание данной категории следующее: Компетенции - это атрибуты личности, которые важны для успешного выполнения профессиональной деятельности на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Компетенции описывают типичное поведение, наблюдаемое, когда сотрудник, имеющий эффективные и превосходные результаты, применяет навыки, знания и мотивы и т.д. к решению рабочих задач для получения результатов. Оценивая компетентность человека, нельзя утверждать, что он ею не обладает, если он не проявляет ее в отношении цели, которая не имеет для него ценности, или же представляется ему недостижимой в данных обстоятельствах/условиях.
Другими словами, компетенции - это комплекс определяющих факторов, причин, предпосылок успешности деятельности. Наиболее используемыми на практике компетенциями можно назвать следующие: лидерство, навыки, коммуникации, ориентация на результат, мотивация достижений, умение работать в команде, знание бизнеса, умение эффективно решать проблемы, адаптивность к изменениям, умение помогать другим сотрудникам, подчиненным в профессиональном развитии, умение организовать работу и др. Несмотря на кажущееся сходство, унифицированность основных требований организаций к своему персоналу, для каждой компании и тем более для каждой должности набор необходимых качеств уникален. Набор индивидуальных компетенций сотрудника складывается из корпоративных (базовых), управленческих и профессиональных (технических) характеристик.
Модель корпоративных компетенций - это формализованные стандарты поведения сотрудников, позволяющие им адекватно вписываться в корпоративную культуру и успешно выполнять стоящие перед компанией задачи. Набор корпоративных компетенций универсален для всего персонала организации. При этом, чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии организации, тем больше у него управленческих и тем меньше технических и профессиональных компетенций. На исполнительском уровне присутствуют только техническо-профессиональные и корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции тесно связаны и следуют из ценностей организации, они фиксируются в таких корпоративных документах как Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. При всей универсальности набора (перечня) корпоративных компетенций они могут трактоваться по-разному для разных должностных уровней в организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Володин Д.Ю. Критерии и методы оценки научно-технического персонала // Справочник по управлению персонала. 2002. № 11. С. 72-79.
2. Гарипова Э.Р. Проблема критериев оценки кадров государственной службы//Управление персоналом в системе гос. службы и коммерческих организациях. - Уфа, 2007. С. 67.
3. Дудаева Л.М., Юсупова С.Я. Управление персоналом. - М.: «Юркнига», 2006.
БОЛОТХАНОВ Э.Б.
ИССЛЕДОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА СЕЛЬСКОЙ МОЛОДЕЖИ
Отдельного подхода в исследовании и регулировании требует такой сегмент рынка труда как рынок молодежи (категория от 16 до 29 лет). Исходя из того, что рынок труда охватывает сферу совокупного спроса и предложения наемного труда, и как экономическая категория может быть определен как та часть системы трудовых отношений, которая складывается на стоимостной основе между работодателями и наемными работниками по поводу удовлетворения спроса первых на рабочую силу и потребности вторых в реализа-
