CC BY
39АНАЛИЗ ПРИЧИН ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ
РАСПРОСТРАНЕНИЯ COVID-19
(НА ПРИМЕРЕ АО «ПОЧТА РОССИИ»)
ANALYSIS OF THE REASONS OF PERSONNEL CURRENCY UNDER COVID-19 PREVIEW (ON THE EXAMPLE OF RUSSIAN POST)
ПОЛУЧЕНО 10.04.2021 ОДОБРЕНО 17.04.2021 ОПУБЛИКОВАНО 30.06.2021 ГРИХНО В.В.
Аспирант, кафедра «Экономика труда и управление персоналом», ФГАОУ ВО «Самарский государственный экономический университет» г. Самара
GRIKHNO V.V.
Postgraduate, Department of «Labor Economics and Staff Management», Samara State University of Economics, Samara
e-mail: vladlenavg@mail.ru
УДК 331 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-3-56-60
СИМОНОВА М.В. Д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой «Экономика труда и управление персоналом», ФГАОУ ВО «Самарский государственный экономический университет» г. Самара
SIMONOVA M.V.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of the Department of «Labor economics and staff management», Samara State University of Economics, Samara
e-mail: m.simonova@mail.ru
Аннотация
В период коронавирусных ограничений особую важность приобретает вопрос стабильности кадрового состава, и как следствие, управление текучестью персонала. В сложной экономической ситуации, вызванной пандемией, работодателям необходимо было не только сохранить коллектив, не допустив массовых сокращений, но и удержать ценных работников.
Было проведено анкетирование среди увольняющихся сотрудников в филиалах Макрорегиона Волга АО «Почта России». На основании полученных данных проанализированы причины увольнения в период ограничительных государственных мер в связи с распространением COVID-19 и сразу после снятия жестких ограничений. Выявлены основные тенденции в изменении поведения сотрудников в период пандемии и их влияние на текучесть кадров.
В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
• работники организации в условиях нестабильности в стране, вызванной COVID-19, реже решаются на увольнения, однако они все равно происходят, даже в такой сложный период пандемии и роста безработицы и резко увеличиваются после снятия жестких ограничений;
• основными причинами увольнения по-прежнему остаются недостаточный размер заработной платы и высокая интенсивность работы, тяжелая физическая нагрузка, при этом причины бытового характера, которые можно перетерпеть, уходят на второй план. Таким образом, сотрудник принимает решение об увольнении в случае, если его не устраивают существенно-значимые условия труда;
• в связи с особенностями возрастного состава организации на изменение показателя текучести как во время жестких ограничений, так и после их ослабления, не влияет количество увольняющихся сотрудников по причине выхода на пенсию, которое из месяца в месяц меняется незначительно.
Ключевые слова: адаптация персонала, текучесть персонала, обучение персонала, кадры, персонал, управление персоналом, пандемия, COVID-19. Abstract
During the period of coronavirus restrictions, the issue of staff stability is of particular importance, and, as a result, the management of staff turnover. In the difficult economic situation caused by the pandemic, employers had to not only keep the team, not allowing massive layoffs, but also retain valuable workers. We conducted a survey among the quitting employees in the branches of the Volga Macroregion of the Russian Post. Based on the data obtained, the reasons for dismissal were analyzed during the period of restrictive government measures in connection with the spread of COVID-19 and immediately after the lifting of severe restrictions. The main trends in changes in employee behavior during a pandemic and their impact on staff turnover have been identified. In the course of the study, the following conclusions were made:
• employees of the organization, in the context of instability in the country caused by COVID-19, are less likely to decide on layoffs, but they still occur, even in such a difficult period of a pandemic and rising unemployment and increase sharply after the lifting of severe restrictions;
• the main reasons for dismissal are still "insufficient wages" and "high intensity of work, heavy physical activity", while the reasons of an everyday nature that can be endured are fading into the background. Thus, an employee makes a decision to dismiss if he is not satisfied with materially significant working conditions;
• due to the peculiarities of the age structure of the organization, the change in the turnover rate, both during severe restrictions and after their relaxation, is not affected by the number of employees leaving the company due to retirement, which changes insignificantly from month to month.
Keywords: staff adaptation, staff turnover, staff training, human resources, staff, staff management, pandemic, COVID-19.
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях, когда в стране и мире постоянно происходят экономические изменения, вызванные влиянием ограничений, связанных с COVID-19, организации вынуж-
дены все более экономно использовать имеющиеся у них ресурсы [1]. Персонал всегда был одним из основных конкурентных преимуществ, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие организации [7]. Однако именно в период коронавирусных ограничений остро встал вопрос
присутствия самих сотрудников на рабочих местах, а значит, и вопрос в принципе функционирования организации [4]. Работодателю в новых условиях нужно не только сохранить персонал, не допустив его сокращения, но и удержать ценных сотрудников [5].
Управление текучестью [11] персонала можно определить как систему мероприятий, направленных на исследование, предупреждение и снижение текучести кадров для поддержания эффективного функционирования организации и достижения поставленных целей и задач [14].
Но прежде чем принимать меры по сокращению текучести в организации, необходимо выявить ее причины [2]. Все увольнения условно можно разделить на три категории: увольнения, которых можно избежать, увольнения неизбежные (например, по семейным или личным обстоятельствам), а также желательные увольнения, касающиеся сотрудников, которые не вполне подходят предприятию.
На основании данных о текучести (табл. 1) и данных, полученных в результате проведенного социологического исследования среди увольняющихся сотрудников в филиалах Макрорегиона Волга АО «Почта России», проведем анализ причин увольнения в период коронавирусных ограничений и сразу после снятия жестких ограничений.
Таблица 1
Коэффициент текучести кадров, %
Год 2017 2018 2019 среднее за 3 года
Фактическое значение 34,83 34,84 33,73 34,47
Распределение текучести по возрасту
до 30 лет (включительно) 8,54 8,54 9 8,69
от 31 до 40 лет 8,13 8,14 8,18 8,15
от 41 до 50 лет 7,01 7,01 6,85 6,96
от 51 до 55 лет 3,7 3,7 3,45 3,61
старше 55 лет 7,44 7,45 6,26 7,05
Распределение текучести по полу
Мужчины 8,08 8,04 8,01 8,04
Женщины 26,75 26,8 25,72 26,42
Источник: разработано авторами на основе публичных данных АО «Почта России».
За исследуемые 3 года текучесть персонала Почты России немного сократилась, но составляет очень высокие значения, так как по результатам многочисленных исследований [9, 10, 12] нормальный уровень текучести должен составлять 3—5%.
По данным оперативного исследования, уровень текучести в 2020 г. остался практически на прежнем уровне, как и в период с 2017 по 2019 г. Такая ситуация негативно отражается на многих производственных показателях и влечет дополнительные затраты организации на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников. Из-за того, что высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новичков, которые медленно входят в курс дела и еще не могут выполнять свои должностные обязанности на уровне опытных сотрудников, снижается производительность труда, и соответственно предприятие недополучает возможную прибыль.
Несмотря на противоэпидемиологические мероприятия и увеличение безработицы текучесть персонала на Почте России снизилась незначительно. Представляет научный и практический интерес исследование причин увольнений, на которые не смогли повлиять рост безработицы и нестабильная экономическая ситуация в стране.
Нами были использованы следующие методы исследования: метод теоретического анализа, метод статистического анализа, метод аналогии, аналитический метод, а также анкетирование, сравнение и обобщение данных.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Результаты анкетирования представляют интерес для выявления причин увольнения [8]. Рассмотрим более подробно результаты анкетирования. Данные по причинам увольнения приведены в табл. 2. В таблице произведен расчет количества и доли респондентов, выбирающих ту или иную причину увольнения, от общего числа опрошенных сотрудников. Выборка носит репрезентативный характер, так как всего в период проведения анкетирования уволилось из организации 896 и 1100 сотрудников, опрошено 672 и 800 человек соответственно, что составляет 75 и 73% от общего количества уволившихся сотрудников.
Таблица 2
Причины увольнения сотрудников Макрорегиона Волга АО «Почта России» в период коронавирусных ограничений и сразу после снятия жестких ограничений
Причина увольнения за 1 месяц в период коронавирусных ограничений, чел. Доля, % за 1 месяц после снятия жестких корона-вирусных ограничений, чел. Доля, %
Недостаточный размер заработной платы 245 36,5% 288 36,0%
Высокая интенсивность работы, тяжелая физическая нагрузка 73 10,9% 67 8,4%
Приходится продавать товары и услуги 47 7,0% 61 7,6%
Неудобный график работы 31 4,6% 37 4,6%
Я по-другому представлял, чем нужно заниматься 20 3,0% 35 4,4%
Плохие бытовые условия (отсутствие ремонта, старая мебель и т.д.) 24 3,6% 18 2,3%
Тяжелые условия труда (жарко, холодно, пыльно, душно, тесно и т.д.) 10 1,5% 32 4,0%
Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа 7 1,0% 13 1,6%
Далеко добираться до работы 7 1,0% 7 0,9%
Несправедливая система начисления заработной платы 4 0,6% 11 1,4%
Отсутствие спец. одежды и др. обеспечения (бумага, канцтовары и т.д.) 4 0,6% 5 0,6%
Непонятная система начисления заработной платы 1 0,1% 7 0,9%
Армия 3 0,4% 8 1,0%
Пенсия 61 9,1% 63 7,9%
Болезнь близких родственников 21 3,1% 43 5,4%
Смена места жительства 54 8,0% 49 6,1%
Проблема со здоровьем 60 8,9% 56 7,0%
Излишний бюрократизм 0 0,0 0 0,0
Конфликт с руководителем, предвзятое отношение руководителя 0 0,0 0 0,0
Конфликт с коллегами 0 0,0 0 0,0
Итого 672 100% 800 100%
Источник: разработано авторами.
Как и до пандемии, основной причиной смены работы в период пандемии стал «недостаточный размер заработной платы» — 245 сотрудников (36,5%) из 672 респондентов, после снятия ограничений ее указали 288 сотрудника (36%) из 800.
На втором месте остается причина увольнения «высокая интенсивность работы, тяжелая физическая нагрузка», ее выбирают чаще в период пандемии — 74 сотрудника (11,5%) против 67 человек (8,4%) после снятия ограничений.
На третий план в причинах увольнения уходят различные бытовые условия. Так, например, пункт «тяжелые условия труда» в пандемию выбрали всего 10 сотрудников, тогда как после снятия ограничений этот пункт отметили 32 сотрудника. Также меньше выбирали пункт «большая продолжительность рабочего дня».
Таким образом, анализируя причины увольнения, можно сделать вывод, что в период пандемии сотрудник принимает решение об увольнении в случае, если причина увольнения существенно влияет на его трудовые условия [13]. В то же время сотрудник готов подождать более благоприятных условий для смены работы, если причина носит на данном этапе несущественный характер. Однако после стабилизации ситуации и снятия временных ограничений в связи с пандемией мы видим рост текучести, в том числе и по различным бытовым причинам увольнения.
Причину «Выход на пенсию» выбирают практически одинаковое количество увольняющихся сотрудников: 61 и 63 человека соответственно. Анализируя данные, приведенные в табл. 3, можно сделать вывод, что данная категория сотрудников в большинстве случаев работает в организации более 3 лет, дорабатывая стаж до возраста выхода на пенсию. Предпенсионеры не склонны принимать решение об увольнении по иным объективным или субъективным причинам, так как несмотря на проводимую политику государства и пенсионную реформу сотрудникам данной возрастной категории тяжело устроиться на квалифицированную работу [2]. В период коронавирусных ограничений, трудности по поиску и устройству на новую работу во многом также были связаны с применением организациями онлайн технологий, в которых работники предпенсионного возраста плохо ориентируются [3].
Таблица 3
Анализ причины увольнения «Выход на пенсию»
Стаж работы сотрудников в организации с причиной увольнения «Выход на пенсию» за 1 месяц в период коронавирусных ограничений, чел. за 1 месяц после снятия жестких коронавирусных ограничений, чел.
До 1 месяца 0 0
До 3 месяцев 0 1
От 3 месяцев до 1 года 3 5
От 1 года до 3 лет 12 11
От 3 лет и больше 46 46
Итого 61 63
Источник: разработано авторами.
Вызывает тревогу рост увольнений по мере увеличения стажа работы в организации, особенно тех, которые проработали более трех лет, то есть увольняются люди, прошедшие адаптацию, которых научили работать, скорее всего, было проведено обучение, то есть организация несет не только прямые, но и косвенные потери.
Приведенная в табл. 2 структура увольняющихся соответствует структуре численного состава организации по возрасту. Сопоставив данные по структуре персонала по возрасту в целом по предприятию АО «Почта России» за 2017— 2019 гг. в табл. 4, можно проследить практически полное соответствие. В таблице указана фактическая численность сотрудников в указанный период, сделана разбивка количества работников по возрастным категориям, произведен расчет соотношения численности год к году в процентах, выведен средний возраст персонала и количество работающих пенсионеров.
Проводя анализ статистических данных организации по данному показателю, можно обратить внимание, что, несмотря на то, что количество сотрудников в категории предпенсионного возраста от 51 до 55 лет из года в год сокращается в среднем на 4%, средний возраст сотрудников организации вырос с 43,4 года в 2017 г. до 43,6 и 43,9 года в 2018 и 2019 гг. соответственно. Доля работающих пенсионеров на предприятии составляет 16—17%.
На данный показатель, по нашему мнению, повлияла проводимая в настоящее время в стране пенсионная реформа по увеличению возраста пенсионеров, выходящих на пенсию. Это подтверждается статистическими данными организации. В категории сотрудников старше 55 лет происходит увеличение в 2019 г. с 64 028 чел. до 65 696 чел., т.е. на 2,61%. При этом количество работающих пенсионеров сократилось с 55 847 чел. до 53 615 чел., что составило —4%.
Также необходимо отметить, что АО «Почта России» принимает участие в реализации национального проекта «Демография», в рамках которого в целях системной поддержки и повышения качества жизни граждан старшего поколения осуществляется обучение данной категории работников организации. Участие в программах позволило представителям целевой аудитории получить и развить компетенции, востребованные Почтой России и применяемые в современных производственных и бизнес-процессах. При реализации проекта совместно с центрами занятости населения и WorldSkills Russia в 2019 г. проведено обучение 1055 работников. Из них прошли повышение квалификации — 631 работник, профессиональное обучение — 332 работника, профессиональную переподготовку — 72 работника, профессиональную подготовку — 20 работников [6].
Продолжая анализировать данные, полученные в ходе социологического опроса увольняющихся сотрудников, осо-
Таблица 4
Структура персонала по возрасту, чел.
Год 31.12.2017 31.12.2018 31.12.2019
АО «Почта России» Фактическая численность Доля от общего кол-ва, чел. Фактическая численность Доля от общего кол-ва, чел. Соотношение численности 2018/2017 Фактическая численность Доля от общего кол-ва, чел. Соотношение численности 2019/2018 Соотношение численности 2019/2017
340 772 100% 335 921 100% 331 011 100% -2,86%
до 30 лет (включительно) 60 780 17,8% 55 986 16,7% -7,89% 51 929 15,7% -7,25% -14,56%
от 31 до 40 лет 83 854 24,6% 84 483 25,1% 0,75% 83 575 25,2% -1,07% -0,33%
от 41 до 50 лет 86 047 25,3% 86 713 25,8% 0,77% 86 625 26,2% -0,10% 0,67%
от 51 до 55 лет 46 834 13,7% 44 711 13,3% -4,53% 43 186 13,0% -3,41% -7,79%
старше 55 лет 63 257 18,6% 64 028 19,1% 1,22% 65 696 19,8% 2,61% 3,86%
Средний возраст работников 43,4 43,6 43,9
Работающие пенсионеры 59 399 17,4% 55 847 16,6% -5,98% 53 615 16,2% -4,00% -9,74%
Источник: разработано автором на основе публичных данных АО «Почта России».
58
бое внимание необходимо обратить на пункт «болезнь близких родственников». С увеличением уровня заболеваемости в регионах СОУГО-19 по данной причине стали увольняться чаще почти в 2 раза — 21 сотрудник в месяц жестких корона-вирусных ограничений и уже 43 сотрудника после. При этом, как мы видим из данных табл. 5, эту причину увольнения указывают сотрудники, вне зависимости от стажа работы в организации. Таким образом, можно предположить, что данная причина является существенной для принятия решения об увольнении.
Таблица 5
Анализ причины увольнения «Болезнь близких родственников»
Стаж работы сотрудников в организации с причиной увольнения «Болезнь близких родственников» за 1 месяц в период коронавирусных ограничений, чел. за 1 месяц после снятия жестких коронавирусных ограничений, чел.
До 1 месяца 0 6
До 3 месяцев 3 11
От 3 месяцев до 1 года 6 9
От 1 года до 3 лет 4 6
От 3 лет и больше 8 11
Итого 21 43
Источник: разработано авторами.
Пункты анкеты «конфликт с коллегами», «конфликт с руководителем, предвзятое отношение руководителя», «излишний бюрократизм» увольняющиеся сотрудники не выбирали. Из чего можно сделать вывод, что как в период жестких ко-ронавирусных ограничений, так и в период после их снятия психологические особенности взаимодействия в коллективе не являются существенным поводом для увольнения.
Анализируя причины текучести, также можно сделать вывод о качестве подбора персонала. Пункт анкеты «Я по-другому представлял, чем нужно будет заниматься» говорит, как раз о качестве закрытия вакансий в организации. В период пандемии этот пункт выбрали 20 респондентов (3%), после снятия ограничений — 35 человека (4,4%). Рост этой категории увольняющихся показывает, что при приеме на работу до кандидата не была доведена суть предстоящих выполняемых функций или доведена не в полной мере.
О качестве подбора персонала, адаптации и обучении сотрудников говорит анализ стажа работы в компании уволенных сотрудников [8]. Наибольший процент увольняющихся работников, как правило составляют «новички», то есть те, кто пришел в организацию меньше одного месяца, 3 месяцев и меньше года назад [7], что подтверждается нашими данными и расчетами (табл. 6). Суммарная доля по данным категориям составляет 48,7% от общего количества увольняющихся. Особую актуальность приобретает вопрос формирования или совершенствования существующей системы управления адаптацией персонала как одного из инструментов снижения текучести кадров.
В период пандемии 64 сотрудника, работающих менее 1 месяца, и 90 сотрудников, работающих менее 3 месяцев, приняли решение об увольнении. После снятия ограничений таких сотрудников было 100 и 97 соответственно. Даже рост безработицы в период пандемии не останавливает людей от увольнения, а после снятия жестких ограничений по работе сфер обслуживания и проведению массовых мероприятий увеличился рост доли увольняющихся именно в сегменте сотрудников с небольшим стажем работы в организации.
Самая стабильная группа сотрудников в организации — это работающие от 1 года до 3 лет. В период коронавирусных ограничений уволилось всего 123 чел. (18,4%), после снятия жестких ограничений — 159 чел. (20%). Необходимо обратить внимание на группу сотрудников, работающих от 3 лет и бо-
Таблица 6
Стаж работы в компании уволенных сотрудников
Стаж работы в компании Уволившиеся в течение 1 месяца в период коронавирусных ограничений, чел. Доля, % Уволившиеся в течение 1 месяца после снятия жестких коронавирусных ограничений, чел. Доля, %
До 1 месяца 64 9,6% 100 12,6%
До 3 месяцев 90 13,5% 97 12,2%
От 3 месяцев до 1 года 171 25,6% 202 25,4%
От 1 года до 3 лет 123 18,4% 159 20,0%
От 3 лет и больше 223 33,3% 242 30,3%
Итого 672 100% 800 100%
Источник: разработано авторами.
лее. По сравнению с предыдущей группой увольнения происходят почти в 2 раза чаще. Решение об увольнении приняли 33,3% (223 чел.) и 30,2% (242 чел.) соответственно. Предположение, что в данную группу входят сотрудники, давно работающие на предприятии и достигшие пенсионного возраста, подтверждается анализом статистики по причине увольнения «Выход на пенсию» в разбивке по стажу работы. Данные были приведены ранее в табл. 3.
ВЫВОДЫ
По результатам проведенного исследования причин увольнения сотрудников в период жестких коронавирусных ограничений и сразу после снятия жестких ограничений на примере филиалов Макрорегиона Волга АО «Почта России» выявлено, что сотрудники в условиях нестабильной ситуации в стране реже принимают решение о смене работы, однако увольнения происходят даже в такой сложный период роста безработицы, которые после снятия жестких ограничений начинают расти. И если такое решение работником все-таки принимается, то чаще всего по причинам, существенно влияющим на его условия труда. Наиболее часто встречающимися в анкетах респондентов причинами увольнения являются:
- недостаточный размер заработной платы,
- высокая интенсивность работы, тяжелая физическая нагрузка,
- приходится продавать товары и услуги.
В период пандемии на второй план уходят причины увольнения, которые носят бытовой характер и которые можно перетерпеть до более стабильного времени.
Проведен анализ структуры персонала по возрасту, что позволило выявить существенные возрастные особенности организации, в которой работает большое количество сотрудников предпенсионного возраста. Количество выходящих на пенсию в месяц вне зависимости от коронавирусных ограничений практически одинаковое. Кроме того, в связи с тем, что в настоящее время в стране проводится пенсионная реформа по увеличению пенсионного возраста, можно сделать вывод, что на предприятии растет доля возрастных сотрудников. В дальнейшем это может привести к отложенному эффекту повышенной текучести персонала по причине достижения пенсионного возраста такими сотрудниками. При этом доля работающих пенсионеров на предприятии в настоящее время достаточно высока и составляет 16%, что также находит отражение в статистике. Как правило, данные сотрудники преданы организации и работают в ней более 3 лет. Однако данная возрастная группа более подвержена заболеваемости и подпадает под ограничительные меры в связи с СОУТО-19, что также влияет на решение работников об увольнении по причине «Выход на пенсию».
При проведении анализа причины увольнения «Болезнь близких родственников» выявлено, что данную причину увольнения в период распространения коронавирусной инфекции стали выбирать в 2 раза чаще. При этом на выбор данной причины в качестве решения об увольнении не влияет стаж работы в организации.
В целях более детального изучения причин текучести персонала в период коронавирусных ограничений нами запланировано проведение более детального изучения мотиваци-онной программы организации, также необходимо проанализировать качество подбора и обучения персонала.
ЛИТЕРАТУРА
1. Авдеева Е.А., Емцова Т.А. Изменение моделей потребления и производства в современных условиях // Цифровая и отраслевая экономика. — 2020. — № 2 (19). — С. 69-74.
2. Брусенцова Л.С., Шеина А.Ю., Машкова А.М. Управление текучестью персонала банка с учетом поколенческих особенностей // Вестник БИСТ (Башкирского института социальных технологий). — 2020. — № 4 (49). — С. 67-73.
3. Bueno-Sánchez L., Martínez-Molina S., Marqués de Almeida S., Garcés-Ferrer J., PérezD., & QuílezM. (2019). Digital inclusion of senior collectives through participatory processes of co-creation of digital tools: design of a mooc. In edulearn19 Proceedings (Vol. 1, pp. 9295-9298). Iated. https://doi.org/10.21125/ edulearn.2019.2306
4. Дедов Н.П. Управление экономическим поведением в условиях социального кризиса: пандемии COVID-19 // Самоуправление. — 2020. — № 3 (120). — С. 188-191.
5. Elsafty A., & Ragheb M. (2020). The Role of Human Resource Management Towards Employees Retention During COVID-19 Pandemic in Medical Supplies Sector — Egypt. Business and Management Studies, 6(2), 50. https://doi.org/10.11114/bms. v6i2.4899
6. Годовой отчет АО «Почта России» за 2019 год. https://www. pochta.ru/annual-reports
7. Грихно В.В., Симонова М.В. Влияние трудового поведения молодежи на текучесть персонала // Инновации в науке и практике. Сборник статей по материалам XIII международной научно-практической конференции. — Уфа, 2018. — С. 109-115.
8. Мартыненко Н.К. Опыт внедрения мероприятий по увеличению вовлеченности персонала и снижению его текучести // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2020. — Т. 2. — № 1. — С. 153-164.
9. Наконечная У.С., Фатеева Н.Б. Коэффициент текучести как главный фактор управления персонала // Молодежь и наука. — 2018. — № 2. — С. 51-55.
10. Собянина А.А. Анализ текучести персонала и мероприятия по ее снижению // Молодежь и наука. — 2017. — № 4-1. — С. 144-149.
11. Пряжникова Е.Ю., Сергееева И.А., МальсаговаД.М. Современный управленческий потенциал HR-подразделения // Проблемы теории и практики управления. — 2020. — № 3. — С. 88-97.
12. Токарева А.Д. Текучесть кадров как проблема управления персоналом // Коммуникационные технологии: социально-экономические и информационные аспекты. Материалы Всероссийской (23 ежегодной) молодежной научно-практической конференции. — 2020. — С. 228-230.
13. TsarevaN.A., TyugaevА.R. Creation of staff involvement as part of the strategic human resource management in a company. Laplage em revista, 2020, vol. 6, no.Extra-B, pp. 256-260.
14. Целютина Т.В., Литвин Ю.П. Эффективная система управления адаптацией персонала как инструмент управления текучестью кадров // Интеграция наук. — 2019. — № 1 (24). — С. 215-218.
REFERENCES
1. Avdeeva E.A., Emtsova T.A. Izmenenie modeley potrebleniya i proizvodstva v sovremennykh usloviyakh [Changing consumption and production patterns in modern conditions]. Tsifrovaya iotraslevayaekonomika [Digital and sectoral economics]. 2020, I. 2 (19), pp. 69-74.
2. Brusentsova L.S., Sheina A.Yu., Mashkova A.M. Upravlenie tekuchest'yu personala banka s uchetom pokolencheskikh oso-bennostey [Management of staff turnover of the bank, taking into account generational characteristics]. Vestnik BIST (Bash-kirskogo instituta sotsial'nykh tekhnologiy) [Bulletin BIST (Bashkir Institute of Social Technologies)]. 2020, I. 4 (49), pp. 67-73.
3. Bueno-Sánchez L., Martínez-Molina S., Marqués de Almeida S., Garcés-Ferrer J., Pérez D., & Quílez, M. (2019). Digital inclusion of senior collectives through participatory processes of co-creation of digital tools: design of a mooc. In edulearn19 Proceedings (Vol. 1, pp. 9295-9298). Available at: https://doi. org/10.21125/edulearn.2019.2306
4. Dedov N.P. Upravlenie ekonomicheskimpovedeniem v usloviyakh sotsial'nogo krizisa:pandemii covid-19. Samoupravlenie [Managing economic behavior in a social crisis: the covid-19 pandemic. Self-government]. 2020, I. 3(120), pp. 188-191.
5. Elsafty A., & Ragheb M. (2020). The Role ofHuman Resource Management Towards Employees Retention During Covid-19 Pandemic in Medical Supplies Sector — Egypt. Business and Management Studies, 6(2), 50. https://doi.org/10.11114/bms.v6i2.4899
6. Godovoy otchet AO «Pochta Rossii» za 2019god [Annual report of JSC Russian Post for 2019]. Available at: https://www.pochta. ru/annual-reports
7. Grikhno V.V. Simonova M.V. Vliyanie trudovogo povedeniya molodezhi na tekuchest' personala [Influence of youth labor behavior on staff turnover]. Innovatsiivnaukeipraktike. Sbornik statey po materialam XIII mezhdunarodnoy nauchno-praktiche-skoy konferentsii [Innovations in science and practice. Collection of articles based on the materials of the XIII International Scientific and Practical Conference]. Ufa, 2018, pp. 109-115.
8. Martynenko N.K. Opyt vnedreniya meropriyatiy po uveliche-niyu vovlechennosti personala i snizheniya ego tekuchesti [Experience in implementing measures to increase staff involvement and reduce staff turnover]. Vestnik Volzhskogo universiteta im. V.N. Tatishcheva [Bulletin of the Volga University. V.N. Ta-tishcheva]. 2020, V. 2, I. 1, pp. 153-164.
9. Nakonechnaya U.S., Fateeva N.B. Koeffitsient tekuchesti kak glavnyy faktor upravleniya personala [Turnover rate as the main factor in personnel management]. Molodezh' i nauka [Youth and Science]. 2018, I. 2, pp. 51-55.
10. Sobyanina A.A. Analiz tekuchesti personala i meropriyatiya po ee snizheniyu [Analysis of staff turnover and measures to reduce it]. Molodezh'i nauka [Youth and Science]. 2017, I. 4-1, pp. 144-149.
11. Pryazhnikova E.Yu., Sergeeeva I.A., Mal'sagova D.M. Sovre-mennyy upravlencheskiy potentsial HR podrazdeleniya [The modern management potential of the HR department]. Problemy teorii i praktiki upravleniya [Problems of theory and practice of management]. 2020, I. 3, pp. 88-97.
12. Tokareva A.D. Tekuchest' kadrov kak problema upravleniya per-sonalom [Staff turnover as a personnel management problem]. Kommunikatsionnye tekhnologii: sotsial'no-ekonomicheskie i in-formatsionnye aspekty. Materialy Vserossiyskoy (23 ezhegodnoy) molodezhnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Communication technologies: socio-economic and informational aspects. Materials of the All-Russian (23rd annual) youth scientific-practical conference]. 2020, pp. 228-230.
13. Tsareva N.A., Tyugaev A.R. Creation of staff involvement as part of the strategic human resource management in a company. Laplage em revista, 2020, vol. 6, no.Extra-B, pp. 256-260.
14. Tselyutina T.V., Litvin Yu.P. Effektivnaya sistema upravleniya adaptatsiey personala kak instrument upravleniya tekuchest'yu kadrov [An effective personnel adaptation management system as a tool for managing staff turnover]. Integratsiya nauk [Integration of Sciences]. 2019, I. 1(24), pp. 215-218.
во
