Анализ подходов к решению задач стратегического планирования энергосбытовой компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ КОМПАНИИ

УДК 65.011.8

Эльвира Равилевна Сахаутдинова

аспирантка кафедры Прикладной информатики в экономике Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, +79174973139, [email protected]

В статье показана возможность конкуренции в сфере сбыта электрической энергии. Сформулированы требования к качеству стратегии энергосбытовой компании (ЭСК). Предложен подход к стратегическому планированию ЭСК на основе совместного применения экспертных систем и математических моделей. Подход позволяет обеспечить комплексную поддержку процесса стратегического планирования ЭСК.

Ключевые слова: энергосбытовая компания, реформа электроэнергетики, стратегическое планирование, экспертная система.

Elvira Ravilevna Sakhautdinova

postgraduate of Chair of Applied informatics in economics of Moscow state university of economics, statistics and informatics, +79174973139, [email protected]

SOLUTIONS FOR THE PROBLEMS OF STRATEGIC PLANNING OF ENERGY TRADE COMPANIES. ANALYSIS OF THE APPROACHES

The article j ustifies that the re are competition opportunities in the field of electric energy supply. The material sets quality requirements for a strategy of energy trade companies. An approach to strategic planning for an energy trade company is suggested on the basis of joint usage of expert systems and mathematical models. The recommended approach helps ensure multi-faceted support of the strategic planning process.

Keywords: energy trade company, electric power industry reform, strategic planning, expert system

1. Введение

Приоритетом развития экономики Российской Федерации (РФ) в современных условиях является постепенный переход от топливно-сырьевого механизма экономического развития к инновационному [1]. Основу новой модели экономического роста страны составляют не только факторы предложения и спроса, но и факторы эффективности. Поэтому изменение модели экономического роста напрямую связано с потребностью в повышении эффективности использования ресурсов в базовых отраслях, в частности, в электроэнергетике. Повышенное внимание к электроэнергетике обусловлено тем, что в настоящее время основу экономики составляют традиционные энергоемкие отрасли, которые требуют использования современных экономичных технологий для поставки ресурсов в инновационную сферу.

2. Анализ эффективности функционирования электроэнергетики

Электроэнергетика до девяностых годов XX века относилась к естественным

монополиям [2]. Согласно экономической теории монопольная организация отраслей может быть оправдана, если производство любого объема продукции одной компанией обходится дешевле, чем несколькими, либо если удовлетворение спроса на рынке при монопольной структуре эффективнее в силу технологических особенностей производства. Условия, при которых монополия в электроэнергетике была разумна, стали нарушаться во второй половине XX века: во многих странах были отмечены нерациональность распределения ресурсов, высокая себестоимость производимой энергии и низкое качество услуг вертикально-интегрированных энергетических компаний. К концу XX века стала очевидна неэффективность монополии, которая вызывала трудности государственного регулирования и не создавала стимулов к повышению эффективности ее участников. В то же время развитие технологии выработки электрической энергии позволяло увеличить количество компаний в отрасли. Анализ этих и других предпосылок изменения модели электроэнергетики, проведенный на основе опыта реформирования различных стран, приводится в табл.1.

Таблица 1. Процессы, способствующие либерализации электроэнергетики

Причина Следствие

Удорожание углеводородного топлива Опережающий рост потребления электроэнергии (в некоторых странах замедление роста спроса из-за появления энергосберегающих технологий) Замедленная реакция на изменение спроса Повышение стоимости поддержания и ввода мощностей Рост тарифов на электроэнергию

Развитие газотурбинных технологий Увеличение объема добычи природного газа Распро стран ение высокоэффективных и относительно недорогих технологий генерации

Ужесточение законодательных требований к энергоэффективности и экологичности производства Необходимость ускоренной модернизации генерирующих и сетевых мощностей

Развитие магистральных линий высокого напряжения между ранее замкнутыми энергосистемами Развитие информационных технологий, средств учета и контроля Увеличение и усложнение энергопотоков Создание новых возможностей для конкуренции между поставщиками энергии

Снятие в некоторых странах ограничений на использование природного газа для производства электричества Снижение цен на природный газ Технический прогресс для энергоустановок небольшой мощности Замедление эффекта масштаба в отрасли

Экономическая и политическая интеграция регионов и соседних стран Развитие рынков электроэнергии

Таблица 2. Обоснование возможности конкуренции в сфере сбыта электроэнергии

Особенности энергосбытовой деятельности Свойства энергосбытовой деятельности

Не является промышленным производством Не является жизнеобеспечивающим видом деятельности Отсутствуют барьеры по значительному размеру капитальных вложений и спо собу организации вида деятельности

Основные расходы составляет заработная плата, а не затраты на сырье и оборудование Ограниченная экономия от масштаба

Продукция стандартизирована, имеются стандартные параметры качества услуг Возможна ценовая конкуренция за потребителя

Существует возможность дифференциации услуг Возможна неценовая конкуренция за потребителя

Большое число потребителей электрической энергии, гарантированное наличие спроса и низкая вероятность морального стар ения товара Возможно создание большого количеств а продавцо в Привлекательность рынка

Согласно теории рынков, наиболее высокая степень эффективности использования ресурсов достигается при организации не по типу монополии, а по типу совершенной конкуренции, что вытекает из равенства предельного дохода, цены и предельных издержек при этой модели. Под влиянием работ Р.Ко-уза, Х.Демсеца, Дж.Стиглера, Р.Познера, У Баумоля, Дж.Панзара, О.Уильям-сона взгляд на электроэнергетику как на естественную монополию был пересмотрен: в отрасли стали выделять потенциально конкурентные виды деятельности - производство и сбыт электрической энергии. Во многих странах были проведены реформы, суть которых заключалась в переходе от государственного регулирования к работе в рыночных условиях.

3. Обоснование возможности конкуренции в сфере сбыта электроэнергии

Для создания условий эффективной конкуренции в производстве и сбыте формируют конкурентные оптовый и розничный рынки электроэнергии. Затраты на участие на оптовом рынке высоки и не все потребители отвечают требованиям, предъявляемым к его участникам, поэтому большинству потребителей при покупке электрической энергии необходим посредник. Эта особенность обусловливает ведущую роль энергосбытовых компаний (ЭСК) в развитии полноценной конкуренции и создании условий для повышения качества обслуживания. Проведенный в статье анализ энергосбытовой деятельности (табл.2) показывает, что ввиду отсутствия свойств, специфичных для естественных монополий, есть основания рассматривать энергосбытовую деятельность как вид деятельности, который может осуществляться на конкурентной основе.

4. Особенности стратегического планирования ЭСК

С введением конкурентных рынков в РФ в энергосбытовой деятельности сместились акценты с обслуживания производителя на обслуживание потребителя. В результате реформирования ЭСК попали в условия, когда необходимо вести конкурентную борьбу за право обслуживания потребителей, не нарушая баланса интересов основных партнеров - генерирующих и сетевых компаний. С другой стороны, расширились возможности для развития бизнеса - доступны выход в другие регионы энергоснабжения, извлечение до-

полнительной прибыли за счет оказания дополнительных энергетических услуг, стратегии фокусировки на сегментах, стратегии интеграции и диверсификации, слияния и поглощения.

Появление различающихся видов ЭСК, снижение барьеров входа на рынок и расширение возможностей ведения конкурентной борьбы указывает на необходимость пересмотра стратегических целей деятельности и применения индивидуальных стратегий их реализации в соответствии с возможностями, целевым установками и рыночными условиями. Соответственно новым условиям требуется пересмотр методов обоснования и выбора стратегических целей и стратегий. Однако из-за отсутствия опыта работы в условиях конкуренции методы выработки стратегий, применяемые в настоящее время большинством ЭСК, повторяют принципы, использовавшиеся в сбытовых подразделениях вертикально-интегрированных энергетических компаний, и не адекватны сложившимся условиям. Применение устаревших методов управления при одновременном увеличении темпов изменений в окружающей среде, глобализации рынков электрической энергии и стремлении России интегрироваться в мировую экономику снижают конкурентоспособность энергосбытовых компаний. Поэтому возрастает значение разработки научно обоснованных методов и моделей поддержки принятия решений для стратегического планирования развития ЭСК.

Для формирования требований к

процессу стратегического планирования ЭСК, автором проанализированы точки зрения различных ученых на стратегию и ее свойства. В частности, исследовались работы А.Чандлера, И. Ансоффа, Дж.Б. Куинна, М.Портера, Д.Стейнера, Г.Хамела и К.К. Прахала-да, М. Х. Мескона, Г.Минцберга, А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. По результатам анализа были выделены компоненты, характеристики и свойства стратегии, отвечающей требованиям эффективности в современных условиях (табл.3).

В условиях конкуренции у ЭСК возникают широкие возможности осуществления многопродуктовой деятельности, поэтому, в первую очередь, требуется разработка корпоративных стратегий, которые определяют совокупность видов экономической деятельности и программ действий компании в целом. Следовательно, под стратегическим планированием в данной статье будем понимать процесс формирования стратегии корпоративного уровня. В процессе стратегического планирования, в соответствии с определенными параметрами эффективной стратегии и сформулированным определением, будем выделять следующие этапы:

1. Выбор миссии, определение стратегических целей и выбор критериев оценки стратегических целей;

2. Определение текущих и плановых значений критериев;

3. Формирование стратегических альтернатив и определение их влияния на критерии;

4. Выбор стратегии.

Экономика, Статистика и Информатика^^ 137 №2, 2010

Г"

Таблица 3. Параметры эффективной Компоненты Характеристики_

стратегии Свойства

Цели

Механизмы оценки достижения целей

Программы действий по достижению целей

Стратегия является сочетанием субъективной и объективной компонент. С одной стороны, стратегия опирается на систематический анализ, а с другой стороны на квалификацию стратега

Стратегический анализ

осуществляется в двух направлениях - анализ внешней среды и анализ потенциала компании и предполагает балансировку этих направлений

Стратегия включает элементы неопределенности, связанные с внешней средой. Для снижения уровня неопределенности

проводится анализ альтернатив развития

Стратегия имеет ограничения на реализуемость, определяемые внутренним потенциалом

компа нии

Системность и

целостность

Стабильность в целом на определенном

интервале времени при одновременной гибкости, адаптивности и изменчивости

некоторых элементов (например, действий, входящих в программы)

Согласованность и

сбалансированность

элементов

Соблюдение принципа иерархичности

Ясность, конкретность, адресность

5. Анализ существующих подходов к стратегическому планированию

В настоящее время основным инструментом стратегического планирования на корпоративном уровне является портфельное планирование. Самыми распространенными моделями портфельного планирования являются модели ВСС, СЕ/МсЮшеу, 8Ье11/ОРМ, АСЬ/ЬС, Но£ег/8сЬепСе1. Распределение ресурсов возможно также на основе других моделей, например, модели И. Ансоффа или модели дисконтированного денежного потока. Однако другие модели не позволяют структурировано проводить анализ и оценку роли бизнес-направлений одновременно с точки зрения внутренних и внешних факторов, их возможности ограничены.

Основным достоинством методов портфельного планирования является наличие инструмента, позволяющего структурировать знания экспертов и на их основе формировать качественные рекомендации по применяемым стратегиям. С другой стороны, методам присущи недостатки, которые не позволяют обеспечить соответствие конечного результата сформулированным требованиям эффективной стратегии.

Основным недостатком является высокая экспертная составляющая и субъективность решения задачи выбора стратегии, особенно при необходи-

мости взаимосвязанного рассмотрения деятельности на разных рынках, в разных сегментах, по различающимся видам деятельности. Модель ВСС позволяет формировать только качественные рекомендации. Модели СЕ/МсЮшеу и 8Ье11/ОРМ не предусматривают комплексного анализа корпоративного портфеля и формализованного позиционирования. В моделях АСЬ/ЬС и Но£ег/ 8сЬепСе1, несмотря на предусмотренные возможности оценки корпоративного портфеля, не формализована оценка влияния видов бизнеса на достижение стратегических целей. Т.о., ни в одном из методов не формализован процесс получения количественных оценок уровня достижения стратегических целей в зависимости от выбираемых альтернатив развития. Не проводится ранжирование альтернатив по предпочтительности. Следовательно, результаты применения методов требуют последующей трудоемкой обработки экспертом высокой квалификации и дополнительной проверки на непротиворечивость.

Вторым крупным недостатком классических методов является их ориентация на узкую цель максимизации дохода. Для методов ВСС, СЕ/МсЮшеу, 8Ье11/ОРМ это денежный поток и/или возврат на инвестиции. Модели АЭЬ/ ЬС и Но£ег/8сЬепсСе1, помимо финансо-

вых показателей, позволяют оценивать степень укрепления позиций на рынке. Однако энергосбытовая деятельность сопряжена с рисками возникновения кассовых разрывов и кризисов неплатежей, поэтому требуется обязательный учет финансовой устойчивости в процессе оценки альтернатив. Наличие перекрестного субсидирования и неравномерная себестоимость электрической энергии на разных сегментах рынка приводят к необходимости анализа качества формируемого портфеля клиентов. Целевые финансовые показатели ЭСК не фиксированы и определяются ситуацией - в разные моменты времени приоритетными могут быть капитализация, рентабельность продаж или инвестиций, денежный поток. Следовательно, методы не обладают требуемой гибкостью в проведении анализа стратегических альтернатив.

Набор факторов оценки и типы стратегических альтернатив методов портфельного планирования не адаптированы под специфику ЭСК. Модель 8Ье11/ОРМ разработана для олигополии, что сразу ограничивает ее применение к ЭСК. В модели ВСС в качестве факторов оценки предлагаются доля и темп роста рынка, что может приводить к ошибочному выбору - привлекательность рынка, на взгляд автора, определяется не только темпом роста, но рентабельностью работы на рынке и возможностью увеличить рыночную долю. Занимаемая доля рынка не всегда свидетельствует о потенциале компании на данном рынке. Модели АЭЬ/ ЬС и Но£ег/8сЬепсСе1 сильно привязаны к стадии жизненного цикла и предположению, что кривая жизненного цикла отрасли имеет классическую форму. Однако электрическая энергия как товар всегда востребована, а жизненный цикл услуги по перепродаже электрической энергии на конкретном рынке трудно поддается прогнозированию. При привязке к жизненным циклам процедура выбора стратегии ЭСК может приводить к ошибочным результатам. Факторы и стратегии моделей СЕ/ МсКшеу, 8Ье11/ОРМ можно было бы адаптировать, но возможность формирования адекватного объединения большого количества переменных в интегральные оценки привлекательности рынка и потенциала компании вызывает сомнения. Тем более что ни в одном из подходов не учитывается общее финансовое состояние компании. В заключение отметим, что методы не по-

зволяют учитывать возможность достижения целей за счет повышения эффективности деятельности, как предлагают Д.Нортон и Р.Каплан в книгах, посвященных построению сбалансированных систем показателей [3-5].

Таким образом, сформулированные недостатки методов портфельного планирования не позволяют посредством их применения обеспечить соответствие стратегии определенным выше требованиям эффективности. В частности, они не позволяют: учесть специфику целей и стратегий ЭСК; обеспечить требуемый уровень системности и целостности; устранить сильную зависимость от квалификации эксперта; снизить трудоемкость обработки результатов лицом, принимающим решения.

6. Подход к стратегическому планированию развития ЭСК на основе экспертных систем и математических моделей

Для формирования эффективной стратегии требуется разработка модели стратегического планирования, которая бы позволяла учесть достоинства классических методов и устранить присущие им недостатки. Рассмотрим возможности применения отдельных элементов методов к процессу стратегического планирования ЭСК.

Стратегические цели. В качестве критерия оценки стратегической цели по максимизации доходности мог бы быть выбран денежный поток, применяемый в моделях БСО, 8Ье11\ОРМ, ЛЭЬ\ЬС, или прибыль, применяемая в модели Но£ег\8сЬепс1е1. Однако, несмотря на то, что данные показатели применяются некоторыми ЭСК, они не являются общими для оценки стратегий любых ЭСК. В модели стратегического планирования ЭСК показатели денежного потока и прибыли должны быть дополнены другими возможными критериями оценки доходности, выбор критериев должен определяться правилами применения в зависимости от ситуации, в которой находится компания. Кроме доходности, при оценке стратегий должны учитываться уровень конкурентоспособности, финансовой устойчивости и риска портфеля клиентов.

Подход к позиционированию. В ходе анализа методов портфельного планирования было определено, что позиционирование на основе жизненных циклов (модели ЛОЬ\ЬС и Но££ег\8сЬепс1е1), как и излишне упрощенное позиционирование на основе

положения относительно конкурентов (модель БСО), может приводить к ошибочным результатам. Удовлетворяет требованиям эффективной стратегии позиционирование на основе оценки внутреннего потенциала и внешних возможностей, предлагаемое моделями ОЕ\МсК1шеу и 8Ье11\Е>РМ.

Стратегические альтернативы. Стратегические альтернативы, предлагаемые классическими методами, являются обобщенными и не отражают всех возможностей ЭСК. Наиболее полным набором стратегий обладает модель ЛЭЬ\ЬС, однако стратегии этой модели нельзя взять за основу, т.к. они предусматривают стратегии экспорта, в то время как ЭСК РФ законодательно запрещен экспорт электрической энергии (кроме ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»). При формировании модели стратегического планирования ЭСК необходим анализ возможностей компаний этого типа на рынке РФ и разработка уникальной классификации стратегий. Классификация должна учитывать возможность достижения целей не только за счет работы на рынке, но за счет повышения эффективности деятельности.

Факторыг выбора стратегии. Условно разделим факторы, применяемые в моделях, на факторы оценки сбытовых возможностей (факторы рынка) и факторы оценки конкурентных возможностей (факторы потенциала). Наиболее полный набор факторов оценки сбытовых возможностей предлагается в модели ОЕ\МсКлшеу: темп роста рынка, норма прибыли, относительная доля рынка, рост доли рынка. Предлагаемый набор с некоторой адаптацией может быть использован для оценки сбытовых возможностей ЭСК. Набор факторов оценки конкурентоспособности ни в одной из моделей не является полным. В модели Но££ег\8сЬепСе1 содержатся факторы конкурентоспособности услуг: разнообразие ассортимента изделий, конкурентоспособность цен, репутация компании. В модели ОЕ\МсКшеу предлагаются факторы оценки потенциала повышения конкурентоспособности ЭСК: квалификация персонала, технологические и маркетинговые преимущества. На взгляд автора, должны учитываться как факторы конкурентоспособности конкретных услуг на конкретных рынках, так и факторы, оценивающие потенциал повышения конкурентоспособности этих услуг. В оценке конкурентоспособности услуг должны также учитываться качество услуг, зат-

раты на их оказание, качество сервиса в сравнении с конкурентами. В оценке потенциала повышения конкурентоспособности должна оцениваться степень развития информационных систем, доступность сырья, уровень постоянных затрат. Обязательно должна проводиться оценка финансового состояния компании и учет приоритетов собственников. Предлагаемые моделью ЛЭЬ/ЬС факторы «отношение менеджмента к риску» и «уровень инвестиций» необходимо дополнить фактором оценки удовлетворенности положения на рынке. Объединение большого количества факторов в интегральные оценки ухудшает качество анализа, поэтому подход к их формированию должен быть пересмотрен.

Для обеспечения требуемого уровня эффективности стратегии необходима организация поддержки принятия решений на более высоком уровне, чем позволяют методы портфельного планирования. Такая поддержка может быть достигнута только за счет более высокой степени формализации. Сложность заключается в том, что задачи определения целей, показателей, стратегических альтернатив и стратегии являются слабо структурированными, их решение не поддается полной математической формализации. Каждый из этапов стратегического планирования может быть формализован в разной степени, поэтому на разных этапах необходимо применение различающихся методов поиска решения. На взгляд автора, желаемое качество решения может быть достигнуто благодаря автоматизации процесса стратегического планирования на основе совместного применения экспертных систем и математических моделей.

В статье предлагается подход к выбору стратегии ЭСК, состоящий из трех этапов:

1. Определение стратегических целей, критериев их оценки и ограничений на реализацию стратегии. Осуществляется с помощью экспертной системы, учитывающей специфику энергосбытовой деятельности и содержащей правила выбора критериев в зависимости от сложившейся ситуации.

2. Определение стратегических альтернатив, возможных для реализации данной ЭСК. Осуществляется с помощью экспертной системы, которая на основе факторов оценки и типов стратегий, адаптированных под специфику ЭСК, с помощью эвристической моде-

Экономика, Статистика и Информатика

№2, 2010

139

ли поэтапно отбирает потенциально реализуемые альтернативы.

3. Выбор стратегии развития ЭСК. Осуществляется с помощью математической модели, позволяющей определять количественную оценку влияния каждой альтернативы на достижение каждой из стратегических целей и на каждое из ограничений и производить многокритериальный выбор оптимальной альтернативы.

Систему предлагается построить таким образом, чтобы на каждом последующем этапе происходила конкретизация результатов предыдущего этапа. Это позволит исключить избыточные расчеты, например, по заведомо нереализуемым направлениям, и повысить качество анализа за счет сокращения числа анализируемых на каждом этапе факторов. Увязка задач с различной степенью формализации в единую систему позволит обеспечить комплексную поддержку процесса стратегического планирования.

7. Заключение

Поэтапный подход, предлагаемый в статье и основанный на сочетании результатов объективных математических расчетов с субъективными опытом и знаниями руководителей, позволит повысить глубину и объектив-

ность анализа состояния ЭСК, обеспечить гораздо более высокое качество результата принятия решения, чем позволяют методы портфельного планирования. Одновременно с этим будет обеспечены максимальная формализация слабоструктурированного процесса стратегического планирования и облегчение процедуры получения оценок, а также появится возможность снизить требования к уровню квалификации экспертов по стратегии.

Литература

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации № 1662-р от 17 ноября 2008 г

2. Тукенов, A.A. Рынок электроэнергии: от монополии к конкуренции - М.: Энергоатомиздат, 2007. - 416 с.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дей-вид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 416 с.

4. Каплан Роберт С., Нортон Дей-вид П. Сбалансированная система по-

казателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 320 с.

5. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 512 с.

References

1. The Concept of social and economic development of Russian Federation for the period till 2020. Approved under the order № 1662-r of Government of Russian Federation in 17th of November 2008.

2. Tukenov A.A. An electric power market: from monopoly to competition -М: Energoatomisdat, 2007. - 416 p.

3. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-focused organization. / Rus. version - М: Business Olympus,

2004. - 416 p.

4. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. / Rus. version - М: Business Olympus, 2003. — 320 p.

5. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. / Rus. version - М: Business Olympus,

2005. — 512 p.

Подписной купон на научно-практический журнал

«Э кономика, Статистика и ^^нформатика. (Вестник, <УМ0»

Подписка на научно-практический журнал «Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО» на 2010 г. осуществляется через каталог подписных изданий

«Газеты. Журналы» ОАО Агентство «Роспечать» — подписной индекс 80246

Уважаемые читатели, чтобы1 подписаться на журнал «Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО», необходимо заполнить данный купон:

Ф.И.О. _

Организация_

Индекс_ Город_

Адрес _

Тел. _Факс_E-mail_

Номер платежного поручения_Дата

Редакционная подписка

Заполните купон и вместе с копией платежного поручения вышлите по факсу: (495) 442-73-66. В случае, если Вам необходимо выставить счет, счет-фактуру, акт, договор, Вам необходимо связаться с Алексеем Пузаковым по телефону: (495) 442-82-44 или по электронной почте: [email protected] Стоимость подписки на 2010 г. — 4000 руб., полгода — 2000 руб., в том числе НДС —10%.

Наши реквизиты:

Учредитель: ГОУ ВПО МЭСИ

Адрес редакции:

ГОУ ВПО МЭСИ ИНН 7729094137 КПП 772901001 р/с 40503810600001009079 Отделение 1 Московского ГТУ Банка России БИК 044583001

Главный редактор Н.В. Тихомирова Заместитель главного редактора Ю.Ф. Те льнов Ответственный редактор Е.А. Егорова П.А. Смелов Технический редактор А.В. Пузаков

119501, г. Москва, ул. Нежинская, д. 7, оф. 106 Тел.: (495) 442-82-44 Факс: (495) 442-73-66 E-mail: [email protected]

Тираж 1500 экз.

Экономика, Статистика и Информатика

№2, 2010