CC BY
32
Н.М. Михайличенко
АНАЛ1З П1ДХОД1В ДО ПЛАНУВАННЯ НА ВЕЛИКОМУ МАШИНОБУД1ВНОМУ ШДПРИСМСТВ1 (на прикладi ЗАТ «НКМЗ»)
Планування на пщприемсга покликано забезпечити взаемозв'язок мiж його окремими структурними пiдроздiлами (центрами
вщповщальносп), що включають весь технолопчний ланцюжок господарсько'' дiяльностi пiдприeмства: науковi дослiдження i розробки, виробництво, реалiзацiю. Ця дiяльнiсть мае спиратись на виявлення i прогнозування споживацького попиту, аналiз i оцiнку наявних ресурав i перспектив розвитку господарсько'1 кон'юнктури. Звiдси -необхiднiсть ув'язки планування з маркетингом i контролем для постшного коригування показникiв виробництва i реалiзащ'i у вiдповiдь на змши попиту на ринку.
В умовах динамiчного
економiчного середовища особливо'' актуальностi набувають питання полiпшення якостi управлiнських процеав на пiдприемствi, зокрема процесiв планування. Удосконалити систему управлшня в цшому та полiпшити якiсть менеджменту у виконанш окремих управлiнських функцiй, таких як: планування, облж, аналiз, контроль, регулювання, дозволяе впровадження системи контролшгу як, з одного боку, фшософп ефективного управлiння, а з шшого - практики оптимiзацГi управлiнських процеав шляхом iнформацiйного забезпечення, координаци та штеграци процесiв прийняття управлiнських ршень.
Досить невеликою залишаеться частка укра'нських промислових пiдприемств, на яких було б запроваджено систему або окремi
елементи контролшгу. Улм, провiднi тдприемства машинобудування вже давно розпочали поступо-
ву розробку й упровадження системи управлшня на засадах контролшгу. Так, наприклад, керiвництво ЗАТ «НКМЗ» почало використовувати елементи управлшського облiку та контролiнгу ще в 1995 р. Аналiз досвiду ЗАТ «НКМЗ», а також оцшка ефективносп методологи планування на цьому великому машинобудiвному пiдприeмствi
дозволять розробити комплекс заходiв i3 полiпшення методики та методологи прогнозування i планування.
У роботах Г.М. Скудара, В.А. Пан-кова, З.Ф. Канурно'1 [1-5] висвгглено iнтегровану систему планування, нормування та управлшського облжу, упровадже-
ну на ЗАТ «НКМЗ». Слщ зазначити, що досвщ розбудови тако'1 системи був ви-соко оцiнений академiком НАН Украши М.Г. Чумаченком, що вш неодноразово пiдкреслював у сво'1'х роботах [6, 116; 7, 6; 8, 44; 9, 3].
Метою статл е аналiз пiдходiв до планування на великому
машинобудiвному пiдприемствi (на прикладi ЗАТ «НКМЗ») i розробка пропозицiй щодо вдосконалення методики планування.
Розглянемо процес планування фшансово-господарсько! дiяльностi ЗАТ «НКМЗ». Першим етапом процесу планування е прогноз обсяпв валового виробництва в нормо-годинах. Планово-економiчний вiддiл (ПЕВ) за два мюящ до початку планованого перюду формуе рiчний план випуску продукци для
© Михайличенко Натал1я Микола1вна - астрант. Донбаська державна машинобуд1вна академ1я, Краматорськ.
ISSN 1562-109X
заводу та виробництв у натуральнш i вартюнш оцiнках, виходячи iз пропозицш директорiв виробництв про укладенi та передбачуваш контракти з урахуванням аналiзу ситуацп на ринках збуту, фшансового стану замовникiв, наявностi залишкiв готово' продукцп, реального виробничого потенцiалу.
Розроблений таким чином бюджет виробництва в нормо-годинах ураховуе виключно поточну шформащю та iнформацiю на найближчу перспективу. Такий пщхщ е за своею природою "бюджетуванням, виходячи з образу сьогодення", що мае доповнюватись "бюджетуванням, виходячи з образу майбутнього". Побудова штегровано1 системи бюджетування передбачае використання у плануванш цих протилежно спрямованих потокiв, лише за ще1 умови стае можливим лопчне поеднання стратегiчного, тактичного й оперативного рiвнiв планування. 1накше виникае небезпека "ритуалiзащi" тактичного та стратепчного рiвнiв планування, коли задекларованi стратепчш та тактичнi цiлi iснують окремо вщ оперативних цiлей i шяк не впливають на формування останшх. Розраховувати в таких умовах на досягнення запланованого рiвня тактичних i стратегiчних показникiв не доводиться.
На даному етапi планування необхiдно перевiрити, чи вщповщае прогнозований рiвень випуску та реалiзацii продукцп виконанню тактичних i стратегiчних показникiв, тобто чи може такий прогноз розглядатись як промiжна мета на шляху досягнення найближчого тактичного та стратегiчного образiв майбутнього. Лише пiсля тако1 перевiрки прогноз може вважатисяь планом.
У разi ж коли розрахований прогноз вщхиляеться вщ магiстрального шляху досягнення образу майбутнього, слщ уже на цьому етат вжити коригуючих
заходiв (укладання додаткових угод, змши в цiновiй полгтищ, упровадження iнвестицiйних проектiв, розроблених з умовою повернення на магiстральний шлях у подальшому (альтернативне розгалуження), у разi коли немае можливостi погодити прогноз i промiжнi цiлi тактичного плану тощо).
Слiд додати, що цей процес краще розпочинати за три мюящ до початку планованого року (коли ще можна вплинути на формування портфеля замовлень), а в iдеалi - упровадити систему ROLLING BUDGETING, що, однак, передбачае утворення бюджетного комитету для координаци процеав планування, утiм, практика зарубiжних компанiй показуе, що цей крок е виправданим i дозволяе значно тдвищити мiру ефективносп системи планування на пiдприемствi.
Далi координацiйний центр виробництва розподiляе рiчний план випуску товарно! продукцп за цехами з урахуванням !х спецiалiзацii та оптимiзацii вартостi нормо-годин. Технолопчш вiддiли виробництв розраховують технологiчнi витрати пращ на плановану продукщю в розрiзi цехiв, виробництв i заводу в цшому з урахуванням установленого завдання щодо зниження витрат пращ.
ПЕВ плануе за твтора мюяця до початку планованого перюду рiчний обсяг валово! продукцп за цехами, виробництвами, заводом у цшому, виходячи iз розрахунково! працемюткосп планованого випуску продукцп, темпiв зростання продуктивносп працi, бюджету робочого часу. Обсяг валового виробництва складаеться з основних технолопчних витрат пращ на верстатш та ручнi роботи iз виготовлення товарно! продукцп, товарiв народного
споживання, спецiального устаткування, каттальних i середнiх ремонтiв, нормалiзованого шструменту для потреб заводу, виконання мiжцехових послуг
господарчого призначення та поточних ремонпв тощо.
Рiчнi плановi обсяги валового ви-робництва у нормо- та верстато-нормо-годинах розподшяються за кварталами та мюяцями пропорцiйно бюджету робочого часу кожного цеху. Затверджеш для цеху плановi обсяги валового виробництва розподшяються за виробничими дшьницями та змшними майстрами, виходячи iз планового бюджету робочого часу, планово1 чисельносп робгтниюв-вiдрядникiв, продуктивностi працi.
Процес планування, таким чином, мае спрямованють "згори донизу": плановi завдання передаються вiд менеджерiв вищо1 ланки до менеджерiв нижчих ланок, останш нiяк не можуть вплинути на формування плану. У той же час процес планування в зарубiжнiй практицi мае двобiчну спрямованiсть: як "згори донизу", так i "знизу догори". На американських тдприемствах особливо популярною е "практика переговорiв", елементи яко1 було б доцшьно впроваджувати на вггчизняних пiдприемствах. Участь менеджерiв середньо1 та нижчо1 ланок у формуваннi бюджету позитивно вщбиваеться на мотиваци та е тдгрунтям для формування вщчуття вiдповiдальностi за виконання планових показниюв.
Щомiсячно до 3 числа мюяця, наступного за звiтним, цехи надають у ПЕВ "Звгт про вщпрацьоваш нормо-години за шифрами" (ф. № 133), тдписаний керiвником цеху. Даш ф. №133 мають вщповщати комп'ютернiй "Базе данных подетально-
пооперационного учета хода
производства".
Координацшний центр виробництва здiйснюе планування обсяпв загального виробництва i комплексного постачання на рк iз розбиттям за кварталами i надае
розробленi плани у ПЕВ за твтора мюяця до початку планованого перюду.
Щомюячно до 3 числа мiсяця, наступного за звгтним, металургiйнi цехи, ЦМК, цех № 16 надають у ПЕВ звгт про виконання обсяпв виробництва, тдписаний керiвником цеху.
Таким чином, слщ зазначити, що доцшьним було б розбиття рiчного плану на мюящ (планований обсяг на мюяць i зростаючим пiдсумком, або як вщсоток до рiчного плану), що мае полегшити контроль за ршмчнютю виконання рiчного плану.
Наступним етапом е планування фонду заробiтноi платнi (ФЗП). Для планування i контролю ФЗП у ПЕВ надаеться шформащя про:
плановий вщсоток виробгтку норм вiдрядниками;
плановий середнш розряд робiт робiтникiв-вiдрядникiв;
плановий середнш розряд робгт погодинних працiвникiв;
плановий вщсоток премш за робiтниками;
чисельнють i ФЗП керiвникiв, спе-щалю^в i службовцiв за всiма структурними пщроздшами та робiтникiв - за
функцюнальними службами заводу i виробництв.
Виникае питання, за якою методикою визначаються перераховаш вище плановi показники: плановий вщсоток виробгтку норм, плановий середнш розряд робгт, плановий вщсоток премш. 1снуе небезпека, що в разi коли плановi значення для економи зусиль розраховуються шляхом просто1 екстраполяци, методом "вiд
досягнутого", процес планування i контролю перетворюеться на свого роду ритуал, коли не враховуеться внутршня сутнiсть, структура показника, а отже, i iманентна йому динамша.
Контроль за використанням ФЗП здшснюеться за щомюячними резyльтатами роботи цеху (дiльницi, бригади) i зростаючим пщсумком. У результат використання ФЗП вносяться змши з дозволу дирекцп заводу.
^ступний етап - планування собiвартостi продукцп являе собою систему технiко-економiчних
розрахyнкiв, що вiдбивають обсяг витрат на затверджений плановий обсяг виробництва, яю вiдносяться на виробничу собiвартiсть валово'1 продукцп.
Витрати, пов'язаш з виробництвом продукцп, групуються за статтями калькуляций
сировина та матерiали, пов'язанi з технологieю виробництва;
покупш напiвфабрикати та комплектyючi вироби, роботи та послуги виробничого характеру стороншх органiзацiй;
паливо й енергiя на технолопчш цiлi; поворотнi вiдходи; основна заробггна платня; додаткова заробiтна платня; вщрахування на соцiальне страхування;
загальновиробничi витрати цеху; втрати вiд браку.
Витрати групуються за мюцями виникнення витрат - за структурними пщроздшами, цехами, дiльницями й агрегатами. Таке групування витрат дозволяе органiзyвати
внyтрiшньофiрмовий госпрозрахунок i визначити загальну виробничу собiвартiсть за дiльницею, цехом, виробництвом, що вщповщае принципу вiдповiдальностi y плануванш та бюджетyваннi.
Планована виробнича собiвартiсть продукцп розраховуеться за статтями й елементами витрат, визначеними на основi оптимальних норм та
оптимальних цш на матерiали та комплектyючi вироби, закyпiвля яких входить до кола завдань комерцшного управлшня.
Оптимальш норми передбачають максимально можливе зниження витрат працi, матерiальних та енергетичних витрат на виробництво продукцп без зниження ïï споживацьких якостей за рахунок розробки й упровадження вiдповiдних заходiв.
Оптимальнi цши формуються комерцiйним yправлiнням з урахуванням придбання матерiалiв та комплектуючих виробiв на конкурсних умовах y найбшьш дешевих виробникiв на основi розробки й упровадження вщповщних заходiв з урахуванням забезпечення якост продукцп.
Планована собiвартiсть за цехом розраховуеться на планований обсяг виробництва за середшми нормами витрат сировини, матерiалiв, палива, енерги, витрат працi.
Витрати на сировину i матерiали, затраченi на виробництво, плануються ПЕВ згiдно з розробленими спещалютами пiдприeмства нормами витрат y кшькюному вираженнi за цшами комерцiйного yправлiння.
Витрати на паливо й енергш на технологiчнi цш плануються згiдно з розробленими нормами витрат y кшькюному вираженш й цшами на покупш енергоресурси. Окремо видшяються постiйнi та змшш витрати на енергоресурси.
Кошторис загальновиробничих витрат цеху (ЗВВ) формуеться вiдповiдно до 'Щоменклатури статей
загальновиробничих витрат" за статтями витрат. ЗВВ за своею природою е комплексними, змшаними. Окремi елементи ЗВВ можна вщнести до змшно'1 та постiйноï частини ЗВВ.
До змшних ЗВВ вщносяться витрати на обслуговування та управлшня виробництвом (^exÏB i дiльниць), що змiнюються прямо (або майже прямо) пропорцшно змшам обсягу виробництва: матерiали, енергоресурси, послуги стороншх органiзацiй i3 наладки й держперевiрки приладiв;
послуги транспортних цехiв; матерiали, вартiсть iнструментiв i виробничого швентарю, що швидко зношуються i малоцшш, послуги цехiв i3 ремонту шструменту;
матерiали й енергоресурси. До постшних елементiв ЗВВ вiдносяться витрати на обслуговування та управлшня виробництвом, яю лишаються незмiнними (чи майже незмшними) у разi змiни обсяпв дiяльностi:
амортизацiя обладнання та транспортних засобiв, будiвель i споруд;
матерiали та послуги цехiв, витрати на каттальш та середнi ремонти; матерiали й енергоресурси; матерiали та послуги будiвничого комплексу, витрати на каттальш та середнi ремонти;
матерiали, спецодяг, деритащя, медикаменти;
основна та додаткова заробгтна платня, матерiальна допомога, вiдрахування на сощальне страхування за всiма статтями ЗВВ.
У плановану виробничу
собiвартiсть постiйнi елементи ЗВВ цеху приймаються як розподiленi на визначену нормативну потужнють.
Загальновиробничi витрати цеху розподшяються за дшьницями методом пропорцшного вщнесення витрат до суми вiдповiдноï основно'1 заробiтноï платнi виробничих робiтникiв.
1снуе багато iнших методiв вiднесення загальновиробничих витрат, у зарубiжнiй практицi рiзнi елементи
загальновиробничих витрат мають рiзну базу розподiлу: оренда та комунальш платежi розподiляються пропорцiйно виробничим площам, амортизацiйнi вiдрахування - вiдповiдно до вартост основних фондiв, заробiтна платня управлшського персоналу та
вiдрахування вщ неï - залежно вiд кшькосп працiвникiв тощо. База розподiлу, як вщзначае переважна бiльшiсть фахiвцiв, мае вщповщати природi витрат, що полегшуе управлiння ними в довгостроковому перюдг
Кошторис загальновиробничих витрат на управлшня виробництвом фор-муеться згiдно iз "Номенклатурою статей загальновиробничих витрат на управлшня виробництвом".
Загальновиробничi витрати на управлшня виробництвом включаються в собiвартiсть реалiзованоï продукци та вiдносяться на собiвартiсть того перiоду, в якому вони мали мюце.
Важливим елементом у системi планування машинобудiвного
пщприемства е формування нормо-плану. За своею суттю нормо-план е формою гнучкого бюджетування. У разi невиконання плану обсягу виробництва нормо-план визначаеться шляхом помноження планових витрат на коефщент виконання обсягу
виробництва, що забезпечуе збереження планованого рiвня собiвартостi одиницi обсягу.
За умови виконання або перевиконання обсягу виробництва нормо-план визначаеться таким чином:
постшш витрати приймаються на рiвнi плану;
змiннi витрати змшюються пропорцiйно зростанню обсягу виробництва, що забезпечуе зниження собiвартостi одиницi обсягу.
Такий подвiйний пщхщ до постiйних витрат (якi перераховуються
на загальний обсяг виробництва i не перераховуються - на одиницю продукцп в разi зменшення виробiтку нормо-годин; i не перераховуються у разi перевиконання плану) не е виправданим i3 методолоriчноï точки зору (постшш витрати - це тi, що залишаються незмiнними в короткостроковому перюд^ незалежно вiд рiвня виробництва) i е небезпечним iз точки зору практики (постшш витрати, що не будуть вщнесеш на собiвартiсть, залишаться непокритими).
Регулювати собiвартiсть одиницi продукцп можна шляхом гнучкого використання систем директ-костинг i стандарт-костинг, коли ршення, вщносити чи не вщносити на собiвартiсть продукцп постiйнi витрати приймаеться окремо в кожному випадку, з урахуванням того, як зреагуе на пщвищення цiни покупець, чи погодиться вш заплатити бiльше, наскшьки еластичним е попит на дану продукцш тощо. Такий пiдхiд, iманентний, до речi, контролiнгу широко розповсюджений у зарубiжнiй практицi, вiн залишае значно бiльше шансiв для покриття постiйних витрат, нiж наведена вище методика складання нормо-плану.
Таким чином, проведений аналiз системи планування ЗАТ "НКМЗ" показав, що методику та методологш процеав планування можна
вдосконалити за рахунок використання положень концепцп стратегiчного мислення, планування в щомюячному розрiзi, методiв ROLLING BUDGETING та "переговорноï практики",
упровадження системи раннього попередження та реагування i адаптивного прогнозування, а також за рахунок використання лопко-дедуктивних систем показниюв.
1. Панков В.А. Управление стоимостью наукоемкого машиностроительного предприятия: теория и практика. - К.: Наук. думка, 2003. - 424 с.
2. Скударь Г.М., Канурная З.Ф. Управленческий учет в системе внутрифир-
Лггература
менного менеджмента // Економка промисловосп. - 1999. - № 4 (6). - С. 31-39.
3. Скударь Г.М. Структурные изменения в управлении предприятием. - К.: Техника, 1995. - 93 с.
4. Скударь Г.М. Теоретические основы формирования системы внутрифирменного управления предпринимательского типа. - Донецк: ИЭПИ НАН Украины, 1998. - 99 с.
5. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496 с.
6. Чумаченко М.Г. Управлшський облш - важлива ланка реформування бухгалтерського облшу // Регюнальш
перспективи. - 2001. - № 2-3. - С. 115117.
7. Чумаченко Н.Г. Повышение уровня экономической работы // Економжа промисловосп. - 2005. - № 5. - С. 3-14.
8. Чумаченко Н.Г. Управленческий учет в Украине // Бухгалтерский учет и аудит. - 2001. - № 6. - С. 43-47.
9. Чумаченко Н.Г. Управленческий учет нуждается в поддержке // Бухгалтерский учет и аудит. - 2003. - № 5. - С. 3-7.
