Анализ основных рисков, влияющих на эффективность отбора кандидатов на работу в организацию Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Том 4 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2017 ISSN 2410-1664

Leadership and Management

>

Креативная экономика

издательство

Анализ основных рисков, влияющих на эффективность отбора кандидатов на работу в организацию

Комлев В.А. 1, Черанева Е.К. 1, Фадеева Н.Ю. 1

1 Вятский государственный университет, Киров, Россия АННОТАЦИЯ:

В статье проанализированы основные риски, влияющие на эффективность процедуры отбора персонала на предприятии. Рассмотрены ошибки в подборе персонала на предприятии, влияющие на различные виды эффективности процедуры отбора. Предложены пути снижения вероятности рисков при отборе персонала в организации.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: отбор кандидатов, кадровые риски, методы отбора, эффективность отбора, рынок труда

Analysis of the main risks affecting the efficiency of recruitment of candidates in the organization

Komlev V.A. 1, Cheraneva E.K. 1, Fadeeva N.Yu. 1

1 Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Vyatka State University» (FSBEI HE «VyatSU»), Russia

Эффективность работы организации во многом зависит от эффективности работы ее сотрудников. Сотрудники, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на продуктивности деятельности организации. В связи с этим большое значение приобретает работа по минимизации рисков в области управления персоналом.

Как отмечает Слободской А.Л. [12] (БЬЬойвкоу, 2011), кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

Так, Магура М.И. [7] (Magura, 2007) указывает следующие последствия неправильного подбора кандидатов:

- снижение результативности работы сотрудников: невыполнение плановых заданий, жалобы со стороны клиентов, повышение количества брака и т.д.;

- прямые издержки организации: дополнительные финансовые затраты на повторное обеспечение процесса поиска и отбора кадров в случае, если новый сотрудник не проходит испытательный срок, увеличение расходов на процедуру адаптации и обучение нового сотрудника, поломка оборудования и т.д.

Процедура подбора состоит из ряда последовательных и взаимосвязанных элементов: планирование персонала, разработка критериев отбора (личностной спецификации), поиск и привлечение кандидатов, отбор и прием персонала.

Большинство авторов [5, 7, 12] (Kibanov, 2014; Magura, 2007; Slobodskoy, 2011) рассматривают эффективность процедуры подбора, возможные риски и пути их минимизации как целый и однородный процесс. В то же время различные этапы подбора значительно отличаются друг от друга организационно и технологически, но при этом тесно связаны друг с другом. Ошибка на одном из этапов подбора может привести к ошибочному выводу относительно другого этапа, а принятые меры по устранению мнимой ошибки окажутся безрезультатными.

Например, ошибки при разработке личностной спецификации (завышенные требования к кандидатам) могут привести к выводу о проблемах в системе оценки кандидатов. Ошибки в кадровом планировании - к ошибкам в системе поиска и привлечения кандидатов и т.д. Возникает необходимость не только в нахождении причин проявления различных рисков подбора, но и в определении, на каком конкретно этапе подбора была допущена ошибка.

Игнорирование дифференцированного подхода в оценке рисков на разных этапах подбора приводит к тому, что ошибки, допущенные на одном из этапов подбора, не устраняются, а вместо этого идет попытка компенсации на других этапах, что опять же

ABSTRACT:_

The article analyzes the main risks affecting the effectiveness of staff recruitment process at the enterprise. We examine the main mistakes in staff recruitment at the enterprise, affecting different types of effectiveness of recruitment process. We suggest the ways to reduce the likelihood of risks in the staff recruitment in the organization.

KEYWORDS: recruitment of candidates, personnel risks, selection methods, selection efficiency, labor market.

JEL Classification: J24, M51 Received: 22.09.2017 / Published: 30.12.2017

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Komlev V.A. (radon7440gmail.com)

CITATION:_

Komlev V.A., Cheraneva E.K., Fadeeva N.Yu. (2017) Analiz osnovnyh riskov, vliyayuschikh na effektivnost otbora kandidatov na rabotu v organizatsiyu [Analysis of the main risks affecting the efficiency of recruitment of candidates in the organization]. Liderstvo imenedzhment. 4. (4). - 197-206. doi: 10.18334/ lim.4.4.38410

приводит к повышению издержек предприятия. Так, например, ошибки, допущенные при отборе кандидатов, компенсируются испытательным сроком, по окончании которого молодой сотрудник, не соответствующий требованиям должности, увольняется. Организация при этом снова вынуждена выделять средства на подбор персонала и адаптацию молодого сотрудника, нести финансовые и моральные убытки из-за недополученной прибыли или перегрузки других сотрудников.

Необходимо отметить, что если допущенные ошибки на большинстве этапов подбора могут повлиять или не повлиять на дальнейшую эффективность работы набранного персонала, а также могут быть компенсированы на других этапах, то ошибки, допущенные на этапе отбора и оценки кандидатов, неизбежно приведут к снижению эффективности всей процедуры подбора кандидатов. Например, такая ошибка, как завышенные требования к кандидату в личностной спецификации, компенсируется на этапе отбора выбором наилучшего кандидата из имеющихся. Процедура отбора, в свою очередь, является последним этапом подбора перед принятием решения, кого из кандидатов пригласить на работу, поэтому допущенные ошибки при отборе могут быть компенсированы только на этапе адаптации либо дополнительными расходами на обучение сотрудника, либо увольнением не соответствующего должности сотрудника, что неизбежно ведет к дополнительным издержкам организации.

В отечественной научной литературе по управлению человеческими ресурсами, экономике труда и теории управления явно недостаточно работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора персонала [9] (Minaeva, 2013).

Доскова Л.С. определяет оценку как отбор претендентов на вакантную должность с помощью целенаправленной деятельности установления соответствия параметров работника (способностей, свойств, мотивации) требованиям должности или рабочего места [4] (Doskova, 2008).

Макарова И.К. определяет отбор как управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций) [8] (Makarova, Alekhina, Kraynovа, 2011).

ОБ АВТОРЕ:_

Комлев Виталий Александрович, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат психологических наук (radon7440gmai1.com]

Черанева Елена Константиновна, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат психологических наук (cherane10mai1.ru]

Фадеева Наталия Юрьевна, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат экономических наук (nata1ifad01ist.ru]

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Комлев В.А., Черанева Е.К., Фадеева Н.Ю. Анализ основных рисков, влияющих на эффективность отбора кандидатов на работу в организацию // Лидерство и менеджмент. - 2017. - Том 4. - № 4. - С. 197-206. doi: 10.18334/Ит.4.4.38410

Согласно Веснину В.Р., отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям, и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [3] (Уе$п1п, 2015).

Более точное определение понятия «отбор персонала», на наш взгляд, определяется как процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника.

Как следует из научной литературы, существует многообразие трактовок смысла оценки кандидатов, что говорит о том, что сама по себе процедура отбора является достаточно сложной по сравнению с другими этапами подбора, и ее успешность зависит от целого комплекса факторов.

Можно выделить две группы таких факторов. Первая группа факторов связана с организацией и проведением самой оценки кандидатов.

Как отмечает в своей работе Акулова И.С. [1] (Акы1оуа, 2014), основной проблемой оценки кандидатов является субъективизм, несмотря на большое количество разработанных и используемых за последние десятилетие методов оценки. Данная проблема особенно важна на практике. В реальной жизни из-за субъективизма процесс поиска растягивается на довольно длительный период, что приводит к потере финансовых и временных ресурсов организации. Вследствие этого может быть допущена ошибка при найме, но пока это выяснится, пройдет много времени.

Это подтверждается и другими исследователями, в частности, Барышникова Е.И. [2] (Ватузкткоуа, 2013) приводит результат исследования достоверности различных методов отбора кандидатов (табл. 1).

Маничев С.А. [11] приводит результаты оценки валидности различных методов при оценке профессионально-важных качеств менеджеров (табл. 2).

Как видно из таблиц 1 и 2, ни один из применяемых на сегодняшний день методов отбора не даст 100% страховки от ошибочного решения по выбору кандидата. Такой разброс уровней достоверности во многом связан с основными принципами, положенными в основу каждого из этих методов.

Применяемые на сегодняшний день методы отбора по своему механизму оценки и, соответственно, по типу субъективности можно условно разбить на три группы.

1. Прямая оценка критерия отбора. Например, умение класть кирпичи можно проверить с помощью профессионального испытания, что с достаточной долей вероятности позволит оценить уровень навыка кандидата, и если от такого сотрудника ничего иного не требуется, то можно с большой долей уверенности прогнозировать его успешность на предполагаемой должности.

Таблица 1

Достоверность методов отбора кандидатов

Метод Корреляция

Профессиональные тесты 0,54

Тесты когнитивных способностей 0,53

Центры оценки 0,43

Современные личностные опросники 0,39

Биографические данные 0,38

Рекомендации 0,23

Интервью 0,19

Таблица 2

Валидность различных диагностических методов

Метод Валидность Метод Валидность

тт тах тт тах

Интервью 0,00 0,25 Ситуативные методы 0,20 0,30

Тесты достижений 0,10 0,20 Суждения коллег 0,30 0,50

Тесты интеллекта 0,20 0,30 Биографические методы 0,40 0,70

Личностные тесты 0,20 0,40 Ассесмент-центр 0,40 0,75

Уровень интеллекта кандидата оценивается с помощью соответствующего психологического теста. Такие методы считаются наиболее достоверными. Погрешность этих методов возникает по причине искусственности условий профессионального испытания, которое обычно проводится в идеальных условиях. Например, стрессовая ситуация может определенным образом влиять на эффективность проявления интеллектуальных способностей кандидата как в сторону ее усиления, так и в сторону ее понижения на период действия стрессового фактора, что нередко встречается в профессиональной деятельности. Портнягина Е.В в своем исследовании отмечает: достаточно часто кандидат, выигравший конкурс в рамках собеседования за счет «игры на публику» и использования профессиональной терминологии, на практике не умел выполнять указания вышестоящего начальника, четко распределять обязанности подчиненных, но при этом легко мог выступать в рамках семинаров, конференций, выделять проблемные вопросы отрасли и т.д. [10] (Poтtnyagina, 2016).

В качестве примера таких методов оценки можно назвать профессиональные испытания, имитационные игры, профессиональные и когнитивные тесты. Согласно таблице 2, они и являются наиболее достоверными.

2. Снизить погрешность методов прямой оценки можно совместным применением с методами, оценивающими биографические данные. Эти методы базируются на том предположении, что если кандидат успешно выполнял какую-то работу в прошлом, то он так же успешно будет выполнять ее и в будущем. К методам, использующим такой подход, можно отнести анализ резюме, анализ документов кандидата, биографическое интервью и рекомендации. Погрешность в этих методах вызвана тем, что условия работы на предыдущих местах работы могут значительно отличаться от условий работы, на которую претендует кандидат, что не гарантирует его 100% успешность.

3. Ряд критериев достаточно сложно оценить с помощью прямой оценки и оценки биографических данных. Такие критерии в большинстве случаев связаны с отношениями между людьми. Например, лидерство можно попытаться оценить с помощью групповых профессиональных тестов и биографических методов (на основании резюме у кандидата прослеживается ярко выраженная карьера), но для различных ситуаций наиболее значимыми могут оказаться различные типы лидеров, а такой тип, как инструментальный лидер (эксперт по сложным проблемам), с помощью стандартных групповых испытаний выявить достаточно проблематично. Разработка же групповых испытаний под каждую специфическую ситуацию предприятия может оказаться достаточно дорогостоящей. Также достаточно сложно выявить и ряд других относительно специфических, но для некоторых профессий очень важных критериев, таких, например, как стрессоустойчивость, склонность к воровству и т.д. В этом случае наиболее распространенным и более гибким инструментом выступают методы, которые базируются на мнении кандидата. В первую очередь, это различные виды интервью и анкет. Предполагается, что выбранные варианты ответов кандидатов на специально разработанные вопросы интервью или анкеты позволяют дифференцировать их по интересующим критериям. В то же время, как показывают исследования, это наименее достоверный метод оценки кандидатов. Такая оценка всегда имеет значительную долю субъективизма и зависимость от ряда посторонних факторов.

Минимизировать вероятность ошибки при оценке кандидата возможно, только применяя определенное сочетание методов, при котором достоинства одного метода перекрывают недостатки другого.

Кроме субъективности, необходимо отметить ситуацию, когда подбираются методы, не соответствующие оцениваемым характеристикам или без учета валидности и надежности самих методов оценки кандидатов. Методов может быть недостаточно, т.е. они не перекрывают все характеристики, указанные в личностной спецификации. Например, у кандидатов оцениваются исключительно профессиональные качества, без оценки личностных особенностей и прогнозирования его будущих взаимоотношений с коллективом. Методов также может быть избыточное количество, т.е. могут

оцениваться характеристики кандидата, которые не являются значимыми для данной вакансии, что приводит к риску снижения экономической и временной эффективности процедуры отбора кандидатов [6] (Кот1еу, Nizhegoтodtsev, Мовоу, 2016).

В зависимости от значимости вакансии и, соответственно, риска получения ущерба при ошибочной оценке кандидата руководство принимает решение об используемой системе отбора, учитывая при этом экономическую и временную составляющую. При высокой значимости вакансии делается упор на увеличение числа методов отбора для минимизации ошибок, что, естественно, увеличивает и время оценки кандидата. При низкой значимости вакансии для организации руководство идет по пути минимизации расходов на отбор. Кроме того, может учитываться и возможность данного сотрудника нанести осознано или неосознанно ущерб компании (нет доступа к материальным ценностям, не принимает управленческих решений, не работает на дорогом оборудовании и т.д.). В этом случае бывает выгоднее принять сотрудника, сэкономив на процедуре отбора, а по результатам испытательного срока, в случае неблагополучного результата, найти нового. Также минимизация затрат на процедуру отбора может произойти при дефиците данного специалиста на рынке труда. Соответственно, вероятный ущерб, причиной которого послужили ошибки при отборе, ниже, чем ущерб от невыполняемой работы [6] (Кот1еу, Nizhegoтodtsev, Nosov, 2016).

Вторая группа факторов связана с возможными ошибками организации работы на предыдущих этапах подбора. Как уже было сказано ранее, все этапы подбора в той или иной степени взаимосвязаны друг с другом (рис.).

Рисунок. Схема взаимодействия основных этапов подбора

Ошибки в планировании численности персонала приводят к ошибкам в процедуре поиска и привлечении. Например, игнорирование текущего состояния рынка труда (повышенный спрос на определенных специалистов) приводит к ошибочному выбору источников привлечения персонала.

Ошибки в поиске и привлечении кандидатов, в свою очередь, могут привести к трем рискам: недостатку числа кандидатов, их избытку или привлечению не тех кандидатов, которые требуются согласно личностной спецификации. Ошибки в личностной спецификации могут привести после процедуры отбора к несоответствию принятых на работу сотрудников требованиям должности и, как результат, последующее увольнение нового сотрудника или дополнительные расходы на его адаптацию и обучение.

Показателем наличия ошибок на предыдущих этапах подбора является ситуация, когда никто из имеющихся кандидатов не соответствует требованиям вакансии. В этом случае либо ошибка была допущена при поиске и подборе персонала, либо при разработке личностной спецификации.

В связи с этим перед руководством организации стоит задача прямо или косвенно контролировать все факторы, влияющие на возникновение рисков отбора кандидатов на вакантные должности.

Таким образом, на основе анализа литературных источников можно сделать вывод, что оценка кандидатов в процессе подбора персонала занимает одну из главных функций управления. На практике ошибки в организации отбора персонала могут вызвать две группы факторов: первая - субъективизм самих используемых методов оценки, вторая - ошибки, допущенные на предыдущих этапах подбора.

Одним из путей снижения субъективизма является использование при отборе персонала комплекса методик, в основе которых лежит различный механизм оценки кандидатов: прямая оценка критериев отбора, оценка биографических данных, базирующиеся на оценке мнения кандидата.

Для повышения эффективности процедуры подбора важным аспектом является дифференцированный подход к оценке различных рисков на разных этапах подбора. Необходимо четко разделять возможные риски, которые могут возникнуть до этапа отбора кандидатов и на самом этапе отбора, что в конечном итоге позволит вести целенаправленную работу по минимизации этих рисков, а не пытаться их компенсировать на других этапах.

Ситуация, когда никто из кандидатов не соответствует требованиям должности, относится к ошибкам, допущенным на предыдущих этапах подбора: поиск и привлечение кандидатов или разработка личностной спецификации.

Использование такой системы оценки позволит снизить временные и материальные издержки на процесс найма персонала в целом, а также повысить эффективность в области управления персоналом НЯ-отделам и руководителям предприятий.

ИСТОЧНИКИ:

1. Акулова И.С. Как повысить объективность оценки кандидатов в процессе найма //

Вестник магистратуры. - 2014. - № 6(33). - с. 97-99.

2. Барышникова Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-

стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 255 с.

3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. / учебник.

2015. - 688 с.

4. Доскова Л.С. Управление персоналом. - М.: ЭКСМО, 2008. - 320 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 2014. - 638 с.

6. Комлев В.А., Нижегородцев Р.М., Носов А.Л. Система основных показателей эф-

фективности процесса подбора персонала на предприятии // Вестник СевероКавказского федерального университета. - 2016. - № 3(54). - с. 1002-108.

7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. -

304 с.

8. Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие

персонала компании. / учебное пособие. - М.: РАНХиГС, 2011. - 124 с.

9. Минаева Н.Л. К вопросу об эффективности подбора и оценки персонала в сфере

недвижимости // Механизация строительства. - 2013. - № 5(827). - с. 24-26.

10. Портнягина Е.В. Анализ эффективности кадровых технологий, используемых в системе государственного управления при осуществлении конкурсного отбора кандидатов на должность государственного гражданского служащего (на примере Омской области) // Государственное управление. Электронный вестник. - 2016. - № 58. -с. 194-208.

11. Никиворов Г.С. Психология менеджмента. / Учебник для вузов. - СПб: Питер, 2004. - 639 с.

12. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом. / учебное пособие. - С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2011. - 158 с.

REFERENCES:

Akulova I.S. (2014). Kak povysit obektivnost otsenki kandidatov v protsesse nayma [How to improve the objectivity of candidate evaluation in the recruitment process]. Vestnik magistratury. 3 (6(33)). 97-99. (in Russian).

Baryshnikova E.I. (2013). Otsenka personala metodom assessment-tsentra. Luchshie HR-strategii [Personnel evaluation by means of the assessment center method. Best HR Strategies] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).

Doskova L.S. (2008). Upravlenie personalom [Staff management] M.: EKSMO. (in Russian).

Kibanov A.Ya. (2014). Upravlenie personalom organizatsii [Company's staff management] M. . (in Russian).

Komlev V.A., Nizhegorodtsev R.M., Nosov A.L. (2016). Sistema osnovnyh pokazateley effektivnosti protsessa podbora personala na predpriyatii [The system of main efficiency indicators of the process of recruitment at the enterprise]. Vestnik Severo-Kavkazskogo federalnogo universiteta. (3(54)). 1002-108. (in Russian).

Magura M.I. (2007). Poisk i otbor personala [Search and recruitment of personnel] M.: Biznes-shkola «Intel-Sintez». (in Russian).

Makarova I.K., Alekhina O.E., Kraynova L.M. (2011). Privlechenie, uderzhanie i razvitie personala kompanii[Attraction, retention and development of the company's personnel] M.: RANKhiGS. (in Russian).

Minaeva N.L. (2013). K voprosu ob effektivnosti podbora i otsenki personala v sfere nedvizhimosti [The issue of efficiency of recruitment and assessment of staff in real estate]. Mekhanizatsiya stroitelstva. (5(827)). 24-26. (in Russian).

Nikivorov G.S. (2004). Psikhologiya menedzhmenta [Psychology of Management] SPb.: Piter. (in Russian).

Portnyagina E.V. (2016). Analiz effektivnosti kadrovyh tekhnologiy, ispolzuemyh v sisteme gosudarstvennogo upravleniya pri osuschestvlenii konkursnogo otbora kandidatov na dolzhnost gosudarstvennogo grazhdanskogo sluzhaschego (na primere Omskoy oblasti) [An Analysis of the Effectiveness of the Competitive Selection Process in Civil Service Recruitment (on the Example of the Omsk Region)].Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyy vestnik. (58). 194-208. (in Russian).

Slobodskoy A.L. (2011). Riski v upravlenii personalom [Risks in staff management] .-Peterb. gos. un-t ekonomiki i finansov. (in Russian).

Vesnin V.R. (2015). Upravlenie chelovecheskimi resursami. Teoriya i praktika [Human resource management. Theory and practice] (in Russian).