CC BY
23
Раздел - организация здравоохранения
Анализ организационной составляющей деятельности заведующего реанимационным отделения многопрофильного стационара
12 3
Габриелян А.Р. , Соловьёв В.В. , Симонов С.Н. 1 2
' ФГБОУ Д11О Институт повышения квалификации ФМБА России. Волоколамское шоссе, 91, Москва, 125371,Российская Федерация.
ФГБОУ ВО «Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина»,ул. Интернациональная. 33, Тамбов, Тамбовская обл., 392000, Российская Федерация. Сведения об авторах:
Габриелян Артур Рудольфович - д.м.н., профессор кафедры инновационного медицинского менеджмента ФГБОУ ДПО Институт повышения квалификации ФМБА России Волоколамское шоссе, 91, Москва, 125371; [email protected]; Соловьёв Виталий Викторович - к.м.н., профессор кафедры инновационного медицинского менеджмента ФГБОУ ДПО ФМБА России, Москва, Волоколамское шоссе, д. 91; [email protected];
Симонов Сергей Николаевич - д.м.н., профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения ФГБОУ ВО «Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина», ул. Интернациональная. 33, Тамбов, Тамбовская обл., 392000; pro [email protected];
Резюме
Начавшее в последние годы реформирование анестезиолого-реанимационной службы привело к тому, что резко возросла нагрузка на заведующего реанимационным отделением в многопрофильном стационаре. В статье освещена организационная составляющая деятельности заведующих реанимационными отделениями многопрофильных стационаров и определены возможные пути её совершенствования.
Ключевые слова: заведующий отделением, анестезиолог-реаниматолог, деятельность, организация
The analysis of the organizational component of the activity of head of intensive care Department of multidisciplinary hospital
Gabrielyan A. R.1, Solovyev V. V.2, PhD, Simonov S. N.3
Gabrielyan A. R.1 ,MD, Professor, Department of innovation in medical management. Solovyev V. V. , PhD, Professor, Department of innovation in medical management. Simonov S. N. ,MD, Professor, Professor of Department of public health and health care.
12
, FGBOU DPO Institute for advanced studies of FMBA of Russia. Volokolamskoe shosse, 91, Moscow 125371 Russian Federation. FGBOU VO "Tambov State University named after GR. Derzhavin, st. International. 33, Tambov, Tambov region., 392000, Russian Federation. Summary
Started in recent years to reform the anesthetic and resuscitation service has led to dramatically increased load on the head of the intensive care unit in a multidisciplinary hospital. The increased amount of work fell on the shoulders of the head has a negative impact primarily on his health, which leads to the loss in the quality of professional work. This article analyzes the organizational component of the activities of the heads of intensive care departments of General hospitals and helps to identify ways to improve it.
Keywords: head of Department, anesthesiologist-resuscitator, activity, organization. Введение
Развитие здравоохранения достигло к настоящему времени такого уровня, который
позволяет решать вопросы профилактики и лечения различных заболеваний в
общероссийском масштабе. Большой вклад в решение проблемы охраны здоровья вносит
2
многочисленный отряд врачей анестезиологов-реаниматологов. В настоящее время население нашей страны обеспечено не только общеанестезиологической, но и специализированной реанимационной помощью в крупных лечебных учреждениях, специальных больницах и научно-исследовательских институтах (Гриднев, 2014; Аполихин и др., 2015; . Зикиряходжаев и др., 2015; Каприн и др., 2015).
Вклад, вносимый трудом анестезиологов в оказание экстренной и качественной медицинской помощи огромен, трудно подсчитать то количество материальных благ, которое сделали люди, возвращенные к жизни и труду руками реаниматологов.
Данные условия инициируют необходимость переориентации функционирования специалистов-реаниматологов на использование совокупности современных методов оперативного управления реанимационным отделением, позволяющих обеспечить экономическую целесообразность и надлежащее качество реанимационной помощи. Правильному подбору и расстановке кадров в сфере здравоохранения способствуют квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения (Кызласов, 2015; Панченко, Перепечина, 2015; Перепечина и др, 2015). .
Цель работы: анализ деятельности работы заведующих реанимационным отделением многопрофильного стационара с учётом происходящих реформ.
Материалы и методы: в ходе исследования применялись следующие методы медико-статистического анализа: контент-анализ, аналитический, непосредственного наблюдения, организационного эксперимента, выкопировки данных из информационно-статистических документов, экспертных оценок, а также метод персонифицированного опроса.
Результаты и обсуждение
Результаты исследования показали, что при росте числа должностей врачей-анестезиологов-реаниматологов объем работы заведующего реанимационным отделением возрастает.
Структура времени, затрачиваемого на выполнение профессиональных обязанностей данными специалистами, по приоритетным функциям управления, имеет следующую характеристику: «контроль» — 61,8±0,1% всего рабочего времени, «координация» — 15,2±0,1%, «организация» — 11,6±0,2%.
Результаты, проведенного исследования свидетельствуют, что 67,7% бюджета времени заведующим реанимационным отделением затрачивается на планирование, организацию, контроль лечебно-диагностического процесса. Анализ регулирования деятельности отделения заведующей достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый нормативный способ его осуществления.
В ходе работы были изучены и проанализированы управленческие функции заведующих реанимационными отделениями, а также условия организации их труда.
Стратегии реализации управленческих компетенций разделены по функциональному признаку достижения целей управления и представлены четырьмя основными группами:
1. Контролирующие стратегии, направленные на контроль деловых ситуаций. К ним относятся регламентация деятельности, регулярная система отчетов, регулярные сессии группового характера, хронометраж рабочего дня, поощрение и наказание, создание системы мотивации.
2. Стабилизирующие стратегии, позволяющие сохранять стабильными служебные отношения в диаде «руководитель-сотрудник». Это — создание традиций, определение норм и ценностей, формирование корпоративной культуры, устойчивость межличностных отношений и предсказуемость управленческих решений, бесперебойность в работе технических средств, устойчивость материального положения.
3. Развивающие стратегии, обеспечивающие развитие сотрудников. Такими стратегиями являются повышение квалификации, создание условий личностного роста, ротация персонала, проведение профессиональных конкурсов, семинаров, конференций,
наставничество, создание системы оценки и карьерного развития, формирование резерва кадров на руководящие должности.
4. Преобразующие стратегии, отражающие изменение и усовершенствование обстоятельств в инновационном направлении: создание инновационной среды, поощрение инноваций, поддержка творческих, креативных решений, критическое мышление.
Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена необходимо предполагает выделение системы его детерминант, необходимые психолого-акмеологические условия и факторы.
Важнейшими условиями развития управленческой компетентности являются:
- наличие в обществе большой потребности в профессионалах высокого класса, т.е. востребованность профессионализма;
- возможность осуществления личностно-профессионального развития и саморазвития до высокого уровня профессионализма личности;
- постоянное самообразование;
- наличие благоприятной акмеологической среды в организации;
- позитивный профессиональный и персональный имидж.
Акмеологические факторы сгруппированы на: общие объективные: психологические требования к профессии, внедрение диагностического центра оценки персонала, а также формирование группы резерва для выдвижения; общие объективно-субъективные: психологическая готовность руководителей к самому процессу развития управленческой компетентности и практической реализации имеющихся управленческих знаний и умений; общие субъективные: самоэффективность руководителя, его конкурентоспособность.
Специальными (особенными) факторами выступают инновационность, авторитетность, сотрудничество, дисциплинарность, наставничество.
В сфере здравоохранения эти факторы способствуют достижению высоких
показателей деятельности, влияют на успешность деятельности руководителей и их
5
профессионально-личностное развитие. Выявленные психологические факторы тесно взаимосвязаны между собой, их структура подвижна и зависит от специфики профессиональной деятельности руководителей.
Составляющие детерминации управленческой компетентности не исчерпывают всей сложности данного явления, что обусловило необходимость разработать психолого-акмеологическую модель, опосредованно отражающую совокупность ее составляющих, имитирующих развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена -заведующих реанимационными отделениями.
Модель состоит из следующих блоков: структурные компоненты (компетенции), стратегии реализации управленческих компетенций, направленность управленческой деятельности, психолого-акмеологические условия и факторы, тренинг развития управленческих компетенций и стратегий их реализации.
Структурные компоненты управленческой компетентности представлены следующими блоками:
I. Организационно-процессуальный
Представлен стратегией реализации управленческих компетенций и базируется на реализации таких факторов, как: востребованность профессионализм, возможность развития, постоянное развитие, постоянное самообразование, благоприятная акмеологическая среда, позитивный имидж.
II. Инновационно-развивающий
Развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции. Все вместе они обеспечивают необходимые компетенции и стратегии, в том числе:
1. Компетенции, направленные на контроль деловых ситуаций, контролирующие стратегии.
2. Компетенции, направленные на стабилизацию отношений с сотрудниками, стабилизирующие стратегии.
3. Компетенции, направленные на преобразование обстоятельств в инновационном направлении, преобразующие стратегии.
4. Компетенции, направленные на обеспечение развития сотрудников, развивающие стратегии.
Программа тренинга была построена на основе анализа выделенных управленческих компетенций и стратегий их реализации и предназначена для руководителей среднего звена медицинской организации с опытом управленческой деятельности до двух лет.
Содержание тренинга апробировано в процессе реализации двухгодичной программы социально-психологической подготовки руководителей среднего звена -заведующими реанимационными отделениями многопрофильных стационаров в 20112015 годах.
В процессе тренинговой работы были представлены темы, способствующие развитию управленческой компетентности, при этом положительно влияя на мотивацию деятельности и на индивидуально-психологические характеристики.
Обучение проводилось на основе самостоятельных модулей, каждый из которых имеет смысловую завершенность. В ходе работы использовались мини-лекции, бизнес -кейсы, групповые дискуссии, упражнения и ролевые игры с видео - обратной связью.
Программа включала следующие модули:
Блок 1. Развитие управленческих компетенций, направленных на контроль деловых ситуаций:
Модуль 1. Управление исполнением.
Модуль 2. Управление мотивацией.
Блок 2. Развитие управленческих компетенции, направленных на стабилизацию служебных отношений:
Модуль 3. Управление отношениями. Эффективная коммуникация.
Модуль 4. Эмоциональное лидерство.
Модуль 5. Управление конфликтами.
Блок 3. Развитие управленческих компетенций, направленных на преобразование обстоятельств в инновационном направлении:
Модуль 6. Креативность мышления.
Модуль 7. Критическое мышление.
Модуль 8. Персонал и организация изменений.
Блок 4. Развитие управленческих компетенций, направленных на обеспечение развития и роста сотрудников:
Модуль 9. Ситуационное лидерство.
Модуль 10. Командо-образование.
Блок 5. Тренинг развития стратегий реализации управленческих компетенций, направленный непосредственно на развитие стратегий реализации управленческих компетенций.
В результате проведения психологического тренинга увеличились средние значения показателей креативности, влияющие на развитие умений творчески, нестандартно подходить к решению деловых вопросов и задач. Это помогает руководителю среднего звена быстро находить подходящее для ситуации действие, менять позиции видения состояния дел и своих возможностей, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей, применять преобразовывающую стратегию и изменять обстоятельства в инновационном направлении.
В результате проведения психологического тренинга произошли изменения в предпочитаемых стратегиях поведения. Так, уменьшился средний общегрупповой показатель по стратегиям «доминирование» с 10 до 7,15 баллов и «уход» — с 5 до 4,13 баллов. Практически не изменился показатель по стратегии «уступчивость». По стратегиям «сотрудничество» и «компромисс» показатели увеличились с 6 до 8,51 баллов и с 7 до 8,3 баллов соответственно.
Изменилась динамика показателей креативности мышления руководителей. После тренинга руководители предпочитают выбирать наиболее эффективные стратегии поведения в конфликтной ситуации, которыми являются сотрудничество и компромисс. В сложной ситуации выбора по значимым аспектам взаимодействия с людьми действия руководителей направлены на то, чтобы без лишней напряженности (как это бывает в случае использования стратегии доминирования) решать конфликтные ситуации.
Следует отметить, что стратегия сотрудничества используется чаще, т.е. путь совместного поиска решения вопросов предпочтительнее стратегии компромисса, которая эффективна в ситуациях обостренного конфликта.
После проведения психологического тренинга увеличился высокий уровень мотивации к успеху с 7,69 % до 11,54 %, умеренно высокий уровень мотивации повысился с 23,08 % до 42,31 %, снизился средний уровень мотивации с 53,85 % до 36,53 %, и низкий уровень мотивации уменьшился с 15,38 % до 9,62 %. Результатом тренинга явились сниженные показатели по среднему уровню мотивации с 57,69 % до 50 % и по низкой мотивации к защите с 19,23 % до 15,38 %, а умеренно высокий уровень мотивации возрос с 13,46 % до 25 %, высокий уровень мотивации к избеганию неудач не изменился (9,62 %).
В качестве формализованного инструментария самооценки руководителями уровня компетентности использовался опросник «Анализ собственных ограничений» М. Вудкока, Д. Френсиса, который замеряет уровень 11 критериев профессионализма управленческих кадров. До тренинга наиболее слабыми сторонами руководителей являлись относительно низкая изобретательность и творческий подход к решению задач (Б), относительно низкие умения обучать и развивать подчиненных (К), наладить групповую работу, формировать коллектив (Д), средний уровень развития способности управлять собой (А).
После тренинга по этим критериям на фоне общего роста произошел наибольший прирост управленческих компетенций. По критериям «умение наладить групповую работу, формировать команду» и «изобретательность, творческий подход к
профессиональной деятельности» увеличились показатели с 5,5 до 7,1 и с 5,1 до 6,4 соответственно. Разница коэффициентов оценки составила 1,6 и 1,4. По критерию «умение обучать и развивать подчиненных» увеличились показатели с 5,7 до 6,3, разница коэффициентов оценки составила 0,6. В результате проведения психологического тренинга по следующим критериям: «наличие четких личных целей», «способность управлять собой», «способность руководить», «умение решать проблемы» разница коэффициентов до и после тренинга составила 0,5.
После проведения тренинга была отмечена динамика показателей направленности личности руководителей.
Установлено, что средние значения направленности на «себя» уменьшились с 6,51 до 5,1; направленности на «официальную субординацию» уменьшились с 6,61 до 5,15; направленности на «дело» увеличились с 5,13 до 7,4; направленности на «отношения с людьми» увеличились с 1,75 до 2,35.
Полученные значения свидетельствует о том, что в результате тренинга произошел сдвиг ориентации в сторону повышения направленности на деловое сотрудничество.
Анализ информации о нагрузке свидетельствует, что 85,3% респондентов оценили её чрезмерной, так как выполняют работу, не связанную с их прямыми должностными обязанностями. Основными факторами, обусловливающими перегруженность заведующих отделениями, являются отсутствие полной укомплектованности штатов врачей и среднего медперсонала, большое число распорядительных административно-правовых актов (приказов, инструкций, распоряжений). Возможно, данный факт мешает 16,94% заведующим отделениями выполнять намеченные планы.
Следует заметить, что заведующие реанимационными отделениями в большей
степени не владеют информацией медико-экономического характера, таких как :
динамика числа и стоимости услуг, оказанных в течение года, динамика числа и
стоимости УЕТ (условных единиц трудоемкости), выработанных врачами-
анестезиологами-реаниматологами в течение года. Объясняется это несовместимостью
10
программного обеспечения компьютера оператора страховой организации и компьютера, находящегося в распоряжении клиники. Данные показатели предоставляются оператором ЭВМ страховщика администрации клиники только помесячно на бумажном носителе, что значительно затрудняет медико-экономический анализ в целом по годам. Более чем треть - 36,5% заведующих отделениями не знают сметы расходов отделения. Условия достижения безубыточности работы отделения не смогли назвать 93,4% респондентов. Тариф на услуги, оказываемые по программе ОМС, знают всего 36,8% заведующих отделениями, причем на вопрос «укажите стоимость (тариф) (программа ОМС), по которой проводятся взаиморасчеты со страховой компанией» только 24,2% указали точно. Как известно, в повседневной деятельности заведующему отделением приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Однако только 15,8% респондентов считают имеющуюся в их распоряжении информацию достаточной для принятия решений. Информация является главным ресурсом управления, процесс обмена информацией называется коммуникацией. Коммуникация - это процесс, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. В настоящее время приоритетное развитие получили информационные системы, многофункциональные комплексы которые предназначены для автоматизации учета и управления в поликлинике. Однако только 6,9% заведующих отделением используют в своей работе автоматизированную систему анализа деятельности отделения. Важное значение имеет организация рабочего места заведующего отделением в медицинской организации, при этом только 19,6% заведующих имеют в своем распоряжении оргтехнику (компьютер, принтер).
Итоговая оценка знаний управленческих компетенций заведующих отделениями составляет 40,9%, данный показатель свидетельствует о серьезных пробелах в основах планово-экономической и финансовой деятельности многопрофильного стационара; порядке исполнения хозяйственных и трудовых договоров.
Выводы
С целью совершенствования деятельности заведующих реанимационными отделениями необходимо:
- снижение нагрузки данных специалистов за счет разукрупнения отделения; -надлежащее оборудование рабочего места (кабинета), оснащение его
соответствующим программным обеспечением, внедрение в практику многофункционального программного комплекса;
- обеспечение возможности повышения уровня знаний и навыков в соответствие с требованиями должности, в частности по специальности «Организации здравоохранения и общественное здоровье»;
- установление высоких стандартов качества и стимулирование заведующих отделениями к повышению квалификации;
- формирование у заведующих терапевтическими отделениями профессионально важных организаторских и коммуникативных качеств.
Список литературы
1. Аполихин О.И., Сивков А.В., Чернышев И.В., и др. Организация работы по улучшению клинических и экономических результатов медицинской помощи при раке предстательной железы. Исследования и практика в медицине. 2015. Т. 2. № 1. С. 77-82.
2. Гриднев О.В. Обзор основных этапов организации амбулаторно-поликлинической помощи в России. Исследования и практика в медицине. 2014. Т. 1. № 1. С. 84-88.
3. Зикиряходжаев А.Д., Ермощенкова М.В., Сирота Н.А., Фетисов Б.А. Психологические аспекты больных раком молочной железы в зависимости от наличия видимого послеоперационного дефекта. Исследования и практика в медицине. 2015. Т. 2. № 2. С.85-91.
4. Каприн A^., Костин А.А., Пономаренко Б.Т., Гриднев О.В., Самсонов Ю.В. Психологические аспекты личности врача в процессе его профессионализации. Исследования и практика в медицине. 2015. Т. 2. № 2. С.81-84.
5. Кызласов П.С. Методика расчёта трудозатрат медперсонала в условиях рыночных отношений. Исследования и практика в медицине. 2015. Т. 2. № 1. С.69-71.
6. Панченко И.В., Перепечина И.О. Система подготовки врачей в аспекте формирования их профессиональной компетенции в области судебной медицины для решения задач в уголовном судопроизводстве. Исследования и практика в медицине. 2015. Т. 2. № 1. С.65-68.
7. Перепечина И.О., Перепечин Д.В., Смирнова Д.В. Споры и конфликтные ситуации в связи с ненадлежащим оказанием медицинской помощи и юридическая практика их разрешения. Исследования и практика в медицине. 2015.Т. 2. № 1. С. 72-75.
