CC BY
115УДК 331.108
АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОССЛУЖБЫ)
ANALYSIS STAFF MOTIVATION AND WAYS TO IMPROVE (ON THE EXAMPLE
PUBLIC SERVICE)
©Князева А. А.
Российский научно-исследовательский институт культурного и природного наследия им. Д. С. Лихачева
г. Москва, Россия A.A.Khohklova@yandex. ru ©Knyazeva A.A,
Likhachev Russian Research Institute of Cultural and Natural Heritage
Moscow, Russia A.A.Khohklova@yandex. ru
Аннотация. Рассматриваются типы мотивации и стимулирования персонала, в том числе на примере подразделений государственной службы, мотивирующие возможности социальной политики предприятия. Анализируются пути совершенствования мотивации персонала (госслужащих).
Abstract. The types of motivation and incentives for staff, including the example of the civil service departments, motivating opportunities for social enterprise policy. The ways of improving the motivation of staff (civil servants).
Ключевые слова: комплексные программы мотивации, принципы государственной службы, типы мотивации сотрудников, стимулирование персонала, совершенствование структуры управления, оперативность управления, система контроля конфликтов, контроль в системе государственной службы.
Keywords: complex incentive program, the principles of public service, the types of employee motivation, encouraging staff, improve the management structure, management efficiency, conflict control, a system in the civil service.
В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, — так и на внутренние установки личности. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности почти любого предприятия (учреждения) является мотивация персонала. Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затягивающегося кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в жизни и процветании собственных предприятий [1; 5; 6; 11; 12; 16].
Цель исследования, излагаемого здесь в краткой форме: определение сущности и задачи мотивации персонала, анализ мотивации и связанных с ее реализацией проблем на примере конкретного предприятия, предложение путей совершенствования мотивации персонала.
Объектом исследования является мотивация персонала в Управлении Росреестра по Москве, предметом — совершенствование мотивации персонала на примере конкретного предприятия и пути их применения.
Необходимо рассмотреть три аспекта явления: что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей [16] представлена на Рисунке 1.
Рисунок 1. Общая схема мотивационного процесса.
Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением) [3; 4; 15]. Изучение мотивации в этой связи представляют ценный материал для маркетинговых коммуникаций [7; 12].
Мотивы труда у предпринимателя и наемного работника различны. Разными будут и мотивационные механизмы: на предпринимателя воздействует государство; на наемного работника — предприниматель (им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство), использующий разные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. Они будут меняться в зависимости от целей развития производства на макро- и микроуровне [2; 8-10; 16]. Однако во всех случаях цель — удовлетворение потребностей: потребности составляют сущность системы мотивов.
Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях: как производитель и как потребитель. В условиях современного производства качество его работы воздействует на его потребление опосредованно — через оплату его труда. В тех случаях, когда нарушается принцип распределения по количеству и качеству труда, мотивы трудовой деятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не сможет удовлетворить потребности за счет собственного трудового вклада, последний (даже неосознанно) может быть сведен к тому минимуму, который необходим для элементарного поддержания жизни на уровне средних стандартов.
Рисунок. 2. Мотивация персонала.
Как показывает практика, в современном обществе трудовая мотивация подорвана у всех категорий наемных работников. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования сотрудников учреждения, в том числе на отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании; нередко признают, что не могут найти рычагов для мотивации сотрудников хорошо работать даже за вполне удовлетворительную заработную плату. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы специалиста в определенной должности в одной и той же компании. Для того чтобы появилась некая внутренняя сила, заставляющая людей качественно выполнять вверенную им работу, зачастую необходимы кардинальные изменения внутреннего регламента компании, ее инфраструктуры, грамотное построение корпоративной культуры.
В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора [3]. Существует также особое, чисто российское отношение
к деньгам со стороны самого персонала, полагающего, что платить должны уже за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени и, к сожалению, проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно данная установка создает основное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Мотивационный закон Йоркса — Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает.
Отсюда следуют два принципиальных вывода:
1. персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов;
2. увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Стимулами, побуждающими людей к результативной работе, являются в том числе льготы и привилегии [4; 16]. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в зависимости от социального статуса работника.
Комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:
1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: «Зачем я это делаю?» Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.
2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма.
3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением.
4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников. Так, в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.
5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним — зарплаты, качества и количества льгот.
Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии (Росреестр) (до 30.12.2008 — Федеральная регистрационная служба (Росрегистрация) — федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по организации
единой системы государственного кадастрового учета недвижимости, государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, а также инфраструктуры пространственных данных Российской Федерации [13].
Согласно Изменению к перечню полных и сокращенных наименований федеральных органов исполнительной власти (распоряжение Администрации Президента Российской Федерации и Аппарата Правительства Российской Федерации от 16 июля 2008 г. № 943/788) от 2 марта 2009 г. № П41-6596 сокращенное наименование Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии — Росреестр [13].
Принципы государственной службы, действующие по отношению к персоналу и в условиях данного органа исполнительной власти, определены федеральным законодательством, среди них выделяются в том числе принципы:
1. законности;
2. приоритета прав и свобод человека и гражданина;
3. единства правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации;
4. равного доступа граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к гражданской службе;
5. профессионализма и компетентности гражданских служащих;
6. стабильности гражданской службы;
7. открытости государственной службы и ее доступности общественному контролю; взаимодействия с общественными объединениями и гражданами;
8. защищенности гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность и другие.
Остановимся на анализе типа мотивации и стимулирования персонала в Управлении Росреестра по городу Москва. Управление Росреестра по Москве является территориальным органом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. В штатном расписании Управления значится около 2000 сотрудников.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели управления в организациях данного типа:
1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.
3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
4. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками и др.
Главные черты структуры управления в данном случае — рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждому виду деятельности (что именно необходимо делать и с помощью каких приемов) не позволяют проявиться субъективизму и индивидуальному подходу. Данная модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, кооперирует труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве, но имеет и недостатки. Например, она не способствует росту потенциала людей, резко снижает мотивацию к труду и управленческий интеллект.
В силу данных причин возможно совершенствование структуры управления. Одним из способов является премирование сотрудников.
Показателями премирования работников Управления Росреестра по Москве ранее являлись: надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией; соблюдение трудовой дисциплины; соблюдение требований к внешнему виду
и правил санитарии и гигиены; соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности; бережное отношение к имуществу; качественное обслуживание клиентов; коммуникабельность; инициативность; регулярное повышение квалификации; способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции. Не всегда такая система может усилить мотивацию работника.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая в данной организации программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
1. скидки в столовой на питание,
2. отпуск 30 календарных дней (и более),
3. путевки в санатории, пионерские лагеря по скидке,
4. обучение и развитие по программам юриспруденции и экономики на предприятии и
др.
Таблица.
_СОПОСТАВЛЕНИЕ МОТИВАТОРОВ И МОТИВАЦИОННЫХ ЭФФЕКТОВ [4]_
Что мотивируется Варианты мотиваторов
Повышение профессионального уровня Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка. Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации.
Выполнение стандартов качественного обслуживания Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания, которое должно проверятся контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением.
Мотивирование персонала, обеспечивающего кадровые вопросы и организацию персонала Управление по целям. Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия, принятых новых сотрудников.
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников Премия за выслугу лет (25% от оклада — за 10 лет; 50% от оклада — за 15 лет; 100% от оклада — за 20 лет).
Качественное медицинское обслуживание Качественное обслуживание в поликлиниках, специализированных для государственных служащих без очередей
материально-технического обеспечения рабочего места Обеспечение качественной техникой для работы. Замена устаревшей техники на рабочем месте сотрудника. Предоставление комфортабельного рабочего места.
Помощь госслужащим с подрастающим поколением и их воспитанием Строительство ведомственных детских садов для детей сотрудников. Обеспечение игровыми площадками. Санаторно-курортные услуги для детей.
При формировании системы мотивации важно учитывать следующие критерии: -соответствие стратегии и целям компании;
-целесообразность, просчитанность эффекта — порождение в сотрудниках именно того поведение, которое от них ожидается;
-понятность, объективность, прозрачность; -достижимость.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет действенной и принесет ожидаемую пользу.
В основе справедливой системы мотивации труда работников должны лежать некоторые исходные положения. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или демотивирующей.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не ожидая завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Задание должно быть разделено и спланировано по этапам, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка.
Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, общее признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.
Стимулирование [16] должно стать адресным, ориентированным на конкретного работника.
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в Управлении Росреестра по Москве, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
Может быть сформулирован ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования. Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
-премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
-сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей рейтинга сотрудников на ЭВМ;
-необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников может быть осуществлено с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, второй — с изменениями в организационном контексте.
Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:
1. ротация — движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
2. горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
3. обогащение труда — вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что важнейшим условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в управлении, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческий аппарат может информировать
работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать (например, в ходе общих собраний, совещаний). Интересы работника на предприятии, таким образом, должны выходить на пределы его рабочего места.
Можно выделить три основных направления возможного усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
1. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
2. развитие системы управления конфликтами;
3. формирование и развитие организационной культуры.
Комфорт и благоприятный психологический климат — обстановка, при которой обеспечивается занятость работников интересным для них делом согласно специальности, каждый из работающих осознает свое место в иерархии организации и доволен им, компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Управленческому персоналу при развитии системы контроля конфликтов особенно важно стремиться избегать ситуаций деструктивности, снижающих личную удовлетворенность членов трудового коллектива, уменьшающих групповое сотрудничество и общую эффективность организации. В случае возникновения конфликта необходимо разрешать его по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее / достичь компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого могут быть использованы следующие группы методов:
1. ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
2. методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели (например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей);
3. методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта и др.
Социальная политика организации также является важнейшим инструментом экономического стимулирования. Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организация предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации. Заинтересованность работников в работе в организации и в ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не указанных как необходимые и гарантируемые в действующем российском законодательстве. Их введение приводит к сокращению текучки кадров, так как работник вряд ли захочет терять уникальные льготы при увольнении. Данная политика может использоваться также в интересах привлечения квалифицированной рабочей силы даже при невысоком уровне оплаты труда.
Вводя новую систему мотивации персонала, необходимо прогнозировать ее социально-экономическую эффективность.
Повышение эффективности выражается прежде всего в улучшении экономических показателей, к которым относятся:
-уменьшение материально-энергетических затрат на каждую единицу производимой продукции и услуг;
-увеличение объема продукции и услуг, получаемых с каждой единицы оборудования;
-сокращение затрат живого труда путем повышения производительности;
-повышение качества продукции и услуг (равноценно увеличению их производства);
-совершенствование управления производством, обеспечивающее экономию затрат на эти цели.
Первостепенное значение имеет определение эффективности (абсолютной и сравнительной) капитальных вложений.
При этом среди факторов, существенно снижающих эффективность кадровой работы, выделяются:
-частые организационные перемены;
-недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений;
-слабая разработанность нормативно-правовой базы деятельности;
-межведомственное и внутриведомственное дублирование поручений (объемов работы).
Важными принципами реформирования государственной службы являются также ее рентабельность и простота управления. Государство обязано беречь деньги налогоплательщиков и не должно тратить их на программы, которые не дают необходимого экономического и морального эффекта. Это достигается разными способами: модернизацией управленческих структур, сокращением штатов работников, делегированием части функций частным компаниям, повышением стоимости услуг и товаров, представляемых государственным сектором.
Принцип простоты управления вызван к жизни необходимостью повышения уровня оперативности управления, требующей упрощения управленческих структур, процедур выработки и принятия решения, повышения самостоятельности оперативных единиц, ответственности исполнителей за реализацию принятых директив. При этом центральным условием успешного выполнения государственной службой возложенных на нее функций является наличие квалифицированного кадрового корпуса.
Актуальное значение приобретает понятие контроля в системе государственной службы. К первоочередным задачам его совершенствования относятся:
1. определение оптимальности пределов контроля в работе руководителя;
2. объем информации;
3. обоснование критериев оценки контрольной деятельности;
4. полнота и адекватность ее правового и организационного обеспечения;
5. оптимизация форм и методов.
В целом государственная служба должна обеспечивать социальную стабильность, безопасность, эффективное функционирование всей инфраструктуры, необходимой для развития экономики, работы учреждений народного образования, транспорта и всего, что нужно для обеспечения жизни общества.
Список литературы:
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 4-е издание. М.: Экономистъ, 2006.
2. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 2007.
3. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. М.: Банковские технологии. 2002.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000.
5. Комаров М. А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008.
6. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2008.
7. Николаев А. Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. М., 2006.
8. Паркинсон С. и др. Искусство управления. СПб.: Лениздат, 2002.
научный журнал (scientific journal) http://www. bulletennauki. com
№5 (май) 2016 г.
9. Радугин А. А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1998.
10. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. М., 2004.
11. Румянцева З. П., Саламатина Н. А. Менеджмент организации. М.: Инфа-М, 2005.
12. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности, краткий курс. 3-е издание. М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Сайт Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Режим доступа: http://www.rosreestr.ru (дата обращения: 19.04.2016).
14. Сайт Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации Режим доступа: http://www.gks.ru (дата обращения: 19.04.2016).
15. Удальцова М. В. Теории мотивации. Новосибирск: НГАЭиУ, 2009.
16. Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2002.
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menedzhment [Management]. Ed. 4. Moscow, 2006.
2. Dessler G. Upravlenie personalom [Human Resource Management]. Moscow, 2007.
3. Dobrolubov E. A. Sistema material'nogo i nematerial'nogo stimulirovaniya (motivatsii) personala [The system of material and non-material incentives (motivation) of staff]. Moscow, Banking Technologies. 2002.
4. Ilyin E. P. Motivatsiya i motivy. [Motivation and motives.] St. Petersburg, Piter, 2000.
5. Komarov M. A. Menedzhment. [Management.] Moscow, UNITY, 2008.
6. Lyubimova N. G. Menedzhment — put' k uspekhu. [Management — the path to success.] Moscow, 2008.
7. Nikolaev A. L. Menedzhment i marketing v organizatsiyakh obsluzhivaniya naseleniya. [Management and marketing in public service organizations.] Moscow, 2006.
8. Parkinson S. et al. Iskusstvo upravleniya. [The art of management.] St. Petersburg, 2002.
9. Radugin A. A. Osnovy menedzhmenta. [Fundamentals of Management.] Moscow, 1998.
10. Reiss M. Optimal'naya slozhnost' upravlencheskikh struktur. Problemy teorii i praktiki upravleniya. [Optimal complexity of administrative structures. Problems of the theory and practice of management.] Moscow, 2004.
11. Rumyantsev Z. P., Salamatina N. A. Menedzhment organizatsii. [Organisation Management.] Moscow, Infa-M, 2005.
12. Savitskaya G. V. Metodika kompleksnogo analiza khozyaystvennoy deyatel'nosti, kratkiy kurs. [Methodology of complex analysis of economic activities, a short course]. Edit. 3. Moscow, INFRA-M, 2006.
13. Sayt Federal'noy sluzhby gosudarstvennoy registratsii, kadastra i kartografii [Website Federal Service for State Registration, Cadastre and Cartography]. Available at: http://www.rosreestr.ru (reference date: 04.19.2016).
14. Sayt Federal'noy sluzhby gosudarstvennoy statistiki Rossiyskoy Federatsii. [Website Federal Service of State Statistics]. Available at: http://www.gks.ru (reference date: 19.04.2016).
15. Udaltsov M.V. Teorii motivatsii. [Theories of motivation.] Novosibirsk, 2009.
16. Tsvetaev V. M. Upravlenie personalom. [Personnel Management.] St. Petersburg, Piter,
References:
2GG2.
Работа поступила в редакцию
Принята к публикации
19.04.2016 г.
22.04.2016 г.
