CC BY
146
30 (168) - 2013
Финансовый менеджмент
УДК 338.268
АНАЛИЗ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
И. А. СМАРЖЕВСКИЙ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономико-математического моделирования Е-mail: ivsmrudn@yandex. ru Российский университет дружбы народов
Модель мусорной корзины (garbage can model) описывает процесс принятия управленческих решений в условиях «организованной анархии». Анализ и реконструкция оригинального алгоритма показали, что результаты модели многими исследователями интерпретируются поверхностно вследствие недостаточного внимания к алгоритмической части источника. Выявлено неустойчивое поведение системы принятия решений при сильной загрузке и несегментированной структуре доступа, установлены интервалы значений переменной загрузки, влияющие на поведение системы, а также намечены пути возможной модификации модели.
Ключевые слова: проблема, решение, garbage can model, организация, процесс, структура, лицо, принимающее решение.
В «классической» теории менеджмента принятие решения как элемент управления организацией рассматривался на основе модели «экономического человека» и его рационального поведения. После публикации работы Дж. фон Неймана и О. Морген-штерна рассмотрение вопроса принятия решения почти полностью встало на теоретико-игровую основу, формальными средствами которой стали модели, оперирующие аналитическими выражениями полезности и функциями распределения вероятностей.
Значительно меньше внимания было уделено рассмотрению ситуации принятия управленчес-
кого решения не в модельной, условно-инвестиционной задаче, где количественно выраженная неопределенность именуется риском, а в ситуации практического менеджера, со всеми присущими ему познавательными, мотивационными и временными ограничениями. На операционный (процедурный) аспект принятия менеджером решения в условиях практической деятельности организации первым обратил внимание Ч. Барнард, чьи идеи были далее развиты Г. Саймоном, Дж. Марчем и Ф. Селзником. К числу немногих работ, моделирующих операционный аспект принятия управленческого решения, относится, наряду с моделью Карнеги и моделью инкрементного процесса принятия решения Г. Минцберга, модель мусорной корзины.
Модель. Модель мусорной корзины разработана М. Коэном, Дж. Марчем и Й. Олсеном [3]. Модель является имитационной (программный код на языке FORTRAN был опубликован в приложении к тексту работы) и описывает принятие множества решений в организации, охарактеризованной как организованная анархия (organized anarchy). Такому типу организации свойственны нечеткое определение целей, проблем и решений в стратегическом аспекте (problematic preferences), сложность технологии (unclear technology) — в производственном, и текучесть состава участников принятия решений (fluid participation) — в ресурсном аспекте. Стиль организованной анархии характерен, например, для
проектных организаций, осуществляющих одновременно несколько внешних проектов. В оригинальной работе [3] в качестве эмпирического примера рассмотрены американские университеты, для которых характерен тип организованной анархии.
Модель основана на концепции потоков событий: проблем и возможностей выбора (choice opportunity). Доступность возможностей выбора для проблем определяется типом структуры доступа (access structure): иерархической, специализированной или несегментированной. Предметная область проблем в модели не специфицирована, поток проблем представляет собой просто набор их номеров. Доступ проблем к возможностям выбора задается матрицей 1.
Матрица 1
Проблема
1 2 3 4 5 6
Возможность 1 1 1 1 1 1 1
выбора 2 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1
В модели рассмотрены три вида структур: несегментированный доступ (unregimented access), иерархический доступ (hierarchical access), и специализированный доступ (specialized access). Пример матрицы, задающей несегментированный доступ проблем к возможностям выбора, представлен матрицей 1. Такая структура означает, что любая возможность выбора доступна для любой проблемы. Иерархическая структура задается матрицей 2.
Матрица 2
Проблема
1 2 3 4 5 6
Возможность 1 1 1 1 1 1 1
выбора 2 0 0 1 1 1 1
3 0 0 0 0 1 1
Матрица 2 означает, что доступность первой возможности выбора (верхняя строка) для всех проблем, второй возможности выбора — для проблем с номерами с 3 по 6, и третьей возможности выбора — для 5-й и 6-й проблем. В оригинальной работе количество проблем вдвое больше числа возможностей выбора, т. е. к одной возможности выбора имеют доступ не менее двух проблем.
Специализированный доступ означает доступность для одной проблемы только одной возможности выбора и задается матрицей 3.
Матрица 3
Проблема
1 2 3 4 5 6
Возможность 1 1 1 0 0 0 0
выбора 2 0 0 1 1 0 0
3 0 0 0 0 1 1
В этом случае первая возможность выбора доступна для проблем с номерами 1 и 2, вторая — для 3-й и 4-й проблем и т. д.
Аналогично, доступность возможностей выбора для лиц, принимающих решения (décision makers, далее — менеджер) определяется типом структуры организации (décision structure): иерархической, специализированной или несегментированной.
Матрица 4
Менеджер
1 2 3
Возможность 1 1 1 1
выбора 2 1 1 1
3 1 1 1
Матрица 4 задает несегментированный доступ (unregimented decision) менеджеров к возможностям выбора — каждому менеджеру доступна любая возможность выбора.
Иерархический доступ (hierarchical decision), задается матрицей 5.
Матрица 5
Менеджер
1 2 3
Возможность 1 1 1 1
выбора 2 0 1 1
3 0 0 1
Это означает доступность первой возможности выбора (верхняя строка) для всех менеджеров, второй возможности выбора — для второго и третьего менеджеров, и третьей возможности выбора только для третьего менеджера.
Специализированная структура доступа менеджеров к возможностям выбора (specialized decision) задается матрицей 6.
Матрица 6
Менеджер
1 2 3
Возможность выбора 1 1 0 0
2 0 1 0
3 0 0 1
В этом случае каждому менеджеру доступна только одна возможность выбора.
Понятие «возможность выбора» (choise opportunity) является ключевым для модели и абстрагирует в себе возможность решения проблем путем обсуждения на серии совещаний, характеризующейся самим фактом своего наличия (возможности может не быть) и протяженностью во времени. Именно возможность выбора представляет собой мусорную корзину (garbage can), куда попадают элементы потока проблем, к которым могут подключаться как проблемы, так и лица, принимающие решения (décision makers). Возможность выбора является структурно связующим элементом модели между проблемами и менеджерами. В оригинальной работе при имитационном моделировании был рассмотрен случай, где число менеджеров равно 10, число возможностей выбора также равно 10 и число проблем равно 20.
Другим важным элементом модели, абстрагирующим всю сложность решения проблем в реальном мире, является понятие эффективной энергии (effective energy, EE), которой располагает организация в целом и которая некоторым образом распределена между менеджерами. Совокупный уровень энергии всех менеджеров был постоянным в модели и численно равным 5,5 ед. в каждый момент модельного времени. Поскольку имитационный процесс продолжался в течение 20 ед. времени, то совокупная энергия организации составляет 110 ед. Модель предусматривает возможность вариации сложности решения по времени, для чего, несколько искусственно, был введен коэффициент сложности решения (solution coefficient), численно равный 0,6 и, в оригинальной модели, остававшийся постоянным. Общая энергия, которой располагала организация (система принятия решений), составила с учетом этого коэффициента 66 = 110 • 0,6 ед.
Распределение энергии среди менеджеров постоянно по времени и имеет три варианта: равное распределение, распределение «важным лицам — больше энергии» и распределение «важным лицам — меньше энергии». Важными являются лица, имеющие доступ, согласно задающей структуру матрице, к большему количеству возможностей выбора. Распределение «важным лицам — больше энергии» выглядит так: 1; 0,9; 0,8; 0,7; 0,6; 0,5; 0,4; 0,3; 0,2; 0,1 ед. энергии. При таком распределении наиболее важный менеджер, с номером 1 (согласно принятым в модели правилам менеджеры нумеро-
вались в порядке убывания важности), имеет 1 ед. энергии в каждый момент модельного времени, наименее важный, с номером 10, имеет 0,1 ед. энергии.
Проблемы несут в себе энергетическую нагрузку, задаваемую переменной Load. В работе [3] рассмотрено три варианта загрузки системы принятия решения, при которых переменная Load имела значения 1,1; 2,2 и 3,3 соответственно. Для решения проблемы требуется энергия в размере, установленном переменной Load. Идея модели заключается в том, что проблемы требуют энергии для их решения (energy requirement, ER), а менеджеры являются источником энергии. Значение Net Energy Load является разницей между совокупной энергией менеджеров (66 единиц) и совокупной энергией, требуемой для решения всех двадцати проблем, постепенно поступающих в систему. При трех значениях переменной Load, приведенных выше, значения Net Energy Load составили: 66 — 22 = 44; 66 — 44 = 22 и 66 — 66 = 0. В третьем случае совокупной энергии менеджеров хватает на решение всех проблем, в первых двух случаях имеется некоторый запас. Однако структура доступа менеджеров и проблем к ключевым элементам модели — возможностям выбора — осложняет принятие решения, даже в случае положительного значения Net Energy Load. Имитационный эксперимент именно это и показал.
Согласно модели, при превышении совокупностью энергии, сконцентрированной менеджерами в одной возможности выбора (с учетом уже имеющейся, подведенной в предыдущие моменты времени) над суммарной требуемой энергией проблем, связанных с этим выбором, решение принимается. В этом случае все проблемы, связанные с данной возможностью выбора, решаются, а сама возможность выбора становится более недоступной для новых проблем и всех менеджеров. Проверка согласно указанному решающему правилу осуществляется для всех открытых возможностей выбора на каждом шаге модельного времени.
Имитация (simulation) работы менеджеров осуществлялась следующим образом:
1) модельное время дискретно и представляет собой последовательность из 20 периодов (шагов расчета);
2) генерируется поток возможностей выбора, т. е. случайная последовательность номеров от 1 до 10 (в оригинальной работе рассмотрены два варианта такого потока);
Т= 1
з:
Активизация двух новых проблем и одной возможности выбора. Распределение (allocation) менеджеров
и проблем по возможностям выбора (с учетом структур решений и доступа).
Проблемы и менеджеры присоединяются к возможности выбора, ближайшей к состоянию решения
3) генерируется поток проблем, т. е. случайная последовательность пар чисел от 1 до 20 (в каждый момент дискретного модельного времени возникают две проблемы), т. е. все проблемы будут сгенерированы в первые десять моментов модельного времени (в оригинальной работе рассмотрено два варианта такого потока);
4) в каждый момент модельного времени все менеджеры и все активированные (т. е. уже возникшие, те, чьи номера к этому моменту поступили в качестве элемента потока) проблемы в соответствии со структурой доступа выбирают среди открытых (activated) возможностей выбора наиболее близкую к решению. Такой возможностью является возможность выбора (choice opportunity) с наименьшей разностью энергий ER, т. е. энергией, требуемой для решения связанных с выбором проблем, и EE — эффективной энергией менеджеров.
Здесь ER равно количеству связанных с возможностью выбора проблем, умноженному на значение коэффициента загрузки Load. Эффективная энергия менеджеров EE вычисляется как умноженная
на коэффициент сложности сумма всех энергий менеджеров, связанных в настоящий момент модельного времени с данной возможностью выбора, плюс менеджерская энергия, остававшаяся в данной возможности выбора с прошлого момента времени (перенесенная энергия, carry-over EE).
Решение принимается, т. е. все связанные с данной возможностью выбора проблемы считаются решенными, а сама возможность выбора становится более недоступной для менеджеров и проблем, в том случае, когда ER — EE < 0. В противном случае
Начальные установки:
- число проблем равно 20;
- число менеджеров равно 10;
- число возможностей выбора равно 10;
- ER = 0; ЕЕ = 0;
- инициализация проблем (acess structure) Load;
- инициализация менеджеров (decision structure), Energy
Для каждой возможности выбора:
-ER = число проблем х Load;
- EE = энергия всех менеджеров х коэффициент сложности + carry-over EE
Источник: составлено автором по материалам [1].
Блок-схема модели мусорной корзины
возможность выбора остается открытой, сохраняя в себе для переноса на будущий момент времени всю уже подведенную к нему менеджерами энергию (effective energy).
Полностью логика модели представлена на рисунке.
Моделирование было проведено для трех различных значений переменной Load (загрузки системы требуемой для решения проблем энергией), распределений энергии по множеству менеджеров (три варианта), структуры доступа проблем к воз-
можностям выбора (три варианта) и структуры доступа менеджеров к возможностям выбора (три варианта). В оригинальной статье входом процесса принятия решения являлись четыре комбинации наборов случайных чисел, нумерующих проблемы и возможности выбора. В соответствии с этим общее количество вариантов имитационного моделирования составило 324 = 34 • 4. На основании этих данных были проведены обобщения результатов и выявлены типы решений.
В литературе принято говорить о четырех потоках, являющихся элементами модели мусорной корзины: потоке возможностей выбора, потоке проблем, решений и менеджеров. Надо внести ясность: первые два элемента являются потоками (случайных чисел) в буквальном смысле слова, будучи входами модели. Это динамические элементы, претерпевающие смену состояний: не активен ^ активен ^ закрыт (решен). Решения являются выходом модели и вырабатываются моделью в определенные моменты дискретного модельного времени. Часть проблем и возможностей выбора при большой загрузке системы (heavy load) могут остаться активными на момент окончания модельного процесса (имеющего протяженность в размере двадцати моментов дискретного времени). Тем самым решения будут приняты не для всех возможностей выбора, и проблемы, все или часть, останутся нерешенными. Менеджеры, будучи количественно постоянными, представляют собой поток в смысле их миграции по возможностям выбора — они могут перемещаться от одной возможности выбора к другой. Текучесть состава участников принятия решений (fluid participation), оговоренная как один из признаков организованной анархии, присущей моделируемой организации, проявляется именно в динамике связей менеджеров с возможностями выбора.
Решением в буквальном смысле слова в модели является «закрытие» активной возможности выбора, при котором все присоединенные к ней (на момент решения) проблемы также оказываются решенными. Если проблем на момент проверки решающего правила в данной возможности выбора не оказывается, она просто закрывается. Такой тип решения называется Flight, решение такого типа осуществляется, когда некоторое количество проблем было привязано к возможности выбора в прошлом, эффективной энергии менеджеров в данной возможности выбора не хватало для их ре-
шения, и в настоящий момент времени проблемы мигрировали в новую (активировавшуюся) возможность выбора. Теперь оставшейся в возможности выбора эффективной энергии достаточно, для того чтобы принять решение, поскольку требуемая для решения проблем энергия равна нулю. Решение принимается, закрывая возможность выбора для дальнейшего присоединения к нему проблем и менеджеров. Очевидно, что при таком типе решения никакие проблемы не решаются.
Другим видом решения является Resolution. Это наиболее естественный вид решения, при котором на момент проверки решающего правила в данной возможности выбора эффективной энергии менеджеров достаточно (больше или равно) для решения проблем, связанных с этой возможностью выбора.
Третьим видом решения, заявленным в работе [3], является Oversight, который происходит в том случае, когда к вновь активированной возможности выбора не присоединяется ни одна проблема. Решение Oversight не решает проблем и осуществляется с минимальными затратами эффективной энергии присоединившихся к этой возможности выбора менеджеров. По сути, эта энергия теряется впустую (wasted), поскольку затрачивается на решение нулевого числа проблем, и в дальнейшем, будучи накопленной в закрытой решением Oversight возможности выбора, уже не даст своего вклада в решение проблем, которые могли бы присоединиться к данной возможности выбора. Решение Oversight принимается в отношении вновь открывшихся возможностей выбора — если возникшая возможность не представляет интереса для активных проблем, то она закрывается. Экономическим смыслом такого решения является открытие нового комитета, для которого не находится вопросов (проблем). Заметим, что в управленческой практике для закрытия таких структур требуется больше двух моментов времени. Решение Oversight типично для случая специализированной структуры доступа менеджеров и проблем к возможностям выбора. Если менеджер имеет доступ к возможности выбора, то при ее открытии он к ней наверняка присоединится (поскольку менеджер активен в течение всего времени модельного процесса), но проблема, имеющая структурный доступ именно к этой возможности выбора, может быть еще не активирована. Такое соотношение времен активизации возможности выбора и проблем, для которых она является
структурно доступной, имеет своим следствием закрытие возможности выбора решением Oversight и нерешенность «запоздавших» проблем и типично для случая специализированной структуры доступа проблем к возможностям выбора.
В оригинальной работе [3] приведена статистика некоторых характеристик процесса принятия решения, усредненных по общему количеству численных экспериментов (циклов программы), равным 324. Это: среднее количество временных периодов, в течение которых проблема была активна (problem activity), средняя подвижность менеджера (decision-maker activity), т. е. усредненное число его перемещений по возможностям выбора, сложность решения (decision difficulty), т. е. среднее количество периодов активности всех возможностей выбора и т. д.. Автор провел реконструкцию оригинальной модели средствами Microsoft Office Excel 2010, составив макрос на языке программирования Visual Basic, и получил значения указанных показателей модели с точностью до округления. Этот результат также подтвержден работами Н. Инамицу [9, 10], где средствами другого программного обеспечения проведена реконструкция оригинальной модели. Однако для понимания сущности модели гораздо более важным является вопрос зависимости видов решения от структурных параметров модели (доступ проблем и менеджеров к возможностям выбора, задаваемый описанными выше матрицами) и степени загрузки системы энергией, требуемой для решения проблем. Эта величина задается переменной Load. В оригинальной работе количественные данные по видам решения, сгруппированные по структурным показателям модели и величине загрузки системы Load, не приводятся, но они получены автором и, кроме того, приводятся в работе Н. Инамицу [9].
Распространенная точка зрения. Модель мусорной корзины получила широкую известность, ссылки на работу [3] приведены во многих публикациях по менеджменту, социологии и политологии. В частности, к сорокалетию опубликования оригинальной статьи выпущен юбилейный сборник [11], а сама модель трактуется как garbage can theory — концепция взгляда на организацию. Однако и работы Н. Инамицу [9, 10], и собственный анализ автора показывают, что общепринятая трактовка результатов модели мусорной корзины как случайного процесса присоединения проблем и менеджеров к возможностям выбора (random bahaviors), а также случайное изменение стилей
принятия решения (random decision styles) является поверхностной. Это происходит потому, что выводы авторов модели мусорной корзины истолковываются на основе текстовой части статьи [3] и не принимаются во внимание непосредственные результаты моделирования. Этот факт отмечен также в работе Дж. Бендора, Т. Мо и К. Шотса [2], где причиной такого уровня понимания авторы называют отсутствие навыков имитационного моделирования у исследователей в области менеджмента и принятия решений.
Действительно, модель мусорной корзины в ее оригинальном изложении содержит как описательную часть, формулирующую концепцию, предположения и решающие правила, так и алгоритмическую — записанную на искусственном языке и задающую правила поведения системы принятия решения в строгом виде. Описанная далее общепринятая точка зрения на содержание модели имеет своим источником спекулятивное толкование текстовой части ее спецификации при недостаточном внимании к алгоритмической.
Общепринятой точкой зрения на процесс принятия решения, описываемой моделью мусорной корзины, является понимание этого процесса как:
— случайных блужданий (random behaviors) проблем и менеджеров по возможностям выбора в поисках решения (т. е. ситуации, в которой эффективной и накопленной энергии в данной возможности выбора не меньше, чем требуемой для решения присоединенных к ней проблем);
— случайных изменений (random decision styles) типов принимаемых решений (Resolution, Flight и Oversight) в процессе функционирования системы.
Стандартный учебник по теории организации (см., например, [1]) описывает процесс решения как случайный и беспорядочный. В нем говорится, что в соответствии с концепцией четырех потоков общая схема принятия организационных решений носит случайный характер. Проблемы, решения, участники и возможные альтернативы — все это проходит через организацию. Когда проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, решение может быть принято и проблема разрешена. Однако, если решение не подходит проблеме, этого не случится [1, с. 547]. Такой же точки зрения придерживаются авторы многих академических работ, например Б. Левитт, Д. Кингдон, А. Грандори, К. Эйзенхарт и М. Збараски, Т. Дас, Б. Тенг, [5—8].
Возможно, такое понимание содержания модели связано со следующим, подмеченным Н. Инамицу в работе [9], обстоятельством. В оригинальной работе Дж. Марча, М. Коэна и Й. Ольсена сказано, что характерной особенностью модели является тенденция лиц, принимающих решения, и проблем следовать друг за другом, от выбора к выбору, и лица, принимающие решения, и проблемы имеют тенденцию двигаться вместе от выбора к выбору [3, с. 9—10]. При этом слова «двигаться вместе» (move together) не попали в раздел выводов статьи. В результате последующие исследователи, не воспроизводя и не исследуя самой имитационной модели, стали трактовать поведение проблем и менеджеров как случайное, отделив в своих публикациях оригинальное move together от «следите друг за другом» (track each other) и оставив только последнее.
Между тем, как показывает непосредственный анализ результатов имитационного моделирования (требующий реконструкции оригинального алгоритма и его дальнейшего анализа), поведение менеджеров и проблем в несегментированной структуре организации (все менеджеры имеют доступ ко всем возможностям выбора) имеет совместный характер: проблемы, и менеджеры мигрируют от одной возможности выбора к другой совместно. Такой результат подтверждается и работой Дж. Бендора, Т. Мо и К. Шотса [2], однако в ней не приводятся результаты моделирования в части видов решения, осуществляемых в системе. Именно несегменти-рованная структура, наиболее соответствующая организованной анархии или адхократии, является предметом исследования большинства работ. Применительно к такому виду структуры Н. Инамицу показал, что виды решений также не являются случайными. Для несегментированной структуры доступа менеджеров и проблем к возможностям выбора он провел имитационное моделирование с параметрами модели, соответствующими оригинальным, В этом случае доступными для вариации остаются распределение энергии1 между менеджерами (три вида) и значения энергетической загрузки системы проблемами (определяемые переменной Load, также три значения). С учетом использованных при имитационном процессе четырех ва-
Таблица 1
Виды решений в зависимости от степени загрузки. Несегментированная структура проблем и менеджеров [9]
Энергетическая загрузка системы проблемами Вид решения
Resolution Oversight Flight
Слабая (Light Load) 120 0 0
Средняя (moderate Load) 120 0 0
Сильная (Heavy Load) 0 0 108
1 При несегментированном доступе менеджеров к возможностям выбора распределение энергии между менеджерами не оказывает влияния на процесс принятия решения.
риантов комбинаций входных потоков проблем и возможностей выбора и наличия 10 возможностей выбора, в [9] получены следующие результаты по видам принимаемых решений. Всего при таком рассмотрении может быть принято 120 решений.
Результат вполне естественный и обозримый, автор провел верификацию этого результата в собственной реконструкции модели. Логика происходящего в системе принятия решений следующая.
Анализ. Рассмотрим сначала случай слабой загрузки системы энергией, требующейся для решения проблем. При запуске имитационного процесса в системе возникают две новые проблемы (в один момент модельного времени появляются две проблемы), и открывается одна возможность выбора. Проблемы присоединяются к ней, поскольку она единственная (в несегментированной структуре доступа проблем все возможности для них доступны), также к этой возможности выбора присоединяются все менеджеры. Поскольку при слабой загрузке требуемая энергия проблем составляет 2,2 ед., а все менеджеры системы создают в данной возможности выбора наличие эффективной энергии в размере 5,5 х 0,6 = 3,3 ед., проблема решается и видом решения является Resolution. Возможность выбора закрывается, новые проблемы присоединятся к вновь активизировавшейся на следующем шаге модельного времени возможности выбора. Таким же образом решаются все проблемы, поступающие в систему, — по одной в каждой возможности выбора. Распределение энергии между менеджерами не имеет значения, поскольку они все «набрасываются» на вновь появившуюся проблему и решают ее в тот же момент времени и в рамках той возможности выбора, когда и где проблема возникла.
При средней загрузке системы требуемой энергией проблем картина несколько более сложная, и в работах [2, 9] протекание процесса решения иллюстрируется диаграммами, отображающими возможности выбора в виде емкостей (корзин для
7х"
15
мусора), заполненных на каждом шаге модельного времени теми или иными менеджерами и проблемами. Автор построил отчет на листе Excel-файла в числовом виде, но не приводит его из соображений экономии места. Если описать динамику процесса словами, то имеет место следующая картина.
Две первые проблемы присоединяются к открывшейся возможности выбора, все менеджеры также к ней присоединяются. Однако теперь их эффективной энергии (3,3 ед.) недостаточно, чтобы решить проблемы, поскольку требуемая энергия решения двух проблем при средней загрузке (Load = 2,2) составляет 4,4 ед. На следующем шаге моделирования две новые проблемы и все менеджеры присоединяются к вновь открывшейся возможности выбора как наиболее близкой к решению (разница ER и EE на момент активации возможности выбора равна нулю). При этом старые проблемы остаются в открытой на первом шаге моделирования возможности выбора. Для решения новых проблем эффективной энергии также не хватает, и менеджеры присоединяются к новому выбору, куда уже поступили новые проблемы. Так происходит до исчерпания потока новых проблем, после чего менеджеры возвращаются к первой возможности выбора, подводя туда 3,3 ед. эффективной энергии, чего, с учетом оставшейся в этой возможности выбора энергии (также 3,3 ед.), вполне достаточно, для того чтобы решить ждущие своего часа проблемы (требуемая для их решения энергия равна 4,4 ед.). Возможность выбора закрывается, менеджеры переходят к следующему выбору и аналогичным образом решают имеющиеся там проблемы. В результате все проблемы, во всех, по очереди, возможностях выбора решаются, видом решения является Resolution, и поведение менеджеров не является случайным блужданием, а образцом коллективной работы: вся эффективная энергия системы собирается в кулак и наносит удар по проблемам. Правда, в случае средней загрузки однократного удара не хватает.
При сильной загрузке системы (значение переменной Load = 3,3) происходит следующее. Теперь две проблемы требуют для своего решения 6,6 ед. энергии, все менеджеры подводят на каждом шаге модельного времени 3,3 ед. энергии. При открытии первой возможности выбора, присоединении к ней двух первых проблем и всех менеджеров энергии для принятия решения недостаточно. На втором шаге модельного времени открывается новая возможность выбора и, поскольку к ней еще
не присоединены менеджеры и проблемы, разница между требуемой для принятия решения энергией и эффективной энергией равна нулю. То есть новая возможность выбора «ближе к принятию решения» с точки зрения алгоритма модели, чем уже открытая, где разница между требуемой и эффективной энергиями составляет 3,3 = 6,6 — 3,3 ед. Поэтому к новой, только что открывшейся, возможности выбора присоединяются не только две новые проблемы, возникшие на втором шаге модельного времени, но и проблемы, активированные на предыдущем шаге. Эти проблемы мигрируют от старой возможности выбора к новой. В результате все проблемы оказываются присоединены к вновь открывшейся возможности выбора, а требуемая для их решения энергия составляет 13,2 ед. Все менеджеры также присоединяются к новой возможности выбора, но их эффективной энергии (3,3 ед.) недостаточно для решения. Возможность выбора, из которой ушли проблемы, закрывается путем принятия решения типа Flight — эффективной энергии в нем (3,3 ед.) больше, чем требуемой (0 ед.). Никакие проблемы при этом не решаются.
На следующем шаге модельного времени проблемы и менеджеры ведут себя аналогично. Тем самым все проблемы присоединены к возможности выбора, открывшейся на текущем шаге модельного времени. В процессе преследования менеджерами проблем путем миграции от одной возможности выбора к другой эффективная энергия менеджеров в размере 3,3 ед. остается в каждой покинутой менеджерами и проблемами возможности выбора (она затрачивается на решение Flight, закрывающее эту возможность выбора). То есть менеджеры теряют эффективную энергию в процессе погони за проблемами. После того как все проблемы сгенерированы и все возможности выбора открыты (на 11-м шаге модельного времени), все проблемы присоединены к одной возможности выбора и требуют для своего решения 66 ед. энергии. Менеджеры, присоединившись к этой возможности выбора, вкладывают в решение 3,3 ед. эффективной энергии в момент присоединения. На этом миграция проблем и менеджеров заканчивается (все остальные возможности выбора уже закрыты решениями типа Flight), и эффективная энергия менеджеров начинает накапливаться в данной возможности выбора. К последнему, 20-му, шагу модельного времени общая энергия менеджеров составляет 36 ед. и ее недостаточно для того, чтобы решить присоединенные к данной
возможности выбора проблемы, поскольку их совокупная потребность в энергии составляет 66 ед. Эта единственная возможность выбора остается открытой на момент окончания процесса моделирования. Такой исход имеет место при всех (трех) распределениях энергии между менеджерами в комбинации с четырьмя вариантами входных потоков (проблем и возможностей выбора). Из 120 вариантов моделирования несегментированной структуры проблем и менеджеров при сильной загрузке двенадцать (12 = 3 х 4) возможностей выбора остаются открытыми, а 108 закрываются в результате решения типа Flight. Таково происхождение результатов моделирования, полученных Н. Инамицу в работе [9] и реконструированных автором.
Здесь необходимо обратить внимание на одну важную особенность поведения системы. Оригинальный алгоритм учитывает присоединение проблем к возможности выбора только на предыдущем шаге модельного времени, но не учитывает проблем, присоединившихся на текущем. Это приводит к неустойчивому поведению системы в случае сильной загрузки системы: при численном значении переменной Load = 3,3 ед., указанной в оригинальной работе, в случае несегментированного доступа проблем и менеджеров к возможностям выбора, не решается ни одна проблема, одна возможность выбора остается открытой, а все остальные закрываются решением Flight. Однако, как показал имитационный эксперимент с реконструированной автором моделью, при любом значении переменной Load < 3,3 ед., например, Load = 3,29999 и т. д., поведение системы полностью повторяет случай средней загрузки (Load = 2,2 ед.): все проблемы решаются, и все возможности выбора закрываются путем Resolution. Таким образом, поведение системы при значениях переменной Load от 0 до 1,65 соответствует слабой загрузке, при значениях 1,65 < Load < 3,3 — средней загрузке, и только при Load = 3,3 становится таким, как показано в табл. 1. При всех значениях загрузки, меньших максимального (3,3 ед.), все поступающие в систему проблемы
Структура доступа проблем и м(
решаются, и качественное изменение видов решений происходит при превышении значением переменной Load > 1,65. При меньшей загрузке все решения будут иметь вид Resolution, при 1,65 < Load < 3,3 девять из десяти возможностей выбора будут закрыты решением Oversight, не решив никаких проблем, а одно решение, типа Resolution, решит все проблемы на последнем шаге моделирования. Такое поведение системы, насколько известно автору, в научной литературе никем не было рассмотрено.
Выше было рассмотрено влияние степени загрузки системы требуемой для решения проблем энергией в случае несегментированного доступа к возможностям выбора, как менеджеров, так и проблем. Всего возможно девять комбинаций доступа, определяющих структуру моделируемой системы принятия решения (табл. 2).
Рассмотренная выше структура (случай 1) и случай 9 (специализированная структура доступа проблем и иерархическая структура доступа менеджеров к возможностям выбора) являются, метафорически говоря, полюсами шкалы, задающей структуру модели. В случаях 2 — 8 поведение системы (виды решений, поведение проблем и менеджеров) являются промежуточными между двумя крайними вариантами. Путем дальнейшего анализа модели является рассмотрение указанных случаев на примере микроструктур — т. е. систем принятия решений малой размерности, подобных оригинальной.
Выводы. В целом, модель мусорной корзины является интеллектуальным феноменом очень высокого качества. Абстракция в возможности выбора (choice opportunity) любой организационной формы взаимодействия лиц, принимающих решения, и предмета их усилий (проблемы) очень хороша. Абстракция энергии вполне естественна — нужно приложить усилия для решения проблемы, и степень этих усилий зависит от сложности проблемы. Требуемая энергия абстрагирует в себе сложность проблемы, эффективная энергия — компетентность менеджера и его энергичность в прямом смысле слова.
Таблица 2
эджеров к возможностям выбора
Проблема Менеджеры
Несегментированная Иерархическая Специализированная
Несегментированная 1 2 3
Иерархическая 4 5 6
Специализированная 7 8 9
Источник: составлено автором.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 17
Резюмируя рассмотрение модели, необходимо отметить ее восприятие научным сообществом: часть оригинальной публикации, написанная на естественном языке, многими исследователями была проинтерпретирована поверхностно, результатом чего стало возникновение метафорического образа организации, принимающей решения в условиях хаоса. Такой образ очень плодотворен, поскольку дает возможность говорить и писать по поводу организованной анархии и процесса принятия решений (в том числе — политических) что угодно. В то же время алгоритмическая часть оригинальной статьи была досконально изучена немногими.
Область применимости модели является весьма широкой, поскольку заявленные характеристики организации, являющейся предметом моделирования (нечеткость целей, сложность технологии и текучесть состава участников принятия решений) не представляют собой сильных ограничений. Текучесть состава просто означает создание и расформирование в рамках организации комитетов и комиссий, на заседаниях которых решаются вопросы. Это — обычная практика. Кроме того, перефразируя классика, можно сказать, что организация остается, а люди приходят и уходят, т. е. цели лиц, принимающих решения, меняются вместе с фазами их карьерных циклов и самим фактом членства.
Алгоритмическая часть модели никак не специфицирует такого ограничения, как сложность технологии. Поток проблем поступает в систему принятия решений, их содержательная часть в модели не представлена, и единственным, что можно подразумевать при таком представлении встающих перед организацией задач, это не рутинность проблем, их выход за пределы операционной деятельности. Следовательно, это проблемы стратегического характера. Но для многих организаций, имеющих (декларирующих) четкие цели, характерным способом реакции на изменения окружающей среды является решение стратегических проблем путем формирования временных организационных структур.
Пути модификации модели достаточно очевидны. Это вариация всех перечисленных выше переменных, и в первую очередь рассмотрение различных соотношений периодов активации проблем и их решения. Очевидно, что при несегментированной структуре, конечном числе активируемых проблем и бесконечной длительности периода решения все проблемы будут решены для любого уровня загрузки системы. Кроме того, интересно было
бы рассмотреть вариант постоянного поступления проблем в систему — на протяжении всего периода принятия решений. Другим путем модификации является корректировка правил присоединения проблем к возможностям выбора (problem allocation assumption), поскольку очевидной методологической претензией к модели является именно «интеллектуальность» проблем, которые, не имея явно выраженного в модельной спецификации к тому основания, выбирают наилучшую, с точки зрения их решения, возможность выбора.
Список литературы
1. Дафт Р. Теория организации: учеб. для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.
2. Bendor J., Moe Т., ShottsK. Recycling the Garbage Can: An Assessment of the Research Program // The American Political Science Review, Vol. 95. №. 1. (March., 2001). Р. 169—190.
3. Cohen M., March J., Olsen J. A Garbage Can Model of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly. 1972. 17 (March). P. 1—25.
4. Das T. K., Teng B. S.(1999). Cognitive biases and strategic decision processes: An integrative perspective // Journal of Management Studies. 1999. № 36. Р. 757—778.
5. Eisenhardt K.M., Zbaracki M.J. Strategic decisionmaking // Strategic Management Journal. 1992. № 13. Р. 17—37.
6. Grandori A. A prescriptive contingency view of organizational decision-making // Administrative Science Quarterly. 1984. № 29. Р. 192—209.
7. Kingdon J. W. Agendas, alternatives, and public policies. Boston: Little, Brown, 1984.
8. Levitt B., Nass C. The lid on the Garbage Can: Institutional constraints on decision making in the technical core of colledge-text publishers // Administrative Science Quarterly. 1989. № 34. P. 190—207.
9. Nobuyuki Inamizu Inside the garbage can: An orderly decision-making process in disorderly organisation structure. Manufacturing Management Reseach Center, University of Tokyo, June 2009, Discussion papers series, № 264. URL: http://merc. e. u-tokyo. ac. jp/mmrc/e_index. html.
10. Nobuyuki Inamizu Garbage can paradox: A disorderly decision-making process in orderly organisation structure. Manufacturing Management Reseach Center. Discussion papers series. University of Tokyo, June 2009 № 265. URL: http://merc. e. u-tokyo. ac.jp/mmrc/e_index. html.
11. The Garbage Can Model of Organizational Choice Looking Forward at Forty, Series: Research in the Sociology of Organizations v. 36 Contributor (s): R. Harrison (editor), A. Lomi (editor), M. Lounsbury (series editor), Emerald Group Publishing Limited, 2012.
