CC BY
236
8. Карташов С. А. Поиск работы: проблемы и решения (теоретические основы и практические рекомендации)/С А. Карташов, Ю.Г. Одегов,Т.В. Никонова, Н.В.Журавлев. - М.: 1995.
9. Консалтинговые услуги в условиях реформирования эконо-микиРоссии./Подред.д.э.н.,проф.КнышаМ.И. - СПб.: «Дмитрий Буланин», 2003. — 192с.
10 Лосев В . А. Формирование и развитие в России рынка услуг по подбору персонала: Реф.диссертац.насоиск.уч.степеник.э. н./ В.А.Лосев. - М., 2000.
11. Мишурова И.В., Лысенко H.A. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д.: Издательский центр «МарТ»,2004. - 176 с.
12. Никифоров P.O. Рекрутинговый бизнес в России/Р.О. Никифоров. - М.: ПАИМС, 2001.
13. РощинА.В. Услуги по подбору персоналав Россин/А.В.Ро-щин. - М.,1996.
КОПЫЛОВА Наталия Александровна, старший преподаватель кафедры экономики и организации производства.
Поступила в редакцию 05.06.06. © Копылова Н. А.
w 331-0 ю. В. ШАПОВАЛОВ
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ И ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ_
На основании результатов исследований, проведенных в МУЗ МСЧ-9 г. Омска проанализированы ведущие кадровые процессы, дана оценка качественного состояния персонала медицинской организации. Представлена модель формирования кадровой политики муниципального учреждения здравоохранения.
Трансформация социально-экономических отношений российского общества переходного периода вызвала существенные качественные изменения во многих отраслях народного хозяйства и сферах деятельности. Многоплановые сдвиги произошли в этом смысле и в системе отечественного здравоохранения, позволяющие делать выводы об институционально-структурных изменениях в данной отрасли в настоящий период. Процесс общественного реформирования последних 15 лет затронул самые глубокие основы экономики и управления здравоохранением, обеспечивающие эффективность его функционирования как неотъемлемой и важной системы жизнеобеспечения любого государства, выполнения им социальной функции и социальной роли, в т.ч. как фактора национальной безопасности и социально-экономического развития в целом. Сложные изменения претерпевают сегодня отношения собственности, состояние ресурсной базы, формы и методы управления в системе здравоохранения. Деятельность муниципального здравоохранения автономи-зируется, приобретает новые черты и функции, что требует научного осмысления и практических разработок.
Здравоохранение сегодня — сложная многофункциональная система, обеспечивающая жизненные потребности населения. Ее функционирование и развитие определяет эффективность функционирования и развития многих других подсистем общественного устройства, в т.ч. экономики в целом. В системе муниципального здравоохранения, муниципальных медицинских учреждений оказывается 80-90% меди-
цинской помощи [2]. Формирование рыночных отношений ставит ряд принципиальных задач, важнейшая из которых — максимально эффективное использование кадрового потенциала.
В связи с этим обращение к вопросам кадровой политики и формирования систем управления персоналом медицинского учреждения видится не просто своевременным и актуальным, но и насущно необходимым:
во-первых, в силу накопившихся за долгие годы социально-экономических проблем в данной отрасли;
во-вторых, в силу определяющей и значимой роли персонала медицинских учреждений как таковой;
в-третьих, в силу неразвитости и неразработанности теоретических подходов, отсутствия практических наработок в формировании системы управления персоналом именно в здравоохранении;
в-четвертых, в силу сложности и невозможности адаптации систем менеджмента, управления персоналом, традиционных, для других отраслей, например, для промышленности, торговли и проч.
Дело в том, что до недавнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике здравоохранения отсутствовало, что отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы [4]. Вместе с тем, хотя в медицинской отрасли нет единой комплексной системы управления персоналом, вопросам качества трудовых ресурсов, персонала в силу специфики данной сферы традиционно уделялось значительное внимание. Высокий уровень квалификации кадров и высокое качество медицинского образования традиционно являлись
Проведение диагностики
Анализ ситуации
Исследование существуют?*! KI!
Внешняя среда организации
Внутренняя среда. SWOT-анализ I
Анализ КП и кадровые процессов
Анализ персонала как ^ объект КГ1
Постановка целей развития организации
Выбор целей персонал стратегии
Выявление проблемных областей
Сопоставление -выявление отклонений
Формулирование целей, задан УП, направлений работы в новых условиях
Определение ключевых принципов и положений КП
I
Концепция кадровой политики
Рис. 1. Модель формирования кадровой политики медицинского учреждения
условием и ведущими характеристиками сложившейся модели отечественного здравоохранения, наряду с предоставлением полного набора медицинских услуг, доступностью медицинской помощи для всего населения страны.
В настоящих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом здравоохранения. Меняется система целей управления, усложняется система взаимодействия субъектов и объекта управления. Руководителям медицинских учреждений приходится осваивать новые методы и приемы работы, связанные, с одной стороны, с формированием рыночного поля, внешней среды деятельности медицинского учреждения; в т.ч. развитием конкуренции, многоканального финансирования, реализации национальных проектов; с другой — с необходимостью соответствовать в этих условиях качественно новой парадигме управления в целом - поиском методов и технологий управления, и, прежде всего, управления персоналом. В этой связи в задачу нашего исследования
входит и, что главное, является одной из стратегических целей управления и развития организации - определение кадровой стратегии и политики, создание системы (именно системы, включаю все ее необходимые элементы и взаимосвязи) управления персоналом, поисктехнологий менеджмента человеческих ресурсов крупной организации здравоохранения, адекватных рыночным условиям функционирования и развития.
Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Политика (от Policy (policies) — линия поведения, установка) — это основные принципы и правила, которыми определяется конкретная деятельность в какой-либо сфере. Кадровая политика организации представляет собой «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на
создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [3]. Решения в области кадровой политики влияют на решения в области всех важнейших функциональных подсистем организации, в т.ч.: управления научно-технической деятельностью, управления экономической деятельностью, управления персоналом организации. Кадровая политика есть всегда, в любой организации, но не всегда осознанная и формализованная, закрепленная во внутренних документах организации. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Поэтому кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. В задачи кадровой политики входит формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации. Причем целесообразно стратегию и тактику работы с персоналом рассматривать как единую систему. Составляющих кадровой политики столько же, сколько существует направлений кадровой работы, связанных с деятельностью организации и жизнью сотрудников в ней. Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации.
Кадровая политика является составной частью антикризисного управления организацией, где главная цель — достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кризис в организации и перспективы ее дальнейшего развития в большой степени имеют не чисто экономическое или политическое оформление. Он вызывается более объемным кризисом, связанным со сменой социально-экономической системы, жизненных ценностей населения, в т.ч. персонала организаций, и имеет человеческую природу. Этот кризис намного глубже, поскольку социокультурная среда формирует духовный потенциал людей, и определяет все их поступки и действия, в т.ч. стратегии и модели трудового, организационного поведения. Причем наиболее весомое значение здесь имеют сложившийся управленческий менталитет, культура управления, в т.ч. руководителей разных уровней. Все это в полной мере относится к организациям здравоохранения, поскольку роль персонала здесь непреходяща: его труд определяет качество услуги, качество медицинской помощи; абсолютно все результаты деятельности медицинского учреждения, в большей степени, чем какого либо другого, сами направлены на человека и зависят от компетенций персонала, человеческого фактора этой отрасли в целом и конкретной организации.
Управление персоналом (УП) здравоохранения одновременно выступает как система организации, как процесс и как структура. Оно представляет собой единство отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей работников здравоохранения [ 1]. Алгоритм формирова-
ния кадровой политики и стратегии управления персоналом организации можно представить как последовательность взаимосвязанных действий и этапов и описать в виде модели, представленной на схеме (см. рис.1).
Муниципальное учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть № 9 г. Омска» — объект исследования и управления, испытывает на себе все характерные проблемы здравоохранения, которые наблюдаются в данный период развития, поэтому может быть рассмотрена как типичная организация медицинской отрасли. Медико-санитарная часть № 9 — одно из крупнейших учреждений здравоохранения в Омской области — основана 5 мая 1977 года как объект социальной сферы Омского шинного завода. С ноября 1994 года медико-санитарная часть является муниципальным учреждением здравоохранения, имеет статус лечебно-профилактического учреждения многопрофильного типа и предназначена для оказания разных видов медицинской помощи в амбула-торно-поликлинических условиях и в условиях стационара. В настоящее время медсанчасть включает стационар (17 отделений) на 380 коек и поликлинику на 545 посетителей в смену, а также аптеку и клинико-диагностическую лабораторию. На территориях обслуживаемых предприятий расположены пять здравпунктов. Всего в штате медсанчасти состоит 773 человека, в том числе: 126 врачей, 333 человека — среднего медицинского персонала. Организационная структура учреждения относится к линейно-функциональному типу.
В настоящее время в учреждении ведется работа в области становления системы управления персоналом; формирования управленческой команды; обучения линейных руководителей основам управленческих знаний, управлению персоналом; а также аудита кадровых процессов, формирования организационной культуры, проведен ряд социологических исследований по определению социального портрета персонала, в т.ч. мотивации персонала, удовлетворенности трудом, приверженности организации, инновационному потенциалу и пр. Введена должность заместителя главного врача по управлению персоналом, намечено совершенствование организационной структуры учреждения, начата разработка и формализация первых кадровых технологий. Обучение управленческой команды проводится с 1994 г. по специально разработанной программе, обучаются
2 группы управленцев: зав. отделениями, состав кадрового резерва (всего 50 чел.), готовится к обучению
3 группа (25 чел.). Поскольку в медицинских организациях наблюдается острый дефицит управленческих, экономических знаний руководящего персонала, а эти знания востребованы самими новыми условиями хозяйствования, в программу обучения вошли занятия по стратегическому менеджменту, системному подходу в УП, разработке управленческих решений, основам маркетинга, организационной культуре, мотивации и стимулирования труда персонала, трудовой адаптации, конфликтологии, психологии и этике делового общения, оценке персонала, правовым аспектам УП, социальному менеджменту. В ходе обучения проведены деловые игры, тренинги, «мозговые штурмы» по выработке стратегических решений, разработке миссии и философии организации, разработке концепции кадровой политики, моделированию системы управления персоналом. Кроме того, более глубокой целью обучения является формирование «критической массы» руководящего состава, наиболее активных сотрудников, обладающих лидер-
Таблица 1
Основные результаты анализа кадровых процессов в муниципальном учреждении здравоохранения
№ п/п Кадровый процесс Выявленные проблемы
1. Планирование персонала - отсутствие методики планирования внебюджетного персонажа: - количественный характер планирования персонажа, отсутс шие уме- а качественной составляющей (образование, профессиональные навыки персонала, мотичация, ценности и т.п.)
2. Отбор персонала - отсутствие разработанной технологии отбора и ее официального закрепления; - ограниченное количество используемых источников отбора; - отсутствие четких критериев отбора, дифференцированных в зависимости от категории персонала; - отсутствие положений и инструкций, регламентирующих работу и области подбора персонала; - отсутствие взаимодействия и координации работы руководителей структурных подразделений и кадровой службы;
3. Адаптация персонала - отсутствие технологии процесса адаптации новых сотрудников; - отсутствие закрепления разграничения полномочий, ответственности и обязанности субъектов управления процессом адаптации; - отсутствие программы адаптации и положения об адаптации; - отсутствие контроля за процессом протекания адаптации и анализа ее эффективности;
4. Оценка и аттестация персонала - отсутствие оценки персонала на внутрикорпоративном уровне; - использование субъективных критериев текущей оценки; • недостаточное методическое обеспечение оценки; - отсутствие официально закрепленных в документах и четко проработанных под каждую должностную позицию критериев, набора показателей и эталонных значений; - рассмотрение аттестации исключительно как инструмента получения квалификационной категории, а не возможности развития персонала, в т.ч. совершенствования управленческих навыков кандидата и др.; - отсутствие взаимосвязи оценки с другими элементами кадрового менеджмента (планирование персонала, отбор, трудовая адаптация, развитие, карьера, кадровый резерв, стимулирование и т.п.)
5. Стимулирование персонала - неадекватно низкий уровень оплаты труда у большинства категорий; - отсутствие взаимосвязи оценки персонала и стимулирования труда; - отсутствие положения о премировании; - ограниченное применение нематериальных стимулов; - «непроработанность» взаимосвязи мотивации и организационной культуры; - отсутствие системы стимулирования как таковой;
6. Развитие персонала - отсутствие методики определения потребности в обучении; - отсутствие методики определения эффективности обучения персонала; - отсутствие взаимосвязи обучения персонала с продвижением в должности;
7. Трудовые перемещения - отсутствие четких критериев оценки кандидатов, зачисляемых в кадровый резерв; - отсутствие взаимосвязи трудовой адаптации и ротации персонала; - отсутствие системного анализа причин высвобождения работников
В. Организационная культура - стихийность формирования организационной культуры; - отсутствие корпоративного стандарта;
9. Система управления персоналом в целом - отсутствие проработанных единых кадровых технологий; - слабая координация работы субъектов УП, отсутствие регулирования противоречий интересов субъектов управления персоналом; - отсутствие кадровой политики и стратегии УП, совмещенной с бизнес- стратегией развития организации; - отсутствие системного, комплексного подхода к управлению персоналом; - недостаток инноваций, современных технологий и подходов в области УП; - недостаток информированности персонала, отсутствие «обратной связи».
ским потенциалом, аналитическими способностями, креативностью и активностью, заинтересованностью в развитии организации, сплочение их вокруг целей развития организации, выработка идей, формирование духа сотрудничества. По итогам обучения 1 -й группы создано 4 проектные группы по стратегическим направлениям развития учреждения, в т.ч. формированию кадровой политики и управлению персоналом; по итогам второго года обучения планируется формирование группы по созданию Корпоративного кодекса и др. Опыт такого рода наблюдается впервые в г. Омске в системе муниципального здравоохранения, многие изменения можно считать инновационными.
Первым шагом в разработке кадровой политики и организации системы управления персоналом медицинских учреждений является проведение диагностики: анализа ситуации, в т.ч. факторов внешней
и внутренней среды организации и на данной основе постановка целей развития организации, в т.ч. бизнес-целей, Такой анализ проводится с привлечением методов SWOT-aнaлизa, построения дерева целей организации и уже начат в МСЧ-9. Параллельно с этим осуществляется диагностика и осознание существующей кадровой политики, анализ кадрового потенциала организации, в т.ч. количественный и качественный анализ кадрового состава, определение мотивационного климата, анализ структуры и системы УП и технологий управления персоналом в учреждении здравоохранения. Сбор и анализ информации осуществлялся с использованием методов анализа документов, анкетирования персонала организации (Ы = 700), опроса экспертов (N = 70), в качестве которых выступили руководители структурных подразделений, БДАГОТ-анализа, сетевого моделирования, наблюдения.
Анализ показал: персонал МСЧ-9 имеет типичную для многих учреждений здравоохранения структуру. В МСЧ работают подавляющее большинство женщин (88,5%), особенно, среди среднего медицинского персонала; возраст работников колеблется в основном от 30 до 50 лет (средний возраст врачей 44 года, среднего медицинского персонала — 33 года). Среди врачей наблюдается нехватка молодых кадров, в то время как, средний медицинский персонал, наоборот, на 35% представлен работниками в возрасте до 30 лет. Вызывает тревогу возраст руководителей подразделений, он колеблется возле отметки 50 лет. Основная масса сотрудников работает в данной организации более десяти лет. Согласно данным кадровой отчетности, средняя продолжительность работы в учреждении у врачей составляет 17 лет, а у среднего медицинского персонала — 15 лет, при естественном уровне текучести кадров. Вместе с тем есть проблемы заполнения вакансий, особенно младшего и среднего медперсонала, трудовой адаптации и закрепляемос-ти кадров. Ценностно-мотивационная структура персонала у большинства работников соответствует «до-рыночному» типу, социально-демографическому составу, атак же «социальному» менталитету медицинской отрасли с приоритетом ценностей счастливой семейной жизни, здоровья, рождения и воспитания детей, интересной работы; с преобладанием в составе мотивационного ядра таких мотивов, как условия труда (ранг 4,1), работа по профессии (4,3), благоприятные отношения в коллективе (4,9); воспроизводством трудового поведения пассивно приспособительного типов. Мотивы дифференцированы в зависимости от категории персонала. Среди условий, которые могли бы повлиять на решение сменить место деятельности, подавляющее большинство (86%) выделили материальные мотивы. Однако 76,3% в ближайшее время место работы менять не собирается; 39,5% готовы к нововведениям полностью; 50,2% адаптируются, но постепенно. В коллективе чаще всего проявляется такое качество как добросовестность, работники работаюгв полную силу (46,7%), с
высокой отдачей (41,2 %). Эти данные служат основой формирования кадровой политики и системы УП.
Аудит кадровых процессов показал, что в медицинской организации отсутствуют специально разработанные кадровые технологии практически по всем элементам системы управления персоналом, а те, что есть, сложились стихийно или под влиянием вышестоящих организаций и не закреплены документально (таблица 1). Наиболее развита такая подсистема управления персоналом, как развитие персонала, аттестация персонала. Вместе с тем такая работа В МСЧ-9 начата и будет продолжена, она дает свои первые позитивные результаты, а опыт МУЗ МСЧ-9 как типичной организации здравоохранения, может быть распространен на другие учреждения данного типа.
Библиографический список
1. Алексеев В. А., ШурандинаИ.С. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения// «Здравоохранение». 2001. №7. С. 147-154.
2. ВасильцоваЛ.И. Теоретико-методологические и прикладные аспекты организацнонно-экономической парадигмы развития муниципального здравоохранения: Автореф. дисс. докт, эк. наук. -Екатеринбург, 2005. - 49 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова - 3-еизд.,доп.иперераб.М.:ИНФРА-М,2006.638с.
4. ЧубароваТ.В. Управление медицинскими учреждениями: методологические подходы и новые тенденции // http://www.healüi management, ш/theory 1. html.
ШАПОВАЛОВ Юрий Викторович, главный врач муниципального учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть № 9» г. Омска, депутат Законодательного собрания Омской области, соискатель кафедры экономики и социологии труда.
Поступила в редакцию 19.06.06. © Шаповалов Ю. В.
Книжная полка
Лаврушин О.И., Афанасьева О.Н., Корниенко С.Л. Банковское дело: современная система кредитования: учебное пособие. - 2-е изд. -М.: КноРус, 2006. - 256 с.
Рассматриваются актуальные вопросы функционирования системы кредитования в России: элементы этой системы, методы и практика оценки кредитоспособности заемщика, механизм минимизации кредитного риска. При изложении материала по оценке кредитоспособности заемщика учитывались положения Базель-ского комитета по банковскому надзору. Освещаются и такие современные п роблемы, как применение нейронных сетей при оценке кредитоспособности заемщика и кредитование в пределах кредитной линии. Приводятся многочисленные примеры из практики.
Для студентов, аспирантов, преподавателей вузов и слушателей системы послевузовского образования, а также для работников банков и других кредитных организаций.
Владимирова М.П., Козлов А.И. Деньги, кредит, банки: учебное пособие. - М.: КноРус, 2005. - 285 е.: ил.
Понимание сущности таких категорий, как кредит и деньги, особенностей их функционирования, а также методов и инструментов денежно-кредитного регулирования является необходимым элементом для подготовки высококвалифицированных специалистов - экономистов, обладающих разносторонними знаниями и высоким уровнем компетентности. Учебное пособие написано в соответствии с программой курса и отвечает требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и призвано в определенной степени помочь в изучении дисциплины.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям, аспирантов и преподавателей, а также для всех, кто интересуется вопросами денежно-кредитного регулирования.
