CC BY
100
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
Анализ инновационных процессов
А. А.Трифилова,
к. э. н., доцент кафедры недвижимости, инвестиций, консалтинга и анализа (НИКА) Нижегородского государственного архитектурно-строительного университета (ННГАСУ)
На практике инновации принято оценивать при их разработке, но не принято анализировать после их реализации. Между тем, формирование и использование показателей эффективности реализованных инноваций может стать исходной экономико-аналитической базой для разрабатываемых нововведений.
Инновационный процесс кратко можно определить как совокупность последовательных действий по созданию и внедрению новых или усовершенствованных технологий. Эти процессы требуют привлечения многих функциональных сфер, в том числе службы НИОКР, маркетинга, производства, финансов, персонала. От того, насколько эффективно каждое подразделение выполнит поставленные перед ним цели и задачи, будет зависеть результативность инновационной деятельности на предприятии в целом. Немаловажное значение при этом имеет не только сравнительная оценка хозяйственных результатов, но и анализ организационно-экономических действий, которые способствовали достижению итоговых инновационных показателей. Необходимость в исследовании осуществленных инновационных процессов обусловливается тем, что полученные экономические данные по одним внедренческим проектам можно учесть при разработке и реализации других нововведений.
Основываясь на функциональной организации хозяйственной деятельности, представим ряд коэффициентов, которые позволяют дать оценку работе подразделений предприятия по достижению поставленных перед ними инновационных целей и задач.
Показатель квалификации научных кадров
Показатель квалификации научных кадров (О ) направлен на оценку профессиональной деятельности и потенциала инновационного подразделения. Он позволяет ответить на вопрос, насколько самостоятельно предприятие может выполнять НИОКР в различных сферах на базе собственного профессионально-кадрового состава:
О =(З /З ,)• 100%,
кн 4 окр. пред / окр. ф7 7
где З — объем опытно-конструкторских работ,
окр. пред
выполненных силами предприятия без привлечения
In practice innovations are likely to assess at the development stage and not after their realization. In the mean time, formulating and usage of indexes showing the effectiveness of implemented innovations may become the basic analytical data for the developing novations.
сторонних организаций, руб.; Зокр ф — полный фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ, руб.
Обратимся к практике инновационно ориентированных мировых компаний. Вот как, например, описывают работу инженерного подразделения компании Porsche1. Кроме суперскоростных автомобилей, инженеры компании разрабатывают мотоциклы для компании Harley-Davidson. Они также проектируют погрузчики, лифты, грузовики и автомобили для других производителей: General Motors, Daimler Chrysler, Volkswagen и Ford. Из 9300 сотрудников Porsche более четверти работают в инженерном подразделении. Две трети из них выполняют работу для Porsche, а оставшаяся часть — для других компаний. По мнению аналитиков, выполнение сторонних заказов позволяет Porsche увеличить свои собственные технические возможности, конструкторские знания и опыт.
При формировании инновационных проектов предприятию целесообразно определиться, на какой способ разработки новых или улучшающих технологий оно стратегически ориентировано: внешнего заимствования (приобретенные разработки), внутреннего наращивания (собственные) или, возможно, совместные.
В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом предприятие во многом лишает себя возможности развития собственной инновационной инфраструктуры. Но, как показывает практика [2], если научно-техническая продукция реализуется на рынке самостоятельной научной организацией, то в этом случае может быть выше прогрессивность и новизна инновации, а возможно, и более низки совокупные затраты на ее приобретение.
1 Porsche сдает своих инженеров в аренду [1].
При втором варианте предприятие ставит своей стратегической целью создание собственного научноисследовательского инновационного подразделения. По этому пути, к примеру, развивается компания Роколор. До 1999 г. это предприятие придерживалось производственно-ориентированной стратегии. В настоящее время Роколор, как заявляет ее руководство
[3], стремится превратиться в творческую лабораторию, постоянно создающую новые продукты и концепции их продвижения. У компании даже есть планы передачи некоторых функций, в частности производства и доставки, сторонним организациям. При таком подходе к стратегии инновационного развития научно-исследовательский поиск более приближен к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. В этом варианте предприятие может не только привлечь высококвалифицированные научные кадры, но и активно заниматься разработкой параллельно возникающих идей, а также наращивать свою инновационную активность и постепенно формировать собственный патентный портфель.
Таким образом, показатель квалификации научных кадров позволяет определить профессиональный уровень исследовательского персонала предприятия. Патентный портфель, в свою очередь, представляет собой совокупность результатов интеллектуального труда работников хозяйствующего субъекта в форме патентов и свидетельств на изобретения, промышленные образцы, полезные модели, товарные знаки и знаки обслуживания, программ для ЭВМ и баз данных. Отсюда в зависимости от уровня профессиональнокадрового состава инновационного подразделения предприятие может строить планы о возможностях формирования собственного патентного портфеля.
Другим, не менее важным оценочным показателем эффективности реализованных и перспективности последующих инновационных проектов является прогноз в отношении объема рынка будущей новинки, темпов развития потребительского спроса и жизненного цикла продукта.
Показатель исполнения маркетинговых прогнозов
Показатель исполнения маркетинговых прогнозов (О ) является достаточно емким критерием эффективности коммерциализации инновации. Если прогнозы маркетологов не оправдались, то устанавливаются возможные причины этого, начиная с фиксации цены продаж до применяемых методов маркетинговых исследований и их исполнителей. И наоборот, если планируемый объем продаж практически совпадает с фактическим, то при разработке новых инновационных проектов целесообразно использовать и по возможности усовершенствовать все те подходы, которые сложились и применяются на предприятии:
о =(У ф/У )• 100%,
мп 4 ип. ф7 ип. пл / 7
где Уип. пл — планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.; Уип ф — то же фактический.
Показатель исполнения маркетинговых прогнозов свидетельствует о достоверности проведенных исследований рынка инновационной продукции. Оценить размеры потребительского рынка и эффективно коммерциализовать продуктовую или технологическую новинку — достаточно сложная задача. Для ее решения можно использовать различные методы исследования и маркетинговые подходы. В зависимости от точности маркетинговых прогнозов по реализованной на данный момент инновации предприятие может с соответствующей долей поправки планировать объемы продаж, темпы и размер рынка последующей новинки.
Показатель расхода инвестиционных средств
На практике частыми являются случаи, когда предприятия вынуждены приостанавливать на неопределенные сроки финансирование начатых инновационных проектов по причине нехватки средств на их завершение. В связи с этим плановофинансовому отделу будут полезными данные о размере дефицита (или возможной экономии) инвестиционных средств по предыдущему инновационному проекту при определении инвестиционнофинансовых источников по созданию и освоению новых технологий.
Показатель расхода инвестиционный средств (О ) по инновационному проекту характеризует в определенной степени финансовую обеспеченность, а также управление доходами и расходами на разработку и внедрение новых и улучшающих технологий на предприятии:
о =(4 /I )• 100%,
ри 4 ф / пл7 7
где 1ф — размер инвестиционных средств, фактически потраченных на реализацию инновационного проекта, руб.; I — то же для планируемых.
Если собственных средств оказывается недостаточно, то одним из возможных источников финансирования инновационного развития могут стать внереализационные доходы от продажи лицензий на использование созданных на предприятии технологий.
Показатель производственного ресурсосбережения
Планирование себестоимости инновационной продукции и, соответственно, прогнозирование размера необходимого оборотного капитала — достаточно сложная задача для стратегического проектирования. После реализации инновационного проекта целесообразно проконтролировать несколько параметров, связанных с формированием затрат и результатов по проек-
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
ту. Среди них — эффективность используемых методик и их качество, организационный уровень цехового и фабрично-заводского управления инновационным производством, а также качество проектируемой инновационной и фактически выпускаемой продукции.
Показатель производственного ресурсосбережения (О ) опосредованно характеризует процесс управления расходом сырья, материалов, электроэнергии и других затрат на производство и реализацию продукции:
О =(С/С )• 100%,
пр ф пл
где Сф — фактическая себестоимость производства и реализации инновационной продукции, руб.; Спл — то же, плановая.
Планировать рост корпоративного портфеля и расширение товарного ассортимента предприятия за счет продуктовых и технологических нововведений целесообразнее с учетом возможностей хозяйствующего субъекта эффективно управлять ресурсами и производством в целом.
Показатель реализации проекта в заданные сроки
Коммерциализация инновации в планируемые сроки, а при возможности и сокращение длительности реализации инновационного проекта будет способствовать раннему выходу новинки на рынок и, соответственно, приблизит срок получения прибыли от реализации инновации. Для инновационной деятельности, когда разработка и внедрение продуктовой новинки растягиваются иногда на десятки месяцев, любое уменьшение является существенным.
Сокращение жизненного цикла большинства инноваций на рынке приводит к необходимости снижения сроков разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений во всех без исключения инновационно ориентированных компаниях. К примеру, французский автопроизводитель ВвпаиЫ
[4] одной из основных стратегических задач определяет именно сокращение сроков разработки новых моделей автомобилей с трех лет до 28 месяцев.
Показатель реализации проекта в заданные сроки (О ) не только характеризует возможности предприятия выполнять программы и планы-проекты в установленные интервалы времени, но и ускоряет получение доходов от коммерциализации продуктовых и технологических инноваций, а также способствует росту нематериальных активов:
ОРг(Тф /и-1000/^
где Гф — время, фактически затраченное на реализацию инновационного проекта, мес.; Гпл — то же планируемое.
Выведение предприятием новых продуктов на рынок раньше конкурентов позволяет ему использо-
вать преимущества «первого хода» [5]. Это, в свою очередь, позитивно сказывается сначала на престиже и репутации предприятия как инновационно активной компании, а затем во многом отражается на ее стоимости.
Показатель результативности инновационного развития
Показатель результативности инновационного развития (Оир) направлен на оценку целенаправленности инновационных процессов в производственно-технологической структуре предприятия в целом:
О =(П /П )• 100%,
ир ип пред
где Пип — чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации инновационной продукции, руб.; Ппред — общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при реализации всей продукции, руб.
Инновации, как известно, классифицируются по ряду признаков. По месту в производственной цепочки инновации могут быть на входе, в производстве, на выходе. На диверсифицированном предприятии, к примеру, инновационные проекты могут быть реализованы на разных производственных участках. Поэтому при оценке эффективности внедренных (и внедряемых) новых или улучшающих технологий важно проанализировать их влияние на конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности и определить вклад отобранных (отбираемых) инноваций в формирование совокупной прибыли предприятия.
Теперь обратимся к наиболее распространенным вариантам перехода от исполнения одних проектов (реализованные нововведения) к формированию других (разрабатываемые идеи) (рис. 1).
Согласно первому варианту продуктовые и технологические новинки внедряются параллельно. При такой схеме научно-технологического управления на предприятии, как правило, создается инновационный портфель. Новые и улучшающие технологии разрабатывают и внедряют на постоянной основе, одно нововведение сменяет другое в режиме замкнутого цикла. Задача инновационного менеджмента здесь состоит в том, чтобы вовремя предвидеть фундаментальные сдвиги в используемой технологии и переориентировать инвестиции с продвижения продукта по проекту А на разработку новинки В [6].
Нововведения при втором (последовательном) подходе, в основном, носят реактивный характер и внедряются в ответ на инновационные действия конкурентов. Некоторые хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять инновации вслед за другими участниками рынка, чтобы обеспечить себе равное с инновационно активными конкурентами положение.
Рис. 1. Последовательный и параллельный варианты организации инновационных процессов на предприятии
При параллельном подходе использование аналитических данных по реализованному инновационному проекту, обобщение полученного опыта и выработка соответствующих рекомендаций могут совпадать во времени. При последовательном подходе может иметь место некоторый временной разрыв между внедренной и планируемой к реализации новой или улучшающей технологией. В этом варианте часть данных по инновационному развитию, как любая другая экономическая информация, возможно, окажется устаревшей и неадекватной текущей ситуации. Тем не менее, и в том, и в другом случае целесообразно установить взаимосвязи между проанализированными показателями и планируемыми пара-
метрами инновационных процессов. Это позволит не только выявить допущенные прогнозные ошибки, но и перейти в принятии инновационных решений от интуитивной к аналитической практике.
Литература
1. Биржа плюс авто. № 31. 2001.
2. Инновационный менеджмент/Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. М.: Дело, 2003.
3. А. Куденко. Боевая раскраска // Секрет фирмы. № 5. 2002. С. 17-21.
4. Тим Берт. «Renault сливает дилеров»//Ведомости совместно с The Wall Street Journal & Financial Times от 14 января 2002.
5. П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.
6. А. А. Петруненков. Организация разработки нового товара. М.: Монолит, 2002.
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
