CC BY
112Конкурентоспособность
анализ и оценка конкурентоспособности организаций жилищно-коммунальной
сферы при внедрении процессного
подхода в управлении
О.Г. ТАНАШЕБЛ,
кандидат экономических наук, профессор
Е.А. ХАКИМОБА,
преподаватель Челябинский государственный университет
Реформирование в жилищно-коммунальной сфере является одним из главных направлений экономических преобразований в Российской Федерации. Целью реформирования, исходя из Концепции реформы жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации, должен являться перевод жилищно-коммунального хозяйства на рыночные, социально ориентированные принципы функционирования для обеспечения населения необходимым качеством и количеством жилищно-коммунальных услуг.
Актуальность решения проблемы социально-экономического развития регионов, муниципальных образований и крупных городов, направленной на улучшение качества жизни населения, обусловливает необходимость активизации реформенных преобразований в сфере ЖКХ. При этом на первое место должна быть поставлена конкурентоспособность организаций жилищно-коммунальной сферы.
Исследования авторов показали, что в условиях рыночной экономики качество услуг является основным критерием в создании и развитии конкурентной среды на рынке жилищно-коммунальных услуг. Реформирование жилищно-коммунального хозяйства вызывает необходимость создания новой системы поддержания качества жилищно-коммунальных услуг и конкурентоспособности организаций ЖКХ. В отличие от ранее существовавшей
системы управления качеством главными ее субъектами становятся производители и потребители, а не государственные органы.
Систему управления качеством в современных условиях формируют международные стандарты ИСО. Исходя из требований стандартов базовыми принципами эффективного управления организаций — поставщиков услуг ЖКХ, которые, по нашему мнению, могут быть положены в основу управления качеством в сфере жилищно-коммунальных услуг, являются: ориентация на потребителя жилищно-коммунальных услуг; лидерство руководителя; вовлечение персонала; принцип системности в управлении; процессный подход; постоянные нововведения; управление на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Исследование показало, что процессный подход в управлении является центральным звеном стандартов ИСО 9000 и расширяет возможности организаций в развитии их бизнеса. В рамках процессного подхода любая организация рассматривается как система, которая представляет собой взаимосвязанное множество процессов, конечными целями которых являются выпуск продукции или услуги.
Рассмотрение процессов с точки зрения добавленной стоимости применительно к конкурентоспособности выявило, что ценность процесса определяется его значимостью и необходимостью
для обеспечения конкурентоспособности конечной продукции и услуг и получения дохода от их реализации. Концепция процессного подхода может быть охарактеризована как концентрация усилий менеджмента организации на бизнес-процессах, которые обеспечивают создание потребительской ценности продукции.
Рассмотрение процессов организации с позиций добавленной ценности и понимание их как бизнес-процессов, т. е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации, позволило провести классификацию бизнес-процессов применительно к сфере жилищно-коммунальных услуг (табл. 1). Выявленный на основе классификации состав процессов организаций ЖКХ является основой для реализации второго этапа — этапа развертывания бизнес-процессов при внедрении процессного подхода в управлении организациями.
Изучение требований и рекомендаций стандартов ИСО, а также взаимосвязей и взаимозависимостей бизнес-процессов организации позволило разработать процессную модель управления организацией сферы жилищно-коммунальных услуг, обеспечивающей ее конкурентоспособность.
В результате внедрения процессной модели управления повышается эффективность деятельности организации, так как улучшаются показатели
«выходов» процессов. Это ведет к улучшению качества оказываемых услуг, относительной экономии затрат вследствие устранения несоответствий и повышению конкурентоспособности услуг, что проявляется в повышении степени удовлетворения запросов имеющихся потребителей и к привлечению новых потребителей услуг.
Следствием повышения конкурентоспособности конкретной жилищно-коммунальной организации, степени удовлетворения запросов потребителей является увеличение занимаемой доли на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг, что дает возможность увеличить объем реализации, прибыль организации и рентабельность (рис. 1).
Реализация процессного подхода к управлению, методика оценки конкурентоспособности организации ЖКХ были апробированы на примере организаций сферы жилищно-коммунальных услуг. В процессе осуществления своей деятельности на муниципальном рынке им приходится конкурировать с частными и муниципальными организациями ЖКХ, причем эта конкуренция обостряется. В этих условиях перед руководством организаций встает вопрос о повышении эффективности системы управления и повышении конкурентоспособности на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг.
Таблица 1
Классификация процессов организации ЖКХ
Код процесса Пункт требований ГОСТ Р ИСО 9001 Наименование процесса по ГОСТ Р ИСО по 9001 Предлагаемое наименование процесса сферы ЖКХ
Базовые (основные) процессы
Б1 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3 Определение требований, относящихся к услугам Маркетинг
Б2 7.3 Проектирование и разработка продукции Проектирование и разработка ЖКУ
Б3 7.5 Производство и обслуживание Предоставление ЖКУ
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
О1 5.5.1, 6.2. Человеческие ресурсы Управление персоналом
О2 6.1, 7.4 Обеспечение ресурсами Закупки Материально-техническое снабжение
О3 6.3, 6.4 Производственная среда Оснащение рабочих мест
О4 8.2.2 Внутренний аудит Внутренний контроль
О5 8.3 Управление несоответствующей продукцией Управление несоответствиями
Процессы управления
М1 4.1, 8.2.3, 8.4 Общие требования Организация функционирования процессов
М2 5.4. Планирование Планирование деятельности
М3 4.2.3, 4.2.4, 5.5 Требования к документации Ответственность, полномочия и обмен информацией Управление документацией
М4 5.6 Анализ со стороны руководства Анализ со стороны руководства
М5 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3 Улучшение Корректирующие действия Предупреждающие действия Постоянное улучшение
Конкурентоспособность организации
«
к
и ш
и о
ч о
ш о
й и
& я
с о
^ о.
л с
ч л
и н
н о
о о
8 и
ш
?! к н
и 5
о и
о и •е
я •е
о т
&
с
Экономический эффект повышения конкурентоспособности организации ЖКХ
Организации приступили к созданию процессной модели управления в январе 2006 г. На первом этапе было изучено фактическое состояние дел в организациях и составлен план работ по внедрению процессной модели управления, организовано ознакомление сотрудников с принципами и требованиями стандартов ИСО, нормативных и отраслевых документов.
По результатам изучения фактического состояния системы управления реализация процессного подхода осуществлялась по следующим этапам.
Этап 1. Идентификация и формирование базовых, вспомогательных и процессов управления в организациях.
Первоначальное выделение процессов, пригодных для построения системы управления, было сделано с учетом реальных границ структурных подразделений. Преимущество такого выделения заключается в том, что не возникло необходимости создавать параллельные системы планирования и отчетности. В ходе выделения и описания процессов потребовалось внести изменения в организационную структуру, функции подразделений и их руководителей.
Этап 2. Описание и разделение базовых, вспомогательных и процессов управления на подпроцессы. При этом были разработаны карты процессов как в целом по организации, так и карты отдельных процессов. Важным условием разработки карт являлось выделение трехуровневой
системы управления и назначение ответственных и координаторов процессов и подпроцессов.
Этап 3. Построение матрицы распределения полномочий и ответственности при выполнении бизнес-процессов в организациях.
Этап 4. Апробация методики оценки конкурентоспособности организаций.
В основу современного методического обеспечения оценки конкурентоспособности организаций ЖКХ нами были положены следующие принципы: принцип системности, обеспечение полноты (комплексности) оценки, учет специфики деятельности, принцип информационного обеспечения, принцип непрерывности, оценка на основе сравнения комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов. Использование данных принципов позволило разработать научно обоснованную систему оценки конкурентоспособности организации жилищно-коммунального хозяйства.
Оценку конкурентоспособности организаций сферы жилищно-коммунальных услуг предложено рассматривать как совокупность следующих основных элементов: организационно-управленческих, маркетинговых, финансовых, производственных, показателей качества, показателей развития и трудовых, взаимосвязанных с процессами организации (табл. 2).
Порядок анализа и оценки конкурентоспособности организаций ЖКХ состоит из шести этапов: отбор и обоснование показателей, определяющих конкурентоспособность организации; сбор необходимой информации для расчета показателей; проведение экономических расчетов для оценки конкурентоспособности; расчет показателей конкурентоспособности конкурентов; сравнение обобщенных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов; анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, и определение путей ее повышения.
Для определения коэффициентов весомости показателей был использован метод экспертных
Таблица 2
Взаимосвязь между показателями конкурентоспособности и процессами организации ЖКХ
Группы показателей конкурентоспособности Характеристика показателя формула расчета показателя Код процесса
1. Организационно-управленческие 1.2.Эффективность управления, тыс. руб. /чел Чистая прибыль / Численность административно-управленческого персонала М1-М5
2. Маркетинговые 2.1. Рентабельность продаж Прибыль от продаж / Выручка Б1-Б3
2.2. Доля муниципального рынка ЖКУ Объем продаж организации / Общий объем продаж на рынке
2.3. Динамика объема продаж Выручка отчетного периода / Выручка базового периода
3. Финансовые 3.1. Коэффициент текущей ликвидности Оборотные активы / Краткосрочные обязательства Б1-Б3, М1-М5
3.2. Коэффициент автономии Капитал и резервы / Валюта баланса
3.3. Рентабельность активов Чистая прибыль / Валюта баланса
3.4. Коэффициент устойчивости экономического роста Чистая реинвестированная прибыль / Собственный капитал
4. Производственные 4.1. Степень годности ОПФ Остаточная стоимость ОПФ / Первоначальная стоимость ОПФ Б3
4.2. Фондоотдача Выручка / Среднегодовая стоимость ОПФ
4.3. Материалоотдача Выручка / Материальные затраты
5. Показатели качества 5.1.Наличие сертификатов Наличие сертификата на услуги Наличие сертификата на персонал Наличие сертифицированной системы менеджмента качества О1-О5, М1, М4, М5
5.2. Доля услуг, выполненных на конкурсной основе Выручка на конкурсной основе / Общая выручка
5.3. Качество услуг Стоимость отдельных видов услуг, получивших соответствующие оценки / Общая стоимость услуг
6. Показатели развития 6.1. Доля новых видов услуг Количество новых видов услуг за период / Общее количество услуг Б1 - Б3, М2
6.2. Доля затрат на обучение Затраты на обучение / Себестоимость услуг О1
6.3. Внедрение ресурсосберегающих технологий Объем вложений на внедрение ресурсосберегающих технологий / Себестоимость услуг М5
7. Трудовые 7.1. Соотношение заработной платы, тыс. руб. Средняя заработная плата по организации / Средняя заработная плата в муниципальном образовании О1-О3, М1
7.2. Производительность труда Выручка / Среднесписочная численность работников
7.3. Уровень квалификации работников Средний разряд работников по штатному расписанию / Средний фактический разряд
оценок. Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности группы отдельных показателей были расположены в порядке убывающей значимости в соответствии с их весомостью (табл. 3).
Расчет обобщенного показателя конкурентоспособности организаций сферы жилищно-коммунальных услуг предлагается определять по формуле средней взвешенной арифметической:
КЖКХ + а2 Вм + а3 Вф +
+а4Впр + а5Вк + авВр + а7Втр ,
(1)
где КЖКХ — коэффициент конкурентоспособности организации сферы жилищно-коммунальных услуг;
а1, а2, а3, а4, а5, а6, а7 — весовые коэффициенты по группам показателей;
Ву — управленческая составляющая;
Вм — маркетинговая составляющая;
Вф — финансовые возможности организации;
Впр — производственные возможности организации;
Вк — составляющая показателей качества;
Вр — составляющая показателей развития;
Втр — трудовые возможности организации.
В целях определения качества результатов экспертной оценки была оценена согласованность мнений экспертов путем расчета коэффициента конкордации Кендалла (табл. 4).
Таблица 3
Значения коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности
Группы показателей Балльная оценка экспертов (М) Коэффициент
конкурентоспособности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 весомости
Организационно-управленческие 10 10 10 10 9 10 10 10 10 0,201
Показатели качества 9 9 8 9 10 9 8 9 9 0,179
Трудовые 8 8 9 8 7 8 9 8 8 0,164
Финансовые 7 5 6 7 8 7 7 6 7 0,137
Маркетинговые 4 6 5 6 4 6 5 4 5 0,113
Производственные 5 4 4 4 5 5 6 7 6 0,104
Показатели развития 6 7 7 5 6 4 4 5 4 0,102
Итого 49 49 49 49 49 49 49 49 49 1
Его расчеты доказали единство подхода при ранжировании показателей конкурентоспособности (0,84>0,7).
^ = -
12^ (М1 - М )2
¿=1_
N2 (п3 - п)
12 х 1912 22944
92 (73 - 7) 27216
= 0,84.
где W — степень согласованности мнений экспертов;
М — балльная оценка по г'-му показателю;
N — количество экспертов;
п — число групп показателей.
м = ^ М' — среднее арифметическое значе-
п
ние суммы рангов опроса.
В результате проведения мероприятий по реализации процессного подхода в управлении в организациях ЖКХ и апробирования методики оценки конкурентоспособности организации с помощью сравнения аналогичных организаций между собой (табл. 5) были выявлены и проанализированы различия и на их основе выработаны предложения по оптимизации процессов, проанализированы факторы, влияющие на конкурентоспособность, и определены пути ее повышения.
Были получены следующие результаты, свидетельствующие о повышении эффективности управления.
В связи с уменьшением срока выполнения заявок потребителей, усилением контроля, введе-
нием оценки результатов оказания услуг поставщиком и потребителем уменьшилось количество обоснованных жалоб потребителей и улучшились показатели качества. Это в свою очередь способствовало увеличению доли муниципального рынка жилищно-коммунальных услуг, обслуживаемого данными организациями, увеличению объемов продаж и повышению рентабельности продаж, что отразилось на положительной динамике значений маркетинговых показателей.
Незначительный рост производственного потенциала объясняется высокой степенью износа ОПФ, превышением сроков службы оборудования, сокращением объемов инвестиций в основной капитал, что является типичным для организаций сферы ЖКХ, поэтому требуется внедрение мероприятий по обновлению ОПФ, реализации инновационных программ развития организаций ЖКХ.
Проблемной группой показателей конкурентоспособности являются показатели развития организаций: уровни коэффициента экономического роста являются низкими, что говорит о неудовлетворительной политике реинвестирования прибыли в развитие деятельности; организации уделяют недостаточное внимание расширению ассортимента оказываемых услуг и обучению работников, повышению их профессионального уровня; внедрением ресурсосберегающих технологий организации также не занимаются.
Таблица 4
Оценка экспертов и значения показателей для определения коэффициента конкордации
Группы показателей конкурентоспособности Эксперты X (М-м X (М-М)2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Организационно-управленческие 10 10 10 10 9 10 10 10 10 89 26 676
Показатели качества 9 9 8 9 10 9 8 9 9 80 17 289
Трудовые 8 8 9 8 7 8 9 8 8 73 10 100
Финансовые 7 5 6 7 8 7 7 6 7 60 -3 9
Маркетинговые 4 6 5 6 4 6 5 4 5 45 -18 324
Производственные 5 4 4 4 5 5 6 7 6 46 -17 289
Показатели развития 6 7 7 5 6 4 4 5 4 48 -15 225
Итого 49 49 49 49 49 49 49 49 49 441 - 1 912
Таблица 5
Показатели конкурентоспособности организаций ЖКХ
Группы показателей конкурентоспособности ООО «Перспектива» ООО «ЖЭК № 1» ООО «Западное»
До мероприятий После мероприятий Темп роста, % До мероприятий После мероприятий Темп роста,% До мероприятий После мероприятий Темп роста, %
Организацион- но-управлен- ческие 0,006 0,12 2 000 0,16 0,18 112 0,001 0,31 31 000
Показатели качества 0,05 0,14 280 0,07 0,15 214 0,06 0,14 233
Трудовые 0,1 0,13 130 0,14 0,15 107 0,14 0,16 114
Финансовые 0,02 0,04 200 0,07 0,15 214 0,01 0,02 200
Маркетинговые 0,04 0,14 350 0,04 0,05 125 0,008 0,05 625
Производственные 0,07 0,08 114 0,11 0,07 64 0,13 0,15 115
Показатели развития - 0,02 - 0,003 0,014 466 - - -
Обобщенный показатель кон-курентоспосо-бности 0,29 0,67 231 0,59 0,76 129 0,35 0,8 228
В конечном счете в связи с увеличением доли муниципального рынка, освоением новых видов услуг увеличились выручка и прибыль, повысилась рентабельность организаций.
На основе проведения сравнительного анализа показателей деятельности организаций (табл. 6) можно сделать следующие выводы.
У ООО «Перспектива» выявлен наибольший рост конкурентоспособности: с 0,29 (неудовлетворительный уровень) до 0,67 (хороший уровень конкурентоспособности) , рост составил 231 %. Это стало возможным за счет значительного улучшения эффективности управления, резкого увеличения прибыли (рост—4197 %) и выручки (рост — 334 %), стабильной доли рынка, хорошего качества оказываемых услуг, эффективности маркетинговой деятельности. Важно отметить необходимость улучшения в дальнейшем производственных показателей и показателей раз-
вития организации, в частности внедрения энерго-и ресурсосберегающих технологий.
ООО «ЖЭК № 1» является динамично развивающейся организацией: уровень конкурентоспособности повысился с удовлетворительного (0,59) до хорошего (0,76), рост составил 129 %, рост прибыли составил 212 %, что говорит о стабильности процессов, в частности процессов управления, об устойчивом положении на рынке, хороших показателях качества оказываемых услуг, росте финансовых показателей, хотя возможно улучшение таких показателей деятельности, как производственных, трудовых и показателей развития.
Наиболее значительные позитивные изменения произошли в деятельности ООО «Западное»: уровень конкурентоспособности повысился с удовлетворительного (0,35) до хорошего (0,8), рост составил 228 %, при этом до начала мероприятий
Таблица 6
Показатели деятельности организаций
Организация Показатель До начала мероприятий После мероприятий Темп роста, %
Перспектива Выручка, тыс. руб. 6 308,2 21 091,3 334
Коэффициент конкурентоспособности 0,29 0,67 231
Прибыль, тыс. руб. 47,3 1 985,0 4 197
Рентабельность продаж 0,038 0,059 155
ЖЭК № 1 Выручка тыс.руб. 11 688,1 11 729,9 101
Коэффициент конкурентоспособности 0,59 0,76 129
Прибыль, тыс. руб. 302,3 642,5 212
Рентабельность продаж 0,042 0,055 131
Западное Выручка, тыс. руб. 25 678,1 28 487,6 111
Коэффициент конкурентоспособности 0,35 0,8 229
Прибыль, тыс. руб. -1830,2 1 889,6 103
Рентабельность продаж -0,1 0,07 70
убыток составлял 1 830,2 тыс. руб., после реализации мероприятий прибыль составила 1 889,6 тыс. руб. Деятельность организации в настоящее время характеризуется высокой эффективностью управления, устойчивым положением на рынке, высоким производственным и трудовым потенциалом, хорошим качеством оказываемых услуг.
Литература
Таким образом, в результате перехода к процессной модели управления организации смогли улучшить качество оказываемых жилищно-коммунальных услуг, повысить эффективность управления, увеличить занимаемую долю на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг, повысить свою конкурентоспособность, что за первый год позволило получить экономический эффект.
Не успели оформить
подписку на 2008 год?
оформить подписку на журналы издательского дома «Финансы и кредит» можно с любого номера в редакции или в одном из агентств альтернативной подписки.
Полный список агентств альтернативной подписки можно посмотреть на сайте : www.financepress.ru.
Тел./факс: (495) 621-69-49, (495) 621-91-90
Http://www.fin-izdat.ru Е-таП: post@fin-izdat.ru
1. Аксенов П. Н. Проблемы повышения конкурентоспособности обьектов ЖКК // Экономическая наука современной России. — 2006. — № 1.
2. Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 5.
3. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.
4. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества «Рекомендации по улучшению деятельности».
5. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению организацией // Методы менеджмента качества. — 2006. - № 4.
6. Мхитарян Ю. И., Лагутин В. С. Совершенствование бизнеса на основе оценки и управления качеством услуг. — М.: «Интерэкомс», 2004.
7. ФатхутдиновР. А Управление конкурентоспособностью организации: Учебник — М.: Изд-во Эксмо, 2005.
