CC BY
6
новых технологий всегда был заторможен.
Развитие мелкого предпринимательства необходимо потому, что они дают жизнь старым крупномасштабным предприятиям и в союзе с ними получают значительную выгоду как для себя, так и для рыночной экономики в целом. Об этом говорят следующие цифры: в США на малый бизнес приходится 34,9% чистого дохода, а в Японии 56,6% всей продукции в обрабатывающей промышленности производят предприятия малого бизнеса.
Малые предприятия имеют важное социально-экономическое значение. По уровню развития малого предпринимательства специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать основой социальной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике.
Малое предпринимательство - это существенная составляющая цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемый элемент присущего ему конкурентного механизма. Этот предпринимательский уклад придает рыночной экономике должную гибкость, мобилизует крупные финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе мощный антимонопольный потенциал, служит серьезным фактором структурной перестройки и обеспечения прорывов по ряду направлений научно-технического прогресса, во многом решает проблему занятости и другие социальные проблемы рыночного хозяйства. Вот почему становление и развитие малого предпринимательства представляет собой стратегическую задачу реформационной экономической политики.
Стрельцин Я.С.
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРИОРИТЕТНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
В ПОРТФЕЛЕ ПРОЕКТОВ
Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. При управлении проектами компании часто сталкиваются с рядом вопросов и проблем:
• нет четкой взаимосвязи между стратегией и портфелем проектов;
• нет критериев включения проектов в портфель;
• не отслеживаются проектные взаимосвязи;
• проекты без уважительных причин «зависают» на различных этапах согласования.
Если компания уделяет мало внимания управлению приоритетами своих проектов, то это приводит к переизбытку реализуемых проектов, перегруженности исполнителей, постоянным авралам и сверхурочным
работам и, как следствие, к низкой эффективности производственной деятельности1. Все это приводит к тому, что инвестиционные средства планируются неэффективно, а то и вовсе тратятся нецелевым образом в ходе реализации портфеля проектов. При старте нового проекта с высоким приоритетом, компания должна остановить или закрыть менее значимые проекты, чтобы обеспечить новый проект необходимыми ресурсами, а не пытаться сделать все и сразу за счет интенсификации работ.
Перечислим основные симптомы, на основании которых можно сделать вывод о необходимости концентрироваться на управлении приоритетами проектов в портфеле.
1. Руководство состоит из профессионалов высокого уровня, которые действительно заинтересованы в завершении проектов, но проекты «парадоксальным образом» остаются незавершенными. Сотрудники находятся в постоянном состоянии полной занятости без какого-либо существенного результата.
2. Списка текущих проектов либо вообще не существует, либо он состоит из десятков проектов в состоянии полуготовности. Масштабы проектов сильно различаются.
3. Количество одновременно выполняемых проектов слишком велико, и это затрудняет управление самими проектами. Проекты тормозятся в связи с недостатками управления, сроки не соблюдаются, бюджеты перерасходуются.
4. Ресурсы и сотрудники распределяются одинаково как для проектов с низким приоритетом для компании, так и для высокоприоритетных проектов.
Однако лишь в немногих больших и средних организациях есть менеджеры, которые могут справиться с этими трудностями, определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта — весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией проектов в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стратегического плана и механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану.
Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектом, является создание открытого и доступного всем участникам механизма2. Во-первых, завершение задачи требует распределения ресурсов. Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов рассматривается, как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в потребности организационных ресурсов. Во-вторых, осуществление проекта требует формальной и неформальной организации,
которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной структуры и культуры. В-третьих, системы планирования и контроля должны следить за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии. В-четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников. И, наконец, область, которой в последнее время уделяется все больше внимания, — это приоритетность проектов. Разница между этими двумя областями управления существенная: управление приоритетами происходит ДО, а управление проектами - ПОСЛЕ начала работы над проектом. Управление приоритетами проектов концентрируется на том, каким проектам отдать предпочтение, до того как запустить их. Хотя процесс осуществления стратегии не столь ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее претворения в жизнь успех невозможен.
Управление приоритетами (Demand Management and Project Prioritization, DMPP) представляет собой метапроект, выполняемый с целью определить последовательность выполнения проектов. В рамках этого метапроекта уполномоченное лицо учитывает и инвентаризирует все текущие и планируемые проекты, оценивает усилия по выполнению проектов, доходы и расходы, легкость выполнения, риски, ожидаемые результаты и соответствие требованиям существующей системы.
Существует негласное правило, согласно которому можно убирать из списка проектов ненужные и малозначимые. Эта своеобразная форма дарвинизма в управлении проектами и приоритетами приводит к тому, что в списке текущих проектов остаются только проекты, которые невозможно обойти или пропустить.
Проблема № 1. Превышение проектной мощности. У проектного отдела есть определенная проектная мощность, определенное количество проектов, с которым отдел способен справиться. Большое количество эскизных проектов отвлекает и распыляет ресурсы от действительно значимых проектов. Практика показывает, что количество одновременно выполняемых проектным отделом проектов не должно быть меньше трех, но и, в большинстве случаев, не должно превышать 12. Управление приоритетами проектов предлагает систему оценки проектов, позволяющую убедиться в том, что данный проект достаточно важен, чтобы приостановить один из находящихся в выполнении проектов или же провести необходимые мероприятия для увеличения проектной мощности отдела. Согласно методологии после завершения каждого проекта производится реприоритезация портфеля проектов, чтобы убедиться, что проекты, находящиеся в текущем выполнении, наиболее востребованы.
Проблема № 2. Отсутствие четких критериев старта проекта. Если нет критериев, четко определяющих, в каком случае проект будет начат, то
очень скоро в стадии выполнения появляются проекты с нечеткими целями, недоработанной документацией, непросчитанными сроками и прочими недостатками, ведущими к еще большим проблемам управления на разных стадиях выполнения проектов. Методологии приоритезации проектов дают строгие критерии отбора проектов и добавления их к списку текущих проектов.
Проблема № 3. Гибкость в осуществлении проектов. Нередки случаи изменения стоимости проекта по мере выполнения проекта. И это не вопрос плохой организации управления проектами. С течением времени многие факторы изменяются и начинают влиять на значимость и жизнеспособность данного проекта. Бизнес-ситуация, технологии, цены на ресурсы, управление компанией - все может поменяться, изменив и значимость проекта. На сегодняшний день практика показала, что можно добиться качественного выполнения проектов и в то же время сохранить определенную гибкость и чувствительность к переменам.
Этапы управления приоритетами проектов
Рассмотрим основные этапы в процессе управления приоритетами проектов.
Этап № 1. Список всех потенциальных проектов. Первый шаг в практике управления приоритетами проектов состоит в том, чтобы описать все потенциальные проекты, которые должны поступить в работу. Чаще всего это длинный список, который не так просто составить, ведь запросы на проекты поступают из огромного количества источников, разбросанных по компании. После того как данный список создан, его надо оптимизировать, совмещая маленькие проекты с более крупными. Опыт показывает, что большинство первоначальных списков содержат более не спонсируемые или уже не соответствующие запросам компании проекты. Как это ни парадоксально, но типична ситуация, когда проект держится в списке активных, даже если никто уже и не помнит, почему он туда попал. Такая оптимизация списка, как правило, уменьшает его на 60-70%. Достаточный формат для данного документа - текст или электронная таблица с указанием названия проекта, кратким описанием, координатами заказчиков и лиц, ответственных за его выполнение.
Этап № 2. Описание проектов. Следующий этап в процессе управления приоритетами проектов требует определить параметры проектов на таком уровне, чтобы менеджмент компании мог дать предварительное одобрение на внесение проекта в список активных проектов. Параметры, которые необходимо представить на рассмотрение, должны включать в себя четкие цели проекта, предварительные оценки трудозатрат, временные рамки, доходы и расходы. Эти параметры позволяют быстро провести предварительную оценку относительной ценности проектов. Пункты, которые необходимо включить в документ, представляемый на рассмотрение топ-менеджменту компании, следующие:
• название проекта;
• краткое описание;
• заказчик со стороны бизнеса;
• предполагаемая длительность;
• предполагаемый объем работ;
• предполагаемые расходы по проекту;
• текущий статус или этап выполнения (если проект уже в работе);
• предварительная оценка ресурсов компании, необходимых для выполнения проекта.
Этап № 3. Утверждение проектов. Каждый проект, определенный согласно вышеизложенной схеме, должен быть представлен для предварительного одобрения менеджменту компании. Данное одобрение не означает, что проект сразу же запускается в дело. Оно только показывает, что проект одобрен для детального анализа и участия в процессе управления приоритетами. Именно на этом этапе определяется количество проектов, которые будут находиться в одновременной разработке. В связи с тем, что процессы приоритезации достаточно затратны по объему работ, окончательно принятое количество проектов, должно быть очень серьезно продумано. Только действительно важные и неотложные проекты должны попасть в список одобренных. Количество и размер проектов, которые могут находиться в одновременной работе, называется проектной мощностью. Вдумчивый анализ проектной мощности гарантирует, что число проектов, находящихся в одновременной работе, будет соответствовать как возможностям компании, так и способности организации адаптировать перемены.
Приоритезация проектов
После этого начинается собственно процесс приоритезации одобренных проектов. В конце концов, должен появиться соответствующим образом приоритезированный список проектов и принято решение, сколько проектов может реально находиться в одновременном выполнении.
Данный процесс лежит в основе эффективного управления приоритетами и дает возможность избежать ошибок. Приоритезация не является каким-то однократным актом, а представляет собой продолжающийся процесс. После того как приоритезация проектов проведена, ее изменение должно быть произведено в одном из трех случаев:
1. Когда существующий проект завершен, и высвобождается проектная мощность .
2. Когда добавлены новые проектные мощности или сокращены существующие, то есть изменено общее количество одновременно разрабатываемых проектов.
3. Если выявлен высокоприоритетный проект, который по важности перевешивает имеющиеся в разработке в настоящее время. Это случай исключительный и редко встречающийся,
но иногда он имеет место, например, если ключевые заказчики требуют изменений в связи с государственными программами.
Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:
Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.
Приоритет 2 отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть.
Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.
Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или не были очевидны или известны вначале.
Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.
Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом.
Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.
Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании.
Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей проекта, должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.
Часто возникающий проблемой является конфликт между целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом - изыскание возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает властью для достижения лучшего баланса.
В перспективе можно рассматривать конфликт между целями различных проектов в многопроектной среде. В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта.
Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.
Определение стратегических проектов. Используя намеченные направления развития бизнеса, определяются стратегические проекты, реализация которых должна обеспечить достижение поставленных целей. Обычно формулируется несколько типов проектов, касающихся работы с клиентами и выхода на новые рынки, внедрения современных технологий, совершенствования системы управления и развития персонала. Определение стратегических проектов является творческим актом и слабо поддается формализации.
Расчет приоритетов проектов. Сформулированные проекты требуют проведения оценок с позиции их значимости для бизнеса и приоритетности в реализации. На правильность выводов влияют внешние и внутренние факторы бизнеса, возможности предприятия по их использованию, а также особенности самого проекта. Процесс оценки приоритетов проектов состоит из нескольких фаз:
• анализа влияния на проект, оказываемого внешними и внутренними факторами;
• определения приоритетов проектов исходя из количественных и качественных целей стратегии;
• оценки коммерческой эффективности проектов и их способности генерировать денежные средства в требуемом объеме и приемлемые сроки.
В компании, которая принимает решение о старте того или иного проекта, должна существовать единая система критериев для оценки его значимости. Система критериев должна позволять из множества возможных для реализации проектов выбрать наиболее приоритетные для компании.
Приоритет любого проекта должен определяться на основе оценки трех его характеристик:
• Финансовая ценность.
• Стратегическая ценность.
• Уровень рисков.
Шкала оценки финансовой ценности проекта может выглядеть следующим образом:
• Высокая. Ожидаемая окупаемость до 1 года. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.5 раз превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок четко обоснованны.
• Выше среднего. Ожидаемая окупаемость проекта от 1 года до 3 лет. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.3 раза превышают расходы. Большинство допущений при проведении этих оценок имеют под собой определенные основания.
• Средняя. Проект позволяет улучшить эффективность производства в компании и потенциально может снизить расходы компании не менее чем на 30%. Проект может иметь информационную ценность или помочь лучше контролировать бизнес.
• Низкая. Проект немного снижает расходы компании не менее чем на 10% и дает некоторые улучшения производительности производства.
Шкала оценки стратегической ценности проекта может иметь следующий вид:
• Высокая. Обеспечивает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка или позволяет выйти на новый рынок. Решает значительные проблемы, общие для большинства важных клиентов. Повторение конкурентами затруднено или потребует от 1 до 2 лет.
• Выше среднего. Создает временные конкурентные преимущества. Выполнение обязательств перед многими важными клиентами. Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1 года.
• Средняя. Поддерживается доверие рынка к компании. Повышает мнение клиентов о качестве предоставляемых услуг или способствует выполнению обязательств перед несколькими клиентами. Конкуренты уже имеют или способны повторить новые возможности в пределах года.
• Низкая. Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно. Влияние на клиентов несущественно. Конкуренты могут легко повторить результаты проекта.
Третьим обязательным показателем приоритета проекта должна быть оценка уровня его риска. Ни один проект, который имеет даже самую
высокую оценку финансовой выгодности, не будет запущен в производство, если достижение этой сверхвыгоды имеет минимальные шансы.
Примерная шкала оценки уровня рисков проекта может иметь следующий вид:
• Низкий. Цели проекта и требования хорошо поняты и документированы. Масштаб и рамки проекта заданы четко. Ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. Разрабатываемые системы не потребуют новой технологической платформы.
• Средний. Цели проекта определены более-менее четко. Хорошее понимание требований к системе. Масштаб и рамки проекта заданы достаточно хорошо. Ресурсы требуемой квалификации доступны в основном. Системы создаются на новой, но стабильной технологической платформе.
• Выше среднего. Цели проекта недостаточно четки. Задачи системы или бизнес-приложения поняты недостаточно полно. Понимание масштаба и рамок проекта недостаточно. Ресурсы требуемой квалификации сильно ограничены. Системы создаются на новой технологической платформе, сомнения в рыночной стабильности платформы.
• Высокий. Цели проекта нечетки. Основные функциональные компоненты системы не определены. Масштаб и рамки проекта непонятны. Ресурсы требуемой квалификации практически отсутствуют. Системы создаются на новой технологической платформе, в отношении которой крайне мало ясности. Технологии имеют неподтвержденную стабильность.
Также можно экспертным путем определить вероятность того, что проект закончится во время и с запланированными ресурсами и качеством
• Вероятность - 100% - в идеальном мире.
• Вероятность - 80% - проект зависит от одного-трех человек, без лишнего согласования, без «убеждения других», группа знает, что делать.
• Вероятность - 60% - проект зависит от работы нескольких отделов, вовлечено более 3 человек, без «убеждения других», группа знает, что делать, нет технологических трудностей.
• Вероятность - 40% - проект зависит от работы нескольких отделов, вовлечено более 10 чел, «нужно уговаривать», группа знает, что делать, нет технологических трудностей.
• Вероятность - 20% - тоже, но добавляются технологические трудности.
• Вероятность - 10% - тоже, но добавляется неопределенность целей. Выявленные приоритетные проекты должны быть детально
спланированы. В рамках рассматриваемого подхода для этих целей рекомендуется использовать систему управления проектами Ms Project, возможности которой полностью обеспечивают потребности в планировании и мониторинге проектов. В процессе разработки плана создается график выполнения работ по проекту, осуществляется распределение материальных,
трудовых и финансовых ресурсов по работам и др. Далее такой план мы будем называть функционально-целевым (ФЦП), так как в результате выполнения включенных в него работ (функций) обеспечивается достижение поставленных стратегических целей бизнеса. Полученные из ФЦП затраты заносятся в бюджет проекта и определяется его реализуемость и коммерческая эффективность. Реализуемость проекта характеризуется наличием достаточного объема финансовых средств на всех фазах его выполнения, а коммерческая эффективность - положительным значением чистой приведенной стоимости .
Совокупность проектов стратегического развития предприятия составляет стратегический портфель проектов. Так как их реализация обычно ведется с использованием одних и тех же ресурсов предприятия, то возникает задача оптимального распределения этих ресурсов в рамках портфеля. Существуют и другие вопросы управления портфелем, на которые желательно ответить до его реализации, в частности, как добиться снижения рисков потерь по портфелю проектов или как обеспечить рост синергетических эффектов путем включения в портфель очередного проекта и др.
1 Забродин Ю.Н., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Михайличенко А.М., Саруханов А.М.Управление инвестиционными программами и портфелями проектов. Справочное пособие Изд-во Дело. 2010
2 Грей Клифорд., Ларсон Э. Фрагмент из книги «Управление проектами» // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1
Султанова В. З., кандидат филологических наук, доцент
ректор
Дербентский гуманитарный институт Российская Федерация, г. Дербент.
ГЛОБАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО СОЦИУМА
Какая идея лежит в основании глобального сообщества?
Известный историк Эрик Хобсбаум пишет, что цель глобализации он видит в достижении такого положения вещей, когда, вне зависимости от того, где живет человек - в Москве, Лондоне или Париже, - он везде имеет равный доступ к основным ресурсам жизнедеятельности. Все, что стоит на пути реализации глобальной утопии, будет рассматриваться поэтому как «техническое» препятствие, а это не много не мало определенные культурные ценности, этнические, расовые или социальные различия. Речь, разумеется, не идет о том, что глобализация стремится к устранению всех различий. Она делает их просто малосущественными.
Глобальные конфликты только по-видимости носят характер борьбы между культурными ценностями и цивилизациями. Они - лишь манифестации более глубоких конфликтов между социальными мирами,
