CC BY
73Анализ диагностического потенциала инструмента оценки организационной культуры OCAI
о
CS
CS Ol
о ш m
X
<
m о x
X
Андриянова Марина Владимировна
к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента, МГИМО МИД России, [email protected]
Статья посвящена анализу диагностического потенциала инструмента оценки организационной культуры ОСА1. На основе результатов методического анализа инструмента оценки организационной культуры 0СА1 и практики его применения выявлены наиболее существенные сильные стороны данного диагностического инструмента, к которым следует отнести: эмпирическую обоснованность рамочной конструкции конкурирующих ценностей 0СА1; многофакторность анализа организационной культуры; возможность проведения сравнительного анализа существующей и желаемой организационной культуры; возможность разложения общего профиля организационной культуры на отдельные профили по наиболее значимым параметрам организационной культуры; возможность выявления субкультур и контркультур в организации; возможность отслеживания динамики и сущности изменений организационной культуры по стадиям жизненного цикла организации; возможность использования 0СА1 для оптимизации различных предметных и/ или функциональных областей управления организацией; возможность использования 0СА1 не только для оценки, но и для управления организационной культурой; возможность сравнения культуры своей организации с культурами других организаций; возможность анализа профиля организационной культуры с помощью эталонных профилей; техническое удобство; возможность использования автоматизированных инструментов 0СА1. Также были выделены и проанализированы наиболее частые ошибки в использовании инструмента оценки организационной культуры 0СА1 в российской практике, а именно: нарушение методики расчета показателей и некорректное использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей 0СА1.
Ключевые слова: организационная культура, диагностика и управление организационной культурой, инструмент оценки организационной культуры 0СА1.
Вплоть до начала 1980-х гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры (например, к 1981 году относятся исследования Билла Оучи и Ричарда Паскаля/ Энтони Атоса, к 1982 году - Тома Пи-терса/ Роберта Уотермана и Теренса Дила/ Аллана Кеннеди) [2]. Несмотря на то, что целенаправленное изучение организационной культуры началось относительно недавно, она уже стала естественной и неотъемлемой частью теории и практики современного менеджмента. Подтверждением этого служит тот факт, что одной из 84 предметных областей менеджмент-консалтинга по классификации Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕ-АКО), применяемой в Европейском справочнике-указателе консультантов, является организационная (корпоративная) культура (предметная область 4.02). Чем же обосновывается столь высокая значимость организационной культуры в современном управлении и столь высокий интерес к ней со стороны менеджеров и консультантов? Исследования, проведенные Джоном Коттером и Джеймсом Хескеттом, привели их к убеждению, что эффективная организационная культура способна обеспечивать организации 20-30-процентное преимущество в производительности труда по сравнению с культурно ничем не примечательными конкурентами [1]. Ким Камерон доказал, что позитивный климат, позитивный характер взаимоотношений внутри организации, общение и позитивное мышление приводят к так называемому «позитивному отклонению» или, иначе говоря, высокой производительности труда [1]. Результаты исследования, проведенного Кристин Порат и Кристин Пирсон с участием более 20000 респондентов, свидетельствуют о том, что «нецивилизованность», т.е. отсутствие организационной культуры, обеспечивающей благоприятный морально-психологический климат на работе, деморализует людей; вероятные потери из-за снижения производительности труда по причине неблагоприятной организационной культуры оцениваются ими в 14000 долларов в год на одного работника [5]. Билл Саттон утверждает, что производительность труда может снижаться до 40% в том случае, если работник подвергается издевательствам и унижению, в том числе психологическому и моральному [1]. История неудачного расширения авиакомпании People Express Airlines в 1980-х гг. давно уже стала хрестоматийной, однако многие и многие организации все же предпочли учиться на своих собственных ошибках, исключая организационную культуру из сферы своего внимания при реализации проектов по масштабной реорганизации, тогда как организационная культура является причиной того, что 70% всех проектов
слияния, поглощении и организационных изменении терпят неудачу [1].
Понимание важности места и роли организационной культуры в обеспечении эффективного функционирования и развития современной организации приводит к осознанию объективной необходимости регулярного управления ею, поэтому встает вопрос о том, что же собой представляет организационная культура как объект управления. Культурный феномен оказывается не так расплывчат, как это может показаться на первый взгляд. Как правило, культура воспринимается как нечто очевидное; люди обычно просто не осознают ее. Питера Друкера однажды попросили дать самое короткое определение менеджмента, какое только возможно, и он определил менеджмент как систему ценностей. Это крайне верный и тонкий подход к управлению; и в самом деле руководитель формирует цели и методы для всех аспектов работы организации, опираясь на систему собственных ценностей и основанных на них убеждений, норм, правил, стереотипов. В этом смысле такой составной элемент организации и системы управления, как организационная культура, входит в мощный резонанс с работой менеджера и может являться одним из системообразующих факторов конкурентоспособности организации - как и утверждали Том Питерс и Роберт Уотер-ман в своем исследовании «В поисках совершенства».
Управление любым объектом начинается с понимания, анализа и оценки самого объекта. В настоящее время в арсенале менеджера находится несколько методик диагностики организационной культуры, основанных на масштабных исследованиях, прошедших серьезную апробацию на практике и подтвердивших свою состоятельность. Безусловно, одним из таких методов является инструмент оценки организационной культуры OCAI (OCAI, © Kim Cameron). Можно выделить целый ряд неоспоримо сильных сторон OCAI.
1. Эмпирическая обоснованность теоретического фундамента OCAI - рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Наиболее приемлемой для диагностики организационной культуры и реализации необходимых изменений является рамочная конструкция, которая базируется на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывает подлежащую описанию реальность и допускает возможность интеграции в своей структуре большинства известных в науке управления измерений культуры организации. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, применяемая в OCAI, была получена эмпирическим путем; практическое применение подтвердило ее внешнюю непротиворечивость, эмпирическую обоснованность и возможность интеграции большого числа параметров организационной культуры, предложенных многими исследователями. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей в OCAI изначально подкреплялась исследованием наиболее важных индикаторов эффективных организаций; благодаря такому подходу рамочная конструкция конкурирующих ценностей, ставшая основой OCAI, продемонстрировала высокую степень согласованности с хорошо известными и принятыми в теории и практике управления категориями, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации.
2. Многофакторность анализа организационной культуры. В рамочной конструкции конкурирующих ценностей OCAI выделяются четыре базовых типа органи-
зационной культуры - иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая; анализ организационной культуры при этом не стремится к одномерной идентификации организационной культуры конкретной организации, напротив, профиль организационной культуры, построенный по методике ОСА1, позволит четко увидеть вклад каждой базовой культуры в культуру конкретной организации. Это продуктивный подход к исследованию существующей организационной культуры, т.к. он позволяет увидеть, какую роль в организации играет каждый из наборов базовых ценностей, соответствующих определенным типам культуры, и в каких мерах воздействия он нуждается для повышения эффективности организационной культуры в целом.
3. Возможность проведения сравнительного анализа существующей и желаемой организационной культуры. Инструмент оценки организационной культуры ОСА| на любом этапе анализа предусматривает построение двух профилей организационной культуры - первый из них отражает реально существующее положение вещей, а второй показывает наиболее желаемый вариант организационной культуры с точки зрения респондентов. Следует особенно подчеркнуть, что профиль желаемой организационной культуры не является руководством к действию по изменению существующей организационной культуры; это важнейший источник информации для выявления значимых расхождений между той системой ценностей, которая имеет место в организации в реальности, и той, которая по каким-либо причинам видится наиболее желательной с точки зрения респондента/ респондентов. Анализ причин возникновения таких разрывов сам по себе является сложной диагностической задачей.
4. Возможность разложения общего профиля организационной культуры на отдельные профили по наиболее значимым параметрам организационной культуры. Инструмент оценки организационной культуры 0СА1 предусматривает исследование по шести параметрам организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. По каждому параметру можно построить два профиля, отражающие текущее и предпочтительное состояние. Таким образом, можно провести сравнительный анализ профилей по отдельным параметрам с общим профилем культуры организации, что позволяет вырабатывать наиболее точные решения относительно необходимых изменений в организационной культуре и управления ими.
5. Возможность выявления субкультур и контркультур в организации. С помощью ОСА| можно построить общий профиль культуры организации и профили культуры по каждому подразделению/ департаменту/ команде и т.п. Сравнение частных профилей структурны единиц организации с общим профилем организационной культуры представляет собой способ выявления субкультур и контркультур за счет идентификации масштаба и характера различий. Если частный профиль не противоречит общему профилю организационной культуры, то наличие различий указывает на субкультуру, сложившуюся в данном структурном подразделении; понимание особенностей субкультуры позволяет вырабатывать наиболее эффективный способ управления данным структурным подразделением организации. Если различия между частным и общим профилем носят принципиальный характер, то это свидетельствует о
X X
о
го А с.
X
го m
о
ю 2
М О
о
сч
сч
OI
о ш m
X
<
m О X X
наличии в организации контркультуры, и в этом случае будет столь же важно разобраться в причинах формирования контркультуры и динамике ее развития, как и выработать эффективные способы управления ситуацией.
6. Возможность отслеживания динамики и сущности изменений организационной культуры по стадиям жизненного цикла организации. OCAI может быть включен в систему мониторинга или систематической экспресс-диагностики организации. Анализ профилей организационной культуры в динамике позволит увидеть наиболее значимые изменения в культуре организации и своевременно внести соответствующие коррективы в систему управления организацией. Также отслеживание изменения профилей организационной культуры в динамике может служить дополнительным маркером для идентификации моментов перехода организации от одной стадии жизненного цикла к следующей; авторы OCAI Ким Камерон и Роберт Куинн подробно описали характер изменений профиля организационной культуры на каждой стадии жизненного цикла организации.
7. Возможность использования OCAI для оптимизации различных предметных и/ или функциональных областей управления организацией. Эта возможность, благодаря рамочной конструкции конкурирующих ценностей, объединяющей несколько десятков критериев эффективности организации, была заложена в OCAI уже при его разработке. Так, например, OCAI можно использовать для оптимизации стиля лидерства в организации, изменения линости, управления качеством (TQM), управления человеческими ресурсами.
8. Возможность использования OCAl не только для оценки, но и для управления организационной культурой. Авторы OCAI при разработке своего инструмента делали акцент не только на диагностике, но и изменении организационной культуре, поэтому в OCAI уже разработаны стратегии усиления/ ослабления базовых типов культуры.
9. Возможность сравнения культуры своей организации с культурами других организаций. При соблюдении методики расчета OCAI профили культуры различных организаций можно сравнивать между собой, например, при планировании проектов слияния и поглощения компаний.
10. Возможность анализа профиля организационной культуры с помощью эталонных профилей. Совершенство организации - это культурный феномен, поэтому по методике OCAI были построены усредненные профили наиболее успешных в каждой отрасли организаций. Эти профили можно использовать для сравнительного анализа с профилем своей организации для выявления и анализа различий. Соблюдение методики расчета показателей OCAI позволяет обеспечивать не подобность, а полную сопоставимость профилей организационной культуры.
11. Техническое удобство. OCAI - это простой и удобный в использовании инструмент диагностики, позволяющий за довольно короткое время опросить сколь угодно большое (в пределах организации) количество респондентов. Обработка результатов не представляет особой сложности, но при соблюдении методики расчета позволяет получить массив достоверной информации, обладающей высоким диагностическим потенциалом.
12. Возможность использования автоматизированных инструментов OCAI One, OCAI Pro, OCAI Enterprise. Процессы цифровизации экономики постепенно охватывают и профессиональное управление [3], поэтому авторами OCAI были разработаны и предложены программные продукты, позволяющие автоматизировать
большинство функций по расчету и анализу профилей организационной культуры.
Таким образом, OCAI представляет собой ценный инструмент для диагностики и управления организационной культурой. В России этот инструмент начали использовать в начале 2000-х гг., поэтому уже можно говорить о наличии определенного опыта работы с этим инструментов. Несмотря на это, следует отметить, что в российской практике применения OCAI можно выделить ряд негативных моментов, которые снижают диагностическую ценность данного инструмента. К их числу можно отнести:
1. Использование некорректного названия диагностического инструмента. OCAI - это Organizational Culture Assessment Instrument, буква C в названии инструмента обозначает слово Culture, которое читается как ['kXltfs(r)]. Поэтому совершенно непонятно, почему часть российских специалистов произносит название OCAI как «ОСАИ». Это общепринятая часть культуры профессионального менеджерского сообщества во всем мире - сохранять авторство и авторское наименование управленческих методов и инструментов. Хотелось бы, чтобы российские менеджеры относились с уважением к этой традиции и поддерживали ее, т.к. это своеобразный знак принадлежности к менеджерской профессии.
2. Нарушение методики расчета. Наиболее часто встречается ошибка, связанная с использованием некорректно рассчитанного делителя; довольно часто при расчете показателей OCAI в качестве делителя используют просто количество параметров организационной культуры (шесть), тогда как для определения делителя в каждом конкретном случае следует использовать либо формулу 6*n, где n - количество респондентов, принимавших участие в опросе (для расчета показателей при построении общего профиля организационной культуры), либо количество респондентов, принимавших участие в опросе (для расчета показателей для построения частного профиля организационной культуры по отдельному параметру). Именно соблюдение методики расчета позволяет обеспечить не подобность, а полную сопоставимость всех профилей.
3. Искажение рамочной конструкции конкурирующих ценностей при графическом представлении профилей организационной культуры. Оригинальный вариант рамочной конструкции конкурирующих ценностей представлен на рис.1.
Stability and central
Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей OCAI [1]
Довольно часто с целью упрощения в российской практике используется совершенно иной вариант расположения осей для построения профилей организационной культуры (рис.2).
Рис. 2. Вариант представления рамочной конструкции конкурирующих ценностей [4]
Нарушение методики расчета показателей и некорректное использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей чаще всего свидетельствуют о поверхностном знакомстве с OCAI; в этом случае диагностический потенциал инструмента используется в самой незначительной степени.
В заключение можно с уверенностью сказать, что OCAI - это инструмент оценки организационной культуры, который обладает разноплановым и глубоким потенциалом с точки зрения как диагностики, так и управления организационной культурой. Полноценное его использование способно значительно увеличить возможности для эффективного функционирования и развития современной организации.
Литература
1. OCAI Online [Электронный ресурс] - URL: https://www.ocai-online.com/
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320с.
3. Левин Ю.А., Полетаева Л.П. Инновационное развитие хозяйственных систем: формирование цифровой экономики. // Инновации и инвестиции. 2017. №11. с. 7-9.
4. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875
5. Эмоциональный интеллект. / Пер. с англ. - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 188 с.
Analysis of diagnostic potential of organizational culture assessment instrument OCAI
Andriianova M.V.
Moscow State Institute of International Relations (MGIMO University), Russian Federation
The article is devoted to the analysis of the diagnostic potential of the organizational culture assessment instrument OCAI. Based on the results of the methodological analysis of the organizational culture assessment instrument OCAI and the practice of its application, the most significant strengths of this diagnostic tool are identified, which include: empirical validity of the OCAI competing values framework; multifactorial analysis of organizational culture; the possibility of conducting a comparative analysis of the existing and desired organizational culture; the ability to decompose the general profile of organizational culture into separate profiles on the most important parameters of organizational culture; the ability to identify subcultures and countercultures in the organization; the ability to track the dynamics and essence of changes in organizational culture at the stages of the life cycle of the organization; the ability to use OCAI to optimize various subject and / or functional areas of management of the organization; the ability to use OCAI not only for evaluation, but also for management of organizational culture; the ability to compare the culture of your organization with the cultures of other organizations; the ability to analyze the profile of organizational culture using reference profiles; technical convenience; the ability to use automated tools OCAI. The most frequent errors in the use of the organizational culture assessment instrument OCAI in Russian practice, namely: violation of the methodology for calculating indicators and incorrect use of the OCAI competing values framework, are also highlighted and analyzed.
Key words: organizational culture, diagnostics and management of organizational culture, organizational culture assessment instrument OCAI.
References
1. OCAI Online [Electronic resource] - URL: https://www.ocai-online.com/
2. Cameron K., Quinn R. Diagnosis and change in organizational
culture. - St. Petersburg: Peter, 2001 .-- 320s.
3. Levin Yu.A., Poletaeva L.P. Innovative development of business
systems: the formation of a digital economy. // Innovation and investment. 2017. No. 11. from. 7-9.
4. Scherbinina D.A. Corporate culture as a way to increase the
efficiency of employees // Economics and management of innovative technologies. 2014. No. 2 [Electronic resource]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875
5. Emotional intelligence. / Per. from English - M.: Alpina Publisher,
2016 .-- 188 p.
X X О го А С.
X
го m
о
ю 2
М О
