Алгоритм выбора партнеров по аутсорсингу Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

15 (39) - 2010

Экономика предприятия

АЛГОРИТМ ВЫБОРА ПАРТНЕРОВ ПО АУТСОРСИНГУ

М. М. ИВАНОВА,

аспирант кафедры экономики и бухгалтерского учета E-mail: migal@yandex.ru Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности

В статье приведен алгоритм выбора возможного партнера-поставщика услуг по аутсорсингу. Подробно описан каждый этап и даны рекомендации для предприятий-заказчиков, сделавших выбор в пользу аутсорсинга. Описаны организация процедуры приглашения на тендер и способ оценки поступивших предложений. Рассмотрено содержание контракта о сотрудничестве с поставщиком работ (услуг), а также приведены некоторые факторы, влияющие на выбор партнеров по аутсорсингу.

Ключевые слова: аутсорсинг, поставщик работ (услуг), организация-заказчик, тендер, преквалификация, соглашение, аутсорсинг, фактор, значимость.

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления, переходом на различные формы партнерства. Это позволяет адаптироваться к динамично меняющимся условиям производства и сбыта.

Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики с помощью передачи части производственных функций партнерам по бизнесу для сокращения издержек, увеличения гибкости деятельности при изменении условий внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.

Технология принятия решения о переходе на аутсорсинг или аутстаффинг включает в себя этапы:

• выявление причин перехода;

• оценка работы собственного подразделения (иной бизнес-единицы), подлежащего переводу;

• оценка перспектив применения аутсорсинга;

• выбор поставщика услуг;

• обобщение результатов предыдущих этапов. Основными причинами перехода на новую

систему обычно являются желание организации не распылять свои силы, сосредоточиться на основных видах деятельности, необходимость повышения качества обслуживания и острая потребность в снижении затрат. В случае принятия решения в пользу аутсорсинга главным условием обеспечения эффективности становится правильный выбор поставщика работ или услуг (см. рисунок).

Итак, прежде чем связываться с какой-либо конкретной компанией, необходимо представить себе образ идеального поставщика услуг. Какие специализированные навыки и в каком количестве должны иметь его сотрудники? Если поставщик будет испытывать нехватку специалистов или его перестанет удовлетворять их профессиональный уровень уже после того, как проект вступил в стадию реализации, согласитесь ли вы на привлечение субподрядчиков? Считаете ли необходимым, чтобы поставщик, выполняющий второстепенные функции, имел опыт работы с вашими прямыми конкурентами в выполнении основных функций? Другими словами, важно ли, чтобы эта компания разбиралась в вашей деятельности? По каким параметрам вы хотите оценивать размер потенци-

ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА

проблемы и решения

Определение возможностей сотрудничества

Определение образа идеального партнера

Определение параметров заказов и поставок

Определение

основных

критериев

отбора: цены,

качества,

времени

Предварительная оценка поставщиков

Формулировка

необходимых

требований

Проверка

требований

на

правильность понимания

Определение уровня

формализации ответа

Подбор кандидатов для участия в тендере по комплексу критериев

Организация процедуры приглашения на тендер

Предварительные переговоры с поставщиками

Подготовка

и рассылка конкурсной документации

Рассмотрение заявок на участие в тендере (предложения)

Оценка предложений

Определение дополнительных критериев отбора: г \ Ранжирование

совместимости IT-систем, репутации, опыта работы поставщиков

Разработка концепции партнерства и заключение контракта

Алгоритм выбора возможного партнера по аутсорсингу

Большая часть организаций частного сектора старается узнать, какие компании станут наиболее подходящими поставщиками услуг, а потом обращаются к одной или нескольким из них.

В наши дни несложно найти подходящих партнеров для аутсорсинга. Несколько минут поиска в сети Интернет даст вам информацию о большом количестве поставщиков. Прежде чем связываться с выбранным кандидатом, желательно получить о нем как можно больше информации, чтобы сравнить эту компанию с составленным идеальным образом. Довольно часто на веб-сайтах поставщиков услуг можно найти отрывки статей, написанных о них, информацию об их специализации и множество примеров из практики.

В соответствии с классификацией известного аналитического агентства Gartner Research можно сказать,

альных поставщиков услуг — по количеству людей, работающих над вашим проектом, или по общей численности персонала в этой фирме?

Как правило, при переговорах с потенциальными поставщиками услуг возникает необходимость корректировки некоторых параметров. Однако, по мнению автора, представить идеальный образ все же полезно, потому что это экономит время и сужает диапазон поиска.

Европейским общественным организациям часто приходится искать поставщиков услуг, размещая в журнале European объявления, приглашающие к участию в тендере. Но даже в таких случаях полезно составить себе идеальный образ до общения с потенциальными поставщиками услуг.

что в зависимости от целей и приоритетов существует три схемы, по которым компании выбирают аутсорсера и выстраивают взаимодействие с ним:

— в первой — Utility (полезность) — приоритетами являются цена и уровень обслуживания;

— во второй — Enhancement (улучшение) — факторы полезности учитываются, но большим приоритетом обладает способность аутсорсера улучшить обслуживание;

— в третьей — Frontier (передний край) — взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества. Критерии стоимости и сервиса при этом отходят на второй план.

7х"

61

Таким образом, можно найти поставщиков услуг, и многие из них покажутся вам более или менее подходящими.

Прежде чем проводить анализ рынка поставщиков работ (услуг), как уже отмечено, желательно составить образ идеального партнера. При определении основных требований, которые будут впоследствии выдвинуты поставщику, нужно рассмотреть характеристики, относящиеся к совместной деятельности:

— квалификация, специализированные навыки сотрудников фирмы-поставщика;

— возможность привлечения субподрядчиков при возникновении проблем у поставщика после подписания контракта;

— степень взаимодействия между поставщиками (если их несколько);

— границы и степень доступности информации и пр.

Определение возможностей сотрудничества — первый этап, включающий в себя определение образа идеального партнера, параметров заказов и поставок, анализ рынка и идентификацию возможных поставщиков, а также выявление основных критериев отбора и их значимости, например:

— самая низкая цена;

— самое экономически выгодное предложение;

— качество;

— техническая и эстетическая ценность;

— время, необходимое для выполнения работы;

— затраты на работу и ее обслуживание;

— прибыль, которая будет получена, и др.

Выбор критериев зависит от многих факторов,

в том числе от вида деятельности, формы собственности организации, целей сотрудничества и т. д. Значимость критериев оценивается методом расстановки приоритетов.

В большинстве случаев ведущим критерием выступает стоимость, но она не должна быть единственным параметром в оценке предложений, так как для заказчика часто необходимы прежде всего высокое качество или короткие сроки выполнения работ. В дальнейшем возможны изменения критериев и их значимости. Например, при определении стоимости работ (услуг) невозможно получить полную необходимую информацию. В этом случае заказчик получает данные о стоимости только в процессе поступления и анализа предложений.

На втором этапе выбора потенциального партнера производится предварительная оценка поставщиков (преквалификация). Эта оценка позволяет определить, кто может обеспечить требуемое

обслуживание. Если способность потенциального участника тендера неизвестна при составлении конкурсного списка, необходима преквалификация для исключения неподходящих партнеров. Критерии преквалификации могут быть следующими (третий этап):

— наличие основных показателей и уровня квалификации, необходимых для предоставления работ (услуг);

— особые требования к персоналу и оборудованию;

— правила, которые регулируют конкурсные списки и должны быть соблюдены;

— контракт, составленный с учетом всех требований, и т. д.

Главная причина организации процедуры приглашения на тендер (четвертого этапа) состоит в том, чтобы гарантировать участникам тендера соответствие определенной сфере работ (услуг), требуемым условиям и спецификациям.

До проведения данной процедуры организация-заказчик должна предварительно обеспечить гарантированное соблюдение всех стандартов, а именно: определить стоимость и уровень исполнения существующих и закупаемых работ (услуг), составить детальную спецификацию требуемых процессов (функций), по которым каждый участник тендера должен внести предложения.

Количество сделок по аутсорсингу, заключенных в результате проведения тендера для одной компании и заключения бесконкурентного контракта, оценивается примерно в 25—60 % от общего числа таких соглашений.

Многим покажется довольно странным, что компания-клиент не пользуется своим преимуществом, принимая такое важное решение, как решение об аутсорсинге, и не узнает о советах, идеях и расценках конкурентов. Однако ряд поставщиков услуг и консалтинговых агентств, таких как Unisys, утверждают, что заключение бесконкурентного контракта полезно для клиента, приводя следующие доводы.

1. Экономия времени и денег — две основные причины аутсорсинга, и если клиент не устраивает конкурентных торгов, а выбирает одного поставщика для оказания услуг, то он экономит еще больше времени и денег.

2. Заключение бесконкурентного контракта усиливает контроль организации над процессом аутсорсинга и делает его более эффективным.

3. Бесконкурентный контракт помогает сократить цикл снабжения компании и снизить затраты на него.

ФИНАНСОВАя АНАлИтИкА

проблемы и решения

4. Рассылка альтернативных заявок на предложения (Request For Proposal — RFP) связана с высокими затратами времени и денег. Без сомнений, существуют организации, чья потребность в аутсорсинге настолько сильна, что, возможно, им действительно нужно избегать временных затрат, связанных с созданием условий для конкуренции. Кроме того, для создания условий для конкуренции с помощью RFP, как правило, необходимо слишком много времени и денег. Тем не менее сторонники сильной конкуренции справедливо заметят, что, создавая условия для нее, компания-клиент получает намного больший контроль над процессом аутсорсинга, а при заключении бесконкурентного контракта возникает риск, связанный с отсутствием второго поставщика услуг, к которому можно было бы обратиться, если сделка с первым претендентом потерпит неудачу.

Кроме того, некоторые компании-клиенты могут осознанно принять решение об экономии времени и затрат, заключая бесконкурентный контракт. В большинстве случаев бесконкурентный контракт является следствием ряда случайностей.

Процедура приглашения на тендер начинается с предварительных переговоров с поставщиками. При этом необходимо выяснить следующие моменты: насколько поставщик работ (услуг) соответствует культуре ведения бизнеса, хорошо ли разбирается в передаваемых на выполнение функциях, есть ли технические средства для проведения требуемых изменений и желание выиграть тендер, а также заинтересовать в дальнейшем сотрудничестве.

На этом этапе нет необходимости обмениваться точными цифровыми данными, достаточно будет предоставление общих показателей. При правильном проведении предварительных переговоров вероятность заключения выгодной сделки значительно повышается.

Следующие этапы процедуры приглашения на тендер заключаются в подготовке и рассылке конкурсной документации. Само приглашение на тендер можно определить как пакет документов (конкурсной документации), содержащих необходимую информацию о потребностях закупающей организации и возможностях организаций, предоставляющих работы (услуги), а также основные условия контракта и прочую документацию (табл. 1).

За последнее десятилетие сформировалась общепринятая методика составления заявок на предложения участия в тендере. Обычно поставщикам предлагается объяснить, как они собираются выполнять каждое из перечисленных в заявке требований.

Таким образом, организация-заказчик имеет возможность по запрашиваемой информации поэтапно сравнивать все предложения поставщиков и определять наиболее подходящее. Учреждение, ищущее партнера, может подробно изложить в заявке свои требования и ожидания. Объем информации должен быть достаточен для составления предложения.

Заявка должна содержать нужный объем точной информации без двусмысленностей, чтобы максимизировать вероятность получения точного ответа. Организации, желающей осуществить аутсорсинг, следует изучить действующих на рынке поставщиков услуг, чтобы свести к минимуму перечень конкурентов. Прежде чем высылать заявки, необходимо связаться с выбранными кандидатами, чтобы уведомить их в своем намерении объективно оценить предложения и осуществить аутсорсинг, если этому не помешают непредвиденные обстоятельства.

Исходя из опасности представления ненужной информации и из того, что опытный поставщик может составить вполне приемлемое предложение на основе сведений о заключаемой сделке, вполне достаточно представить данные в соответствии с табл. 1.

На этапе заполнения и приема конкурсной документации рекомендуется разъяснять поставщику неопределенные моменты, что поможет значительно сократить время заполнения конкурсной документации и получить более точную информацию.

Таблица 1

Состав пакета конкурсной документации

Наименование Содержание

Заявка на предложение участвовать в тендере Краткая информация о компании. Причины перехода к аутсорсингу. Конфиденциальность. Основные процессы. Временные ограничения. 1Т-стратегия. Решающие факторы успеха. Перевод персонала. Меры переходного характера. Другие пункты

Вспомогательная техническая информация Оценка операционных стандартов. Операционная информация (для каждого операционного процесса: численность персонала, обслуживание, оборудование и т. д.). Специализация (возможности, ассортимент и т. д.). Стоимость каждого процесса

Календарный план работ График работ. Меры для специальных условий

Окончание табл. 1

Наименование Содержание

Инструкция участникам тендера Информация относительно проведения конкурса, в том числе: — подтверждение получения конкурсной документации; — сообщение о принятии решения участвовать в конкурсе; — сроки уведомления о решении; — реквизиты организатора тендера; — ответственные лица; — сроки предоставления (отзыва) заявки; — дата завершения тендера; — порядок заполнения документов и пр.

Сертификат подлинности заявки Участник тендера подтверждает подлинность заявки и сообщает о конфиденциальности

Соглашение о конфиденциальности Реквизиты сторон. Готовность получения и предоставления информации. Обязательства сторон. Ответственность и пр.

Таблица 2

Оценка предложений кандидата

Функции/процессы Весовой коэффициент Оценка Весовая оценка

Наименование организации

Понимание задачи

Навыки управления

Уровень организации

Уровень контроля за качеством

Уровень производства работ (услуг)

Оценка качества

Уровень издержек

Оценка временных затрат

Работа в области определенной квалификации

Техническое оснащение

Уровень совместимости

Навыки межличностного общения

Всего...

Примечание

Рекомендации

Руководство к оценке: 1—3 — ниже стандарта; 4—6 — стандарт; 7—10 — выше стандарта

Во время предварительной оценки заявок на участие в тендере необходимо тщательно проверить всю документацию с учетом всех деталей для своевременного обнаружения и устранения пробелов. Заключительными фазами данной процедуры являются оценка предложений и принятие решения.

В ходе процедуры выбора поставщика необходима оценка предложений (пятый этап), включающая два уровня. На первом отсеиваются кандидаты, которые по содержанию заявок не удовлетворяют установленным стандартам. На втором оцениваются оставшиеся заявки по принципу объективности и справедливости. Все предложения тщательно изучаются и анализируются. Форма оценки предложений приведена в табл. 2.

Данная форма складывается на основе определения функций или процессов, критериев оценки, их значимости и прочих условий, что позволяет быстро и объективно оценить кандидатов на предоставление работ (услуг) и определить лучшего.

Завершающими этапами процедуры организации тендера являются принятие решения о выборе партнера (шестой этап) и заключение с ним контракта о сотрудничестве (седьмой этап). При оценке предложений важен не ценовой фактор, а влияние, которое каждое предложение оказывает на конкурентоспособность организации при реализации соглашения.

Основные элементы, на которых необходимо акцентировать внимание во время переговоров с участниками тендера, — это качество обслуживания, обеспечение долгосрочного конкурентного

преимущества и желание сформировать плодотворные взаимоотношения между сторонами.

После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.

Участники понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что эти цели можно достичь только за определенное время. Все это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства.

При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов.

ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА

проблемы и решения

Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон.

В соглашении (контракте) о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время документ должен быть достаточно гибким, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей.

Все соглашения об аутсорсинге не похожи друг на друга. Уникальный характер каждого договора должен быть отражен в юридической документации, регламентирующей сделку. Правильное и четкое составление контракта, учитывающее интересы сторон, особенно важно при таких формах ведения бизнеса.

До заключения контракта необходимо проверить, согласована ли сторонами вся необходимая юридическая, коммерческая и техническая информация и включена ли она в документ. Контракт содержит следующие основные элементы:

— имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия, точное описание видов деятельности, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге;

— правила поведения при решении возможных разногласий по вопросам управления и ведения бизнеса между сторонами;

— подробное описание технических характеристик;

— подробное описание всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта в случае преждевременного разрыва соглашения;

— сведения о проведении эталонного тестирования услуг, сроки;

— дату начала переговоров о продлении реализуемого соглашения;

— соглашение, предусматривающее распределение риска и прибыли;

— пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов (например, изменений в законодательстве) и повлиять на реализацию соглашения;

— описание выплат и компенсаций поставщику работ (услуг) и клиенту.

Особое внимание нужно уделить условиям конфиденциальности. Стороны соглашения, их персонал и агенты не должны разглашать основных элементов контракта. Это требование может распространиться также на несколько лет после окончания срока действия контракта.

Представленная процедура выбора поставщика является важной частью формирования стратегии

аутсорсинга. Она позволяет произвести качественный анализ рынка поставщиков работ (услуг) и со значительной экономией времени и средств выбрать оптимального партнера, что, в свою очередь, повышает эффективность аутсорсинга.

Поставщики услуг аутсорсинга часто не понимают, что ищут их потенциальные клиенты. В частности, клиент, возможно, ставит разные цели на разных этапах переговоров.

Например, в первый раз составляя краткий список потенциальных поставщиков услуг, клиент, вероятно, будет рассматривать следующие факторы в порядке уменьшения их значимости.

1. Доверие. Насколько опытен поставщик услуг, т. е. сколько у него клиентов в данный момент?

2. Надежность. В какой степени удовлетворяет кандидат требования своих клиентов?

3. Гибкость. Работает ли поставщик по одному образцу или достаточно гибок, чтобы как можно скорее удовлетворить потребности заказчика, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от его стратегии?

4. База навыков. Есть ли у претендента навыки в сфере ИТ и других областях, которые не нужны предприятию сейчас, но понадобятся в будущем?

5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик предложить большую экономию средств, чем другие?

6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый поставщиком, по сравнению с тем, что имеет предприятие сейчас, или с тем, что предлагают другие поставщики?

7. Навыки управления. Если предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания, чтобы удовлетворить потребности партнера?

8. Кадровая политика поставщика. Как она скажется на сотрудниках предприятия-заказчика?

9. Навыки перевода. Насколько эффективно кандидат осуществил предыдущий перевод сотрудников (придерживался ли он установленного графика), и как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать предприятие жестким контрактом или позволит ему внести поправки либо заключить партнерское соглашение?

11. Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли претендент о том, чтобы заказчик не потерял квалификации и контроля, необходимых для поддержания и расширения деятельности предприятия? Кто-то может сказать, что эти пункты приведены в неправильном порядке, т. е. обслуживание имеет самое большое значение, за ним следует возможность экономии и т. д. Действительно, обычно на последних этапах переговоров решение принимается именно на основе этих факторов. Однако на самых ранних этапах выбора поставщиков важность представляют только первые четыре фактора. Другими словами, только от мнения клиента о надежности, гибкости, базе навыков и доверии к потенциальному поставщику услуг зависит, будет ли он вести переговоры. Однако после того, как клиент составляет краткий список потенциальных партнеров, наличие у поставщика этих четырех характеристик считается само собой разумеющимся и, следовательно, играет менее важную роль при окончательном решении.

Поставщик услуг может либо заслуживать доверия, быть надежным, иметь необходимую базу навыков, либо не обладать этими характеристиками в полной мере. Поэтому обычно достаточно, чтобы он понимал особую значимость этих факторов на ранних стадиях переговоров и соответствующим образом откорректировал свою маркетинговую деятельность.

Список литературы

1. Моисеева Н. К., Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.

2. Сафарова Е. Ю. Как оптимизировать расходы на персонал: аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала. М.: Эксмо, 2010.

3. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 176 с.

ФИНАНСОвАя АНАлИтИкА

проблемы и решения