CC BY
31
Зенкина И.В.
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Стратегическая устойчивость организации представляет собой важнейшую цель функционирования хозяйствующего субъекта в условиях рыночной экономики. Ее достижение основывается на интеграции и реализации стратегических и оперативно-тактических управленческих решений. Вне зависимости от их характера и масштабов, сделанный выбор и принятые решения всегда обусловливают финансовые последствия, которые необходимо анализировать и прогнозировать.
Стратегическое учетно-аналити-
ческое обеспечение является фундаментальной основой стратегического корпоративного менеджмента, базисом выбора и реализации управленческих решений, адекватных условиям и требованиям окружающей бизнес-среды и соответствующих магистральной линии развития предприятия.
В современной научной литературе можно выделить два основополагающих подхода к определению термина «стратегический анализ»:
1) анализ развития предприятия с учетом стратегии функционирования — более узкий подход. Его придерживаются Майданчик Б.И., Мельник М.В., Шеремет А. Д.;
2) анализ внешних и внутренних факторов, важных для разработки стратегии развития организации. Этого подхода придерживаются Ханс Виссема и др.
Второй подход представляется наиболее обоснованным. В связи с этим предлагается определение стратегического анализа как системного исследования и оценки факторов внешней бизнес-среды и ресурсного потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в
условиях высокой неопределенности рыночной среды.
Аналитико-прогностическое обеспечение стратегического менеджмента включает в себя анализ деловой окружающей среды, маркетинговые исследования; внутрифирменный экономический анализ и мониторинг (сканирование) внешней и внутренней бизнес-среды компании.
Информационной базой для проведения стратегического анализа служит стратегический учет. Его основными составляющими являются:
1) стратегический учет собственности;
2) стратегический учет затрат;
3) стратегический учет прибыли;
4) стратегический учет денежных потоков.
В свою очередь каждому направлению стратегического учета соответствует блок стратегического анализа:
1) стратегический анализ активов и пассивов;
2) стратегический анализ себестоимости продукции (работ, услуг);
3) стратегический анализ прибыли и рентабельности;
4) стратегический анализ денежных потоков.
Становление и развитие стратегического анализа в нашей стране объективно требует повышения уровня его учетного обеспечения, диктует необходимость использования теоретических и организационно-методических положений МСФО. Практически во всех международных стандартах для оценки и признания актива, обязательства, дохода или расхода требуется осуществление перспективного анализа будущих экономических выгод, определение и оценка
внутренних и внешних факторов, анализ риска и т.п.
При этом магистральной целевой функцией финансовой отчетности по МСФО, в отличие от составляемой в соответствии с российскими стандартами, является содействие пользователям в прогнозировании способности компании создавать потоки денежных средств и их эквиваленты, а также адаптироваться к изменениям окружающей среды.
В контексте современной тенденции гармонизации стандартов учета и отчетности отмеченный диссонанс выступает
импульсом совершенствования стратегического анализа в России. При этом необходимо отметить, что стратегический анализ выступает не как кардинально новое направление экономического анализа, а как качественно новый этап его развития, обеспечивающий реализацию не только тактического, но и перспективного, стратегического управления.
В связи с этим нами выделены и систематизированы следующие характерные особенности стратегического анализа в сравнении с традиционным текущим (ретроспективным) анализом.
Таблица 1
Ретроспективный анализ Критерии сравнения Стратегический анализ
Финансово-хозяйственная деятельность предприятия (организации). Объект анализа Внешняя бизнес-среда. Финансово-хозяйственная деятельность, ресурсный потенциал организации.
Данные системного бухгалтерского (финансового) учета и отчетности. Источники информации Стратегический учет. Бухгалтерский (финансовый) учет и отчетность. Плановые и прогнозные данные. Нефинансовая информация.
Преобладает количественный анализ. Уровень формализации Доминирует качественный анализ.
Представляет собой итоговый (постфактный) анализ свершившихся процессов и явлений. Горизонт времени Ориентирован на долгосрочную перспективу (3—5 лет).
Детерминированный анализ. Уровень точности, определенности Преимущественно стохастический подход к анализу. Оценка рисков. Креативный подход.
Стандартные приемы анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности. Основной методический инструментарий Портфельный анализ. Матрица БКГ. Матрица «Мак-Кинзи». Модель «Мак-Кинзи 7^». Модель PIMS. SWOT-анализ. Методы оценки инвестиционных проектов и др.
В соответствии с основными отчетными периодами предприятия (организации). Периодично сть проведения Непрерывно в режиме перманентного отслеживания, диагностики и мониторинга эндогенных и экзогенных параметров реализации бизнес-стратегии организации.
Анализ обоснованности и напряженности реализованного в отчетном периоде варианта плана. Обоснованность, напряженно сть бизнес-плана Сравнительный анализ вариантов разрабатываемого стратегического плана с целью обеспечения его обоснованности и напряженности.
Выявление факторов производства, определявших фактически полученные в отчетном периоде результаты. Факторы производства Выявление факторов производства, способных обеспечить повышение экономических результатов в анализируемой перспективе.
Оценка фактических результатов с позиций экономической эффективности производства. Результаты производства Определение путей и конкретных мероприятий для достижения высоких экономических результатов в анализируемой перспективе.
Выявление фактически сложившихся «узких мест» и «ведущих звеньев» в экономике предприятия. «Узкие места» и «ведущие звенья» Профилактика возникновения «узких мест» и реализация потенциала «ведущих звеньев» за счет выработки мероприятий на анализируемую перспективу.
Измерение резервов производства, не использованных в отчетном периоде. Резервы производства Определение путей и разработка конкретных мероприятий по мобилизации резервов производства в анализируемой перспективе.
Необходимо отметить, что в настоящее время пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. Его характерной особенностью является преимущественное использование качественных, неформализованных методов. Количественные методы в стратегическом анализе играют в основном подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора. Представляет собой двухмерную матрицу, позволяющую предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конку -рентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, произвести предварительно распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке и соответственно чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна отражаться следующая информация:
1) объем продаж в стоимостном выражении (представляется на матрице площадью круга);
2) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга в матрице);
3) темпы роста рынка, на котором позиционируется предприятие со своей продукцией (определяет вертикальное положение круга в матрице).
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной границей на уровне десяти процентов. Относительная доля рынка также дифференцируется на «высокую» и «низкую» в зависимости от степени близости к уровню единицы, который демонстрирует, что предприятие близко к лидерству.
В основе аналитической оценки матрицы БКГ лежат следующие положения:
1) валовая прибыль и совокупные доходы предприятия возрастают пропорционально увеличению доли рынка предприятия;
2) при необходимости расширения доли рынка потребность в дополнительных средствах возрастает пропорционально темпам роста рынка;
3) при приближении жизненного цикла продукта к стадии зрелости в целях удержания компанией завоеванных ранее рыночных позиций полученная прибыль должна реинвестироваться в продуктовые группы, имеющие тенденции к росту.
В связи с этим матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли (рис. 1):
1) «звезды» — продукты, зани-
мающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;
2) «дойная корова» — продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;
3) «собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;
4) «знак вопроса» («трудные дети», «дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.
Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.
В рамках стратегического анализа на основе матрицы БКГ можно выделить следующие альтернативные варианты продуктовых стратегий:
1) рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
2) сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
3) «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», «знаков вопроса» и «собак», не имеющих перспектив на рынке;
4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных в результате этого финансовых средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих потенциала увеличения инвестиций для улучшения своих рыночных позиций.
К преимуществам матрицы БКГ можно отнести следующее:
1) модель используется для диагностики взаимосвязи входящих в органи-
зацию бизнес-единиц и их долгосрочных целей;
2) модель может служить основой для исследования стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
3) представляет собой простой доступный для понимания подход к организации бизнес-портфеля предприятия.
Наряду с достоинствами данного метода стратегического анализа ему свойственны отдельные недостатки. К ним, в частности, относится то, что модель не всегда правильно оценивает потенциальные возможности бизнеса; чрезмерно сконцентрирована на потоках денежных средств, в то время как для организации не менее важным индикатором является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применения современных передовых методов управления. Построение матрицы БКГ основано на несовершенном подходе к рассмотрению конкурентной рыночной позиции конкретного продукта или бизнес-единицы, поскольку наряду с рыночной квотой и темпами отраслевой динамики существует широкий спектр других факторов, определяющих прибыльность предприятия.
о
о
§
о
о
3
£
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы
Повышение практической значимости матрицы БКГ как инструмента обоснования стратегических управленческих решений требует учета стратегий дифференциации или фокусирования, а также креативного ситуационного подхода к оценке и прогнозированию бизнес-процессов.
Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, выступает матрица «Мак-Кинзи», преимуществом которой является учет широкого диапазона значимых факторов, формирование более полного представления о стратегическом положении компании и обусловленных им вариантах стратегических решений.
В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» преобразован в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная
доля рынка» трансформирован в понятие «стратегическое положение компании. Соответствующие оценочные параметры приведены в таблице 2.
Стратегический анализ, основывающийся на матрице «Мак-Кинзи», предполагает экспертную оценку компании по каждому из указанных в таблице факторов с использованием оценочной шкалы, позволяющей выделить три возможных уровня: низкий, средний и высокий.
Результаты обработки экспертных оценок по критериям привлекательности рынка и стратегического положения дают возможность определить позицию предприятия в одном из девяти квадрантов матрицы «Мак-Кинзи» в противовес четырем квадрантам матрицы БКГ (рис. 2).
Таблица 2
Привлекательность рынка Стратегическое положение
- размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении); - размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей); - диверсифицируемость рынка; - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов; - склонность к цикличности; - склонность к сезонности; - воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок - доля фирмы на рынке; - степень участия фирмы в диверсификации; - влияние фирмы на рынок; - характер отношений с поставщиками; - воздействие потребителей на позицию фирмы
Привлекательность рынка І § -0 Инвестировать (расти) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
средняя Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться) Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
низкая Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
хорошее среднее низкое
Стратегическое положение
Рис. 2. Модель матрицы «Мак-Кинзи»
Представленная матрица демонстрирует:
1) верхний левый (северо-западный) сектор означает, что компании, попавшие в него, имеют благоприятные перспективы для роста;
2) диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый секторы, характеризует двойственное положение и ограниченный рост;
3) нижний правый сектор указывает на отсутствие реальных перспектив будущего развития.
При несомненных преимуществах модели «Мак-Кинзи» свойственны существенные ограничения. К ним можно отнести:
1) сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам;
2) возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;
3) отсутствие четких рекомендаций по поведению фирмы на том или ином рынке.
Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия, заслуживающей особого внимания, является система СВОТ-анализа (SWOT-analysis). Ее название представляет собой аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: strength — сила; weakness — слабости; opportunity — возможность; threat — угроза.
Основным содержанием СВОТ-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках СВОТ-анализа особо пристальное внимание уделяется не констатации результатов и текущей рыночной позиции предприятия, а системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.
Рассмотренные модели стратегического анализа относятся к одним из основных инструментов обоснования вариантов стратегии развития бизнеса, но не исчерпывают их широкого диапазона. При этом используемые модели основаны главным образом на экономическом и интуитивном анализе, не имеют четко выраженного формализованного решения.
Ввиду вышеизложенного, основным вектором развития учетно-аналитического обеспечения стратегического управления является совершенствование информационной базы, использование теоретических и организационно-методических положений МСФО, развитие методологии и методики аналитического обоснования стратегических решений.
