CC BY
84
член коллектива адаптировался к новым условиям, получил новые знания необходимые для качественного выполнения работы.
Таким образом, проблемы в управлении кадровым потенциалом существуют и требуют совершенствования системы управления, при этом очень важно чтобы воздействие осуществлялось посредством учета обратной связи, а именно, учитывая потребности персонала в организации рабочего процесса.
УДК 331
ТарасоваА.Г.
ЭФ ИСОиП (филиала) ДГТУ в г.Шахты Науч.рук.: канд.экон.н., доц. Бреусова Е.А.
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация: Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, а главное оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации о персонале как объекте управления выступает его комплексная оценка.
Ключевые слова: управление персоналом, оценка эффективности управления персоналом, оценка персонала.
Говоря об оценке эффективности эффективность функционирования предприятия, в первую очередь оценивают финансовые показатели как первичные объективные показатели эффективности предприятия - есть ли
прибыль и какая. Затем клиентские: сколько клиентов, кто какую прибыль дает предприятию и так далее. Затем, вероятно, структуру предприятия, функции отделов и сотрудников: сколько затрат приходится на отдел, сколько прибыли (прямой и косвенной) он дает. И в ходе этого процесса неизбежно подходим к такой процедуре, как оценка персонала. Основной ресурс для полноценного существования любой компании представляют собой люди, даже в современных условиях автоматизированности многих операций.
Оценить уровень профессионализма специалистов довольно сложная
задача.
Существует глубокое заблуждение в том, что оценка сотрудников нужна только крупным компаниям. Это не так. Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников независимо от численности предприятия. В данном случае просто будут отличаться методы оценки. Если компания до 10 человек, в компании нет отдела по персоналу, и руководитель отлично знает своих сотрудников, может быть достаточно просто наблюдения, включенного в деятельность. Когда сотрудников больше, уже желательно использовать комплексную процедуру оценки, включающую различные способы оценки эффективности деятельности.
Основными направлениями использования оценки результатов труда работника могут выступать:
- обоснование решений в области стимулирования персонала;
- определение кандидатов к зачислению в кадровый резерв;
- определение потребностей в обучении;
- определение результатов деятельности за период;
- аудит человеческих ресурсов организации;
- привлечение в организацию нужных людей;
- определение кандидатов на сокращение;
- наложение дисциплинарных взысканий.
Наиболее популярными методами оценки персонала являются:
- метод оценки по критическим ситуациям;
- метод балльной оценки (графическая шкала оценок);
- метод оценки по целям (МВО);
- метод сравнений;
- письменные характеристики;
- комбинированные методы оценки.
При этом один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точным будут её результаты.
К оценке работников могут быть привлечены:
- руководитель;
- коллеги;
- подчиненные руководителя;
- независимые специалисты;
- непосредственно работники;
- потребители товаров и услуг.
При выборе наиболее удачного варианта решения проблемы важно учитывать:
- возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника);
- способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, справедливость);
- мотивацию (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).
Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие - завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе - на негативных. В первом случае работник оценивается выше. Чем он того заслуживает, во втором ниже.
Таким образом, в процессе оценки работников возникают ошибки и трудности, о которых специалисты должны знать заранее. Они могут быть связаны со следующими обстоятельствами:
- ошибочное уравнивание работников;
- низкая их дифференциация;
- перенасыщенность информацией;
- недостаточность критериев;
- ошибочная снисходительность;
- суждения на основе собственных характеристик.
Специалисты, которые проводят оценку работы персонала, могут быть классифицированы как оценщики:
- с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества работников в большом диапазоне, с множеством градации);
- с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах).
Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. В этих целях могут быть использованы следующие решения:
- применение разнообразных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки);
- ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оценщиков. Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок тоже возрастает. Логика совокупной оценки такова - если работника оценивали оценщиков, девять из них дали высокую оценку, а 1 - низкую, можно практически не учитывать низкую оценку. Посредством выравнивания их оценок можно достичь более точной оценки;
- применение выборочных методов оценки, когда оценщики оценивают не все качества. А только те, в которых они наиболее компетентны. Например, профессора оценивают ассистентов в университете. При этом они оценивают такие качества, как научное мышление, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества, о которых они имеют достаточно полное представление.
Таким образом, оценка персонала выполняет множество функций:
1) конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
2) координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);
3) контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность;
4) оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.);
5) аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа); коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до
сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
6) мотивационная (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно констатировать, что оценка в системе принятия решений по управлению персоналом несет в себе огромное информационное, аналитическое и контрольное значение.
УДК 332.02 Шевцова
Д.С.
ИСОиП(ф)ДГТУ Науч.рук: ст.преп. Ерошева И.Ю.
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОДНОГО ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ
РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ОТДЕЛЬНЫХ ТЕРРИТОРИЙ НА ПРИМЕРЕ РОСТОВСКОЙ
ОБЛАСТИ.
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы уровня загрязнённости Ростовской области и муниципального образования на примере города Шахты, с учётом воздействии вредных факторов. Дана оценка состояния загрязнения атмосферного воздуха, утилизация твёрдых бытовых отходов, состояние и очистка водных ресурсов. При рассмотрении экологического состояния территорий используется законодательная и нормативно- правовая документация Ростовской области и муниципального образования г. Шахты.
