АКТУАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ И БИЗНЕСМОДЕЛИ МАЛЫХ И СРЕДНИХ БАНКОВ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Актуальные тренды и бизнес-модели малых и средних банков в условиях цифровизации

Ревякина Анастасия Михайловна,

студент Финансового университета при Правительстве

Российской Федерации

E-mail: revyakina.an.m@gmail.com

Гаврилин Андрей Владимирович,

к.э.н., доцент Департамента банковского дела и монетарного регулирования Финансового университета при Правительстве Российской Федерации E-mail: AVGavrilin@fa.ru

В современном мире малым и средним банкам все сложнее удерживать конкурентоспособные позиции по сравнению с лидерами рынка, однако это не означает, что у малых и средних банков нет будущего. В настоящей статье рассмотрены основные проблемы, с которыми малые и средние банки могут столкнуться на пути внедрения новых технологий, представлены основные «опорные точки», от которых малые и средние банки могут отталкиваться при построении своих бизнес-моделей, а также пути трансформации бизнес-моделей малых и средних банков в условиях цифровизации. Кроме того, на примере АО «СМП банка» был проведен анализ сильных и слабых сторон бизнес-модели, внедряемых изменений, а также были даны рекомендации по дальнейшей трансформации бизнес-модели банка.

Ключевые слова: малые и средние банки, цифровизация, бизнес-модели, тренды трансформации деятельности, СМП банк.

В современном мире, где технологии развиваются невероятными темпами, все большее значение для конкурентоспособности экономических агентов имеет их умение адаптировать данные технологии под свои нужны, успешно модифицировать и внедрять их. И коммерческие банки не являются исключением. Им так же, как и другим экономическим агентам, нужно оптимизировать свои операционные процессы и сокращать издержки с помощью новых технологий. Однако зачастую процесс адаптации и внедрения новых технологий - это довольно дорогостоящий процесс, который требует значительных вложений. Такие расходы, как правило, могут себе позволить только крупные банки. Средние и малые банки также стараются инвестировать в высокотехнологичные продукты и в трансформацию своей бизнес-модели в целом, однако поскольку их вложения не столь велики в сравнении с крупными банками, уровень их цифровизации меньше, а ее качество внедрения таких технологий порой в разы уступает похожим проектам крупных банков. В связи с чем перед средними и малыми банками стоит непростая задача: сохранить свою конкурентоспособность при меньших относительных затратах на цифровые продукты [8,1].

На протяжении последних пяти лет в банковском секторе РФ наблюдалась тенденция на увеличение статьи «Нематериальные активы» в балансах банка, которые как раз и подразумевают внедрение банками различных технологий (рис. 1) [9].

Нематериальные активы банков в РФ 2016-2022гг (млрд руб).

250 200 150 100 50 0

Рис. 1. Нематериальные активы банков в РФ 20162022 гг. (млрд руб.)

Источник: составлено автором на основе данных ЦБ РФ. URL: https://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/review/ (дата обращения 30.04.2022)

сз о

со £

m Р

сг

от А

=Е

300

Однако в последний год заметно резкое снижение стоимости НМА в балансах банков. На взгляд автора, прежде всего это связано с тем, что банки стараются избавиться от неликвидных активов, упрощать свои ^-инфраструктуры и отдавать на аутсорсинг те разработки, которые возможно.

Наиболее простое решение в данной связи -отдать все 1Т разработки на аутсорсинг. Это позволит в разы сократить затраты на содержание собственного 1Т-департамента и на разработки в целом. Данный тренд имеет популярность как в России, так и за рубежом. Рынок 1Т-услуг имеет тенденцию к устойчивому росту как в России, так и в мире, включая прогнозные периоды на 20232025 гг. (рис. 2).

Рынок ИТ- и бизнес услуг по регионам, % год к году

7 -

Азиатско-Тихоокеанский регион, Япония Европа,Ближний Восток, Африка Америка

Рис. 2. Рынок ИТ- и бизнес услуг по регионам,%о год к году

Источник: составлено автором на основе данных IDC. URL: https://www.idc.com/ (дата обращения 25.05.2022)

В частности в России, по мнению аналитиков, рост популярности IT-услуг был обусловлен программами цифровизации, которые реализовыва-ли банки. В периоде с 2005 по 2021 год включительно финансовый сектор занимал 13,6% в отраслевом распределении lT-аутсорсинга [8]. С точки зрения оптимизации затрат данный вариант довольно привлекателен. Однако не стоит забывать, что фирмы-разработчики или даже финтех компании, как правило, предоставляют стандартизированные решения, что может подойти в части автоматизации внутренних базовых процессов, но совершенно точно не сделает структуру банка более гибкой, не поможет ему внедрить и развить новые уникальные продукты. Конечно, любой стандартный продукт можно постараться адаптировать под нужды и структуру конкретно взятого банка, однако такая дополнительная настройка и адаптация будет весьма дорогостоящая [1,3,5].

Еще одним вариантом решения проблемы может являться слияние и поглощение. Но достижение предполагаемого размера капитализации банка в результате объединения нескольких банков может не быть из-за целого ряда факторов. Кроме того, слияния сами по себе не могут компенсиро-Е вать плохо построенную IT-инфраструктуру банка, Q а чаще всего, напротив, могут создать еще боль-е^ ше технических проблем.

Таким образом, банкам со средней капитализа-^ цией необходимо сделать стратегический выбор

в отношении того, какую нишу занимать, и создавать свои уникальные продукты, операционные модели и инструменты, чтобы преодолеть недостаток технологий. Конечно, это является непростой задачей, но многие азиатские банки, а также некоторые финтех-компании США и Великобритании доказывают, что это возможно [1,2,10].

Для того, чтобы понимать, в каком положении находятся банки со средней капитализацией, обратимся немного к статистике. Под банками со средней капитализацией будем понимать банки с активами от 10 до 100 миллионов долларов или выручкой от 500 до 5 миллионов долларов. Ведь именно для этой категории новый век банковских технологий представляет собой явную стратегическую угрозу. Как и более крупные банки, банки со средней капитализацией тратят от 6 до 8 процентов дохода на технологии, согласно исследованиям. Между тем, масштабы расходов на технологии формируют разный уровень технологического развития, что в будущем непременно создаст более сильное конкурентное преимущество и прирост рыночной стоимости. Что позволяет крупным банкам сильно «вырваться вперед», оставив далеко позади банки, которые не инвестируют или не могут инвестировать в сопоставимых масштабах [1,3,4].

Для некоторых банков со средней капитализацией целые области банковского дела, такие как потребительские платежи (например, кредитные карты, мгновенная оплата), выдача и обслуживание ипотечных кредитов и сбор онлайн-депозитов, уже становятся недоступными. Расширенные возможности, лежащие в основе этих сервисов (например, новейшие возможности для мобильных устройств, облачные сервисы или передовые инструменты маркетинговой аналитики), им недоступны. В результате эти банки все больше полагаются на коммерческие предприятия (часто разного качества) или присоединяются к отраслевым консорциумам. И поскольку лучших инженеров, аналитиков и владельцев продуктов нанимают более крупные организации, которые могут предложить богатые карьерные перспективы, более продвинутые технологии и высокие зарплаты, банки со средней капитализацией пытаются создать кадровый резерв, который мог бы предотвратить их отставание от крупных банков [2].

Однако, практика показывает, что больше не всегда значит лучше. Например, многие слияния за последнее десятилетие не привели к существенному увеличению доходов акционеров или росту финансовых показателей. Кроме того, стоимость технологий вероятно будет падать, потенциально становясь более доступной. Также стоит учитывать, что успех в некоторых сегментах более зависит от отношений, выстраиваемых с клиентами, чем от внедренных технологий (например, коммерческое кредитование, консультационное управление активами или новые ипотечные кредиты, выданные через риелторов). Даже в управлении финансами, которое часто подразумевает использование высоких технологий, отношения

являются важной частью подхода к продажам. Кроме того, многие более мелкие финтехи быстро растут, демонстрируя, что успех в определенных вертикалях не зависит от масштаба (например, необеспеченное кредитование или кредитование в точках продаж).

Для того, чтобы малые и средние банки смогли удержать свою позицию на рынке и даже укрепить ее, прежде всего стратегически важно сосредоточить инвестиции только на тех областях деятельности, которые являются ключевыми источниками дохода для банка и имеют стратегическую важность для его развития. Так, например, руководители банков все чаще стали задавать своим командам очень важный вопрос: «Отражает ли наш портфель ИТ-проектов суть нашей стратегии?». Портфели ИТ-проектов можно визуализировать по продолжительности, стратегической направленности бизнеса, влиянию, бюджетным обязательствам и уровню квалификации, достаточности ресурсов. Эти визуализации часто показывают, что ИТ-проекты, внедряемые банками не всегда рациональны. Например, основная прибыль банка складывается из предоставления коммерческих кредитов, но при этом ИТ-технологии направлены на развитие розничного кредитования, руководители банков стремятся создать кадровый резерв, включающий в себя ИТ-специалистов, но при это большая часть разработок отдается на аутсорсинг.

Уточнение бизнес-стратегии и обеспечение того, чтобы портфель ИТ-проектов и кадровый состав отражали эту расстановку приоритетов, является важным шагом на пути к осознанному внедрению ИТ-продуктов и рациональному расходованию ресурсов банка.

У малых и средних банков есть одно важное преимущество перед более крупными их конкурентами, которым не многие осознано пользуются. Малые и средние банки за счет масштаба своей деятельности могут более гибко настраивать свою ИТ-инфраструктуру, подстраиваясь под потребности отдельных категорий клиентов в частности и рынка в целом. Чтобы быть конкурентоспособными, банки со средней капитализацией должны быть гибкими. Устаревшие базовые банковские системы замедляют вывод новых продуктов на рынок, отсутствие микросервисов и API-интерфейсов, недостающие инструменты DevOps, зависимость от необлачных данных и аналитических пакетов, а также отсутствие способов работы «agile-scrum» [1,3].

Технологии теперь доступны и для банков со средней капитализацией, ограниченным масштабом. Например, анализ компании McKinsey показывает, что новые (хотя и менее проверенные) облачные базовые банковские системы могут привести к значительному повышению эффективности по сравнению с устаревшими базовыми системами.

Кроме того, совершенно очевидно, что невозможно осуществлять запуск и работу с новыми

технологиями без наличия квалифицированных кадров. Это также крайне важно для банка, предложить привлекательные ценностные предложения и условия разработки [2].

Некоторые банки создают новые бизнес-возможности (например, новая программа для управления отдела казначейства) с использованием новых технологий в городах с наличием необходимой кадровой базой, чтобы привлечь таланты в банк и создать сложную и более современную корпоративную культуру. Они ротируют имеющихся сотрудников, обладающих потенциалом в эти новые группы для накопления опыта. Параллельно они используют глубокий опыт и знания нынешних сотрудников для модернизации устаревших систем. Другие банки экспериментируют с новыми технологиями, одновременно модернизируя свои устаревшие системы. Важно отметить, что ко всем экспериментам привязаны целевые показатели рентабельности инвестиций.

Таким образом, что касается бизнес-моделей, то тут можно отметить, что малым и средним банкам стоит перестраивать свои бизнес-модели в направлении максимального упрощения своей ИТ-инфраструктуры. Ведь чем проще будут устроены их внутренние процессы, тем более гибкими они будут и смогут более оперативно подстраиваться под изменяющиеся условия и как следствие будут более конкурентоспособными. В этой связи очень полезны для внедрения так называемые no code и low code разработки, которые позволят внедрить «блочную» систему ИТ-инфраструктуры.

Вместе с тем бизнес-модель средних и малых банков должна быть сосредоточена на нескольких видах наиболее прибыльных для них сегментов ведения бизнеса и направлена именно на их развитие. В то же время такие банки обязательно должны иметь побочные продукты и услуги, которые, возможно, будут приносить им меньше прибыли, однако будут крайне полезны в части диверсификации предлагаемых услуг и продуктов.

В качестве примера можно рассмотреть СМП банк. АО «СМП Банк» является универсальным банком с развитой региональной сетью, оказывающий полный спектр банковских услуг физическим и юридическим лицам. Банк работает на рынке с 2001 года и входит в 30 крупнейших банков России (по методике Banki.ru) [7].

Основные направления работы Банка - корпоративный бизнес, малый и средний бизнес, розничный бизнес, а также обслуживание органов субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, что и характеризует бизнес-модель банка [6].

Для АО «СМП Банк» также в качестве приоритетного направления определяется кредитование юридических лиц в виду того, что Банком сформирован кредитный портфель, в составе которого большую часть занимает кредитование корпоративных клиентов, а также активно развивает-

сз о со от m Р от

от А

=Е

ся кредитование предприятий малого и среднего бизнеса [6].

Для более детального понимания специфики банка составим SWOT-анализ (табл. 1).

Таблица 1. SWOT-анализ АО «СМП Банк»

Положительные моменты Отрицательные моменты

Высокая вероятность оказания Банку поддержки в случае необходимости как со стороны акционеров, так и со стороны органов власти, в связи с участием группы СМП в реализации крупных инфраструктурных проектов. Банк реализует план финансового оздоровления в отношении Мособлбанка, присоединения ООО «Инресбанк» и ООО КБ «Финанс Бизнес Банк». Учитывая масштабы санации, процесс сопряжен с операционными, юридическими и кредитными рисками для банка-санатора

Банк имеет развитую сеть: 78 офисов продаж в более 20 регионах Российской Федерации В 2014-2022 гг. США и Евросоюзом ввели санкции в отношении основных акционеров «СМП банка», а также против АО «СМП Банк».

Сформирован запас по нормативам достаточности капитала Существенная доля вкладов физических лиц в привлеченных средствах клиентов, которые вошли в кредитный портфель банка в связи с проводимой санацией и присоединениями, формирует потенциальную угрозу ликвидности

Ключевые возможности Ключевые угрозы

Создание широкой клиентской базы с хорошим кредитным рейтингом на основе клиентских баз санируемого и присоединяемых банков Отсутствие возможности проведения валютных операций в связи с санкциями

Развитие сотрудничества с азиатскими банками Отсутствие возможности работы с крупнейшими платежными системами Visa, Mastercard

Подключение к Unionpay и другим платежным системам помимо Visa, Mastercard Повышенная угроза потери ликвидности на фоне процесса санации и присоединения других банков

а. в

см

СП

Источник: составлено автором

Однако стоит отметить, что с точки зрения бизнес-модели банка некоторые изменения были проведены. В первую очередь это настройка сервисов и интерфейсов таким образом, чтобы клиенты как юридические, так и физические лица могли открыть счет в банке онлайн. По сути это означает перевод большей части бизнеса в онлайн режим и работу с большими объемами информации. Стоит отметить, что открытие счета с минимальными временными затратами может также и юридическое лицо, а с учетом ключевого направления развития СМП Банка это особенно важно. Также СМП Банк наладил онлайн сервисы для открытия вкладов и подачи заявки на кредит онлайн для физических лиц. В этой связи внедрение предложенного далее продукта может являться логическим

продолжением политики развития банка и способствовать дальнейшей цифровизации его бизнес-модели

На основе всего вышеизложенного, на мой взгляд, целесообразно было бы развивать продукты для кредитования малого и среднего бизнеса. В частности, это может быть введение нового продукта - электронная форма KYC для обработки кредитных заявок для малого бизнеса. Для этого необходимо будет необходимо добавить в раздел «кредиты» для малого бизнеса кнопку «подать заявку», после нажатия на которую автоматически открывается опросник и окошко для прикрепления необходимых документов.

Как правило кредитные заявки для малого бизнеса в банке рассматриваются в «потоковом» режиме, и единицы из них выходят на кредитный комитет. Кроме того, по малому бизнесу, как правило, перечень предоставляемых документов довольно невелик и строго регламентирован. Иными словами, малый бизнес сможет, быстро заполнив анкету, получить быстрый ответ из банка. Банк же в свою очередь не будет затрачивать время своих сотрудников на стандартные запросы документов от компаний малого бизнеса, а будет получать всю необходимую информацию сразу с заявкой.

Данная услуга будет пользоваться спросом, поскольку малому бизнесу как правило средства необходимо получить в срочном порядке, и долгие ответы по email здесь не подходят. Подобные сервисы пока еще не распространены у банков. Система электронного проведения KYC только планируется к введению в крупных банках в 2022 г. Организационная структура банка при этом не подвергнется существенным изменениям ввиду введения данного нового продукта, поскольку кредитные аналитики также будут верифицировать заявки, однако они уже будут иметь полную информацию о клиенте и не будут вынуждены запрашивать ее дополнительно у клиентских менеджеров (за исключением отдельных случаев).

Таким образом, конкурентная среда в банковской сфере становится все более жесткой и выживают в ней те банки, которые могут приспособиться к постоянно меняющимся и стремительно развивающимся экономическим условиям. И основную роль в умении приспособиться составляет умение внедрять инновационные технологии в работу банка. В этой связи становится очевидно, что у малых и средних банков гораздо меньше ресурсов для внедрения подобных технологий, чем у крупных банков. Но тем не менее малые и средние банки имеют также ряд преимуществ, среди основных из них способность более гибко реагировать на изменения внешней среды, а также внедрять новые продукты и элементы ИТ-инфраструктуры благодаря более гибкой ИТ-инфраструктуре за счет меньших масштабов деятельности. Кроме того, в ходе анализа было выяснено, что малым и средним банкам стоит сосредоточиться на вложениях в ИТ-инновации в сегментах, которые яв-

ляются для них наиболее прибыльными. На примере АО СМП банка были рассмотрены слабые и сильные стороны среднего банка, а также разработана стратегия внедрения новых технологий на основе данного анализа.

Литература

1. The digital transformation of the European banking sector: the supervisor's perspective [Electronical source] // European Central Bank - URL: https://www.bankingsupervision. europa.eu/press/speeches/date/2022/html/ssm. sp220113~8101be7500.en.html (data of assess: 15.04.2022)

2. How US mid-cap banks can solve the conundrum of scale in technology [Electronical source] // McKinsey - URL: https://www.mckinsey.com/in-dustries/financial-services/our-insights/banking-matters/how-us-mid-cap-banks-can-solve-the-co-nundrum-of-scale-in-technology (data of assess: 15.04.2022)

3. Fintech and the digital transformation of financial services: implications for market structure and public policy [Electronical source] // Bank for international settlements - URL: https://www.bis. org/publ/bppdf/bispap117.pdf (data of assess: 15.04.2022)

4. Why digital, ecosystem-enabled banking transformation is the way forward [Electronical source] // EY - URL: https://www.ey.com/en_gl/financial-services-emeia/why-digital-ecosystem-enabled-banking-transformation-is-the-way-forward (data of assess: 15.04.2022)

5. Transforming banks through people, technology and innovation. [Electronical source] // EY -URL: https://www.ey.com/en_gl/banking-capital-markets-transformation-growth (data of assess: 15.04.2022)

6. АО «СМП Банк» [Электронный ресурс] // АО «СМП Банк» URL: https://smpbank.ru/ (дата обращения 26.04.2022)

7. Рейтинг банков [Электронный ресурс] // Banki. ru URL: https://www.banki.ru/banks/ratings/ (дата обращения 26.04.2022)

8. Российский рынок банковской информатизации [Электронный ресурс] // TADVAS-ER - URL: https://www.tadviser.ru/index.php/% D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C %D1%8F:%D0%A0%D0%BE%D1%81 %D1%8 1%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0% B8%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D 0%BE%D0%BA_%D0%B1%D0%B0%D0%B-D%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0 %BA%D0%BE%D0%B9_%D0%B8%D0%B-D%D1%84%D0%BE%D1 %80%D0%BC%D0%B 0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86 %D0%B8%D0%B8#.D0.9A.D1.80.D1.83.D0.BF. D0.BD.D0.B5.D0.B9.D1.88.D0.B8.D0.B5_.D0.98. D0.A2-.D0.BF.D0.BE.D1.81.D1.82.D0.B0.D0.B2. D1.89.D0.B8.D0.BA.D0.B8 .D0.B2 .D0.B1.

D0.B0.D0.BD.D0.BA.D0.B0.D1.85 (дата обращения 30.04.2022)

9. Статистика. [Электронный ресурс] // Центральный банк Российской Федерации - URL: https:// www.cbr .ru/statistics/bank_sector/review/ (дата обращения 30.04.2022)

10. Темпы роста мирового и российского рынка ИТ-услуг практически сравнялись [Электронный ресурс] // CNEWS - URL: https://www. cnews.ru/reviews/rynok_ituslug_2021/articles/ tempy_rosta_mirovogo_i_rossijskogo (дата обращения 25.05.2022)

11. Затраты на ИТ банков и финорганизаций (мировой рынок) [Электронный ресурс] // TAD-VASER - URL: https://www.tadviser.ru/index. php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%-D1%8C%D1%8F:%D0%97%D0%B0%D1%82 %D1%80%D0%B0%D1%82%D1%8B_%D0% BD%D0%B0_%D0%98%D0%A2_%D0%B1% D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B-2_ % D 0% B 8 _ % D 1%84 % D 0% B 8% D0%B-D%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%B-D%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B 8%D0%B9_(%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0% BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D1%80%D1% 8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA) (дата обращения 30.04.2022)

12. ИТ-аутсорсинг (рынок России) [Электронный ресурс] // TADVASER - URL: https://www.tadvis-er.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D 1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%A2-% D0%B0%D1%83%D1%82%D1%81%D0%BE% D1%80%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B3_ (%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA _%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8 %D0%B8) (дата обращения 25.05.2022)

CURRENT TRENDS AND BUSINESS MODELS OF SMALL AND MEDIUM-SIZED BANKS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION

Revyakina A.M., Gavrilin A.V.

Financial University under the Government of the Russian Federation

In the modern world, it is increasingly difficult for small and medium-sized banks to maintain competitive positions compared to market leaders, but this does not mean that small and medium-sized banks have no future. This article examines the main problems that small and medium-sized banks may face on the way to implementing new technologies, presents the main "reference points" from which small and medium-sized banks can build their business models, as well as ways to transform the business models of small and medium-sized banks in the context of digitalization. In addition, using the example of JSC "SMP Bank", an analysis of the strengths and weaknesses of the business model, the changes being implemented, and recommendations for further transformation of the bank's business model were made.

Keywords: small and medium-sized banks, digitalization, business models, business transformation trends, SMP bank.

References

1. The digital transformation of the European banking sector: the supervisor's perspective [Electronical source] // European Central Bank - URL: https://www.bankingsupervision.europa.eu/ press/speeches/date/2022/html/ssm.sp220113~8101be7500. en.html (data of assess: 15.04.2022)

C3

о

CO

от m Р от

от А

IE

2. How US mid-cap banks can solve the conundrum of scale in technology [Electronical source] // McKinsey - URL: https:// www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ banking-matters/how-us-mid-cap-banks-can-solve-the-conun-drum-of-scale-in-technology (data of assess: 15.04.2022)

3. Fintech and the digital transformation of financial services: implications for market structure and public policy [Electronical source] // Bank for international settlements - URL: https://www. bis.org/publ/bppdf/bispap117.pdf (data of assess: 15.04.2022)

4. Why digital, ecosystem-enabled banking transformation is the way forward [Electronical source] // EY - URL: https://www. ey.com/en_gl/financial-services-emeia/why-digital-ecosystem-enabled-banking-transformation-is-the-way-forward (data of assess: 15.04.2022)

5. Transforming banks through people, technology and innovation. [Electronical source] // EY - URL: https://www.ey.com/en_gl/ banking-capital-markets-transformation-growth (data of assess: 15.04.2022)

6. JSC "SMP Bank" [Electronic resource] // JSC "SMP Bank" URL: https://smpbank.ru / (accessed 26.04.2022)

7. Rating of banks [Electronic resource] // Banki.ru URL: https:// www.banki.ru/banks/ratings / (accessed 26.04.2022)

8. The Russian market of banking informatization [Electronic resource] // TADVASER - URL: https://www.tadviser.ru/index.ph p/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:% D0%A0% D0%B E% D1%81%D1 %81 % D0% B8% D0%B9%D1 % 81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD %D0%BE%D0%BA_%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA% D0%B E% D0%B2%D1%81% D0%BA%D0%BE%D0%B9_%D0 %B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B 0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D

0%B8#.D0.9A.D1.80.D1.83.D0.BF.D0.BD.D0.B5.D0.B9.D1.88. D0.B8.D0.B5_.D0.98.D0.A2-.D0.BF.D0.BE.D1.81.D1.82. D0.B0.D0.B2.D1.89.D0.B8.D0.BA.D0.B8_.D0.B2_.D0.B1. D0.B0.D0.BD.D0.BA.D0.B0.D1.85 (accessed 30.04.2022)

9. Statistics. [Electronic resource] // Central Bank of the Russian Federation - URL: https://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/re-view / (accessed 30.04.2022)

10. The growth rates of the global and Russian IT services market have almost equaled [Electronic resource] // CNEWS - URL: https://www.cnews.ru/reviews/rynok_ituslug_2021/articles/tem-py_rosta_mirovogo_i_rossijskogo (accessed 25.05.2022)

11. IT costs of banks and financial organizations (world market) [Electronic resource] // TADVASER - URL: https://www.tad-viser. ru/index.php/% D0%A1% D 1%82%D0% B0% D 1%82%D1 %8C%D1%8F:%D0%97%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B 0%D1%82% D1 %8B_%D0% BD%D0% B0_%D0%98%D0%A 2_%D0% B1 %D0%B0%D0%BD%D0%BA% D0%BE%D0%B-2 _ % D 0 % B 8 _ % D 1 % 8 4 % D 0 % B 8 % D 0 % B -D%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8 %D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9_(%D0%B-C%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_ %D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA) (accessed 30.04.2022)

12. IT outsourcing (Russian market) [Electronic resource] // TADVASER - URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%8 2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%A2-% D0%B0%D1 %83% D1%82%D1 %81 % D0%BE%D1 %80% D1 % 81%D0%B8%D0%BD%D0%B3_(%D1%80%D1%8B%D0%B-D%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81% D0%B8%D0%B8) (date of application 25.05.2022)

a.

e

OJ

cn