CC BY
37
УДК 338.24
АКТУАЛЬНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРСКОЙ
КОНЦЕПЦИИ ФИРМЫ В РАМКАХ СОВРЕМЕННОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
THE RELEVANCE OF COMPANY STAKEHOLDER CONCEPT IN THE FRAMEWORK OF MODERN CRISIS MANAGEMENT
© Бриленков Илья Олегович
Ilya O. Brilenkov
аспирант заочной формы обучения кафедры экономики и управления на предприятии, Саратовский государственный социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
postgraduate student, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
e-mail:brilenkovio@gmail.com
В статье рассматриваются теоретические подходы и возможности применения стейкхол-дерской концепции фирмы в современном антикризисном менеджменте. Приведены определения антикризисного управления в понимании российских и зарубежных ученых, а также предложено собственное определение, соответствующее тематике исследования. Осуществлена типологи-зация кризисов организации в зависимости от этапа развития кризиса и жизненного цикла компании. Рассмотрены теоретические основы теории заинтересованных сторон. Предложенная в данной работе система антикризисного управления компанией построена на взаимодействии с наиболее важными ее стейкхолдерами. Данный подход особенно актуален в современной экономике, характеризующейся глобализацией и нестабильностью. Проведенный сравнительный анализ стандартного антикризисного управления и антикризисного управления с применением стейкхолдерской концепции фирмы позволил выявить слабые места стандартной методики и дополнить их предлагаемыми методами. В качестве примеров приводится практика взаимодействия и взаимозависимости субъектов экономических отношений российских и зарубежных компаний. Итогом исследования является подтверждение актуальности применения предложенной системы антикризисного взаимодействия в современном управлении.
Ключевые слова: антикризисное управление, стейкхолдерская концепция фирмы, кризис, заинтересованные лица компании.
В наше время антикризисное управление становится все более популярным направлением в стратегии организаций и научной дея-
The paper examines theoretical approaches and potential for applying the stakeholder concept in modern crisis management; presents various definitions of crisis management in Russian and foreign academic literature; offers an original definition. The author puts forward a typology of organization crises in terms of the development stage of the crisis and the company's life cycle. The theoretical principles of the stakeholder theory are considered. The system of company crisis management suggested in the paper is based on interaction with its most important stakeholders. This approach is particularly relevant in today's economy which is characterized by globalization and instability. The comparative analysis of the standard crisis management and the concept of crisis management involving the stakeholder approach reveals the weaknesses of the standard methodology and shows how to eliminate those weaknesses. The author uses business practices of interaction and interdependence of economic actors in Russian and foreign companies as examples. The result of the study confirms the relevance of using the proposed system of crisis management in modern management.
Keywords: crisis management, stakeholder concept, crisis, stakeholders of the company.
тельности. Такая заинтересованность дисциплиной не случайна. Мировая и российская экономики в настоящий момент переживают
этап бурных изменений, которые сопровождаются экономическими, политическими, социальными и другими кризисными явлениями. Все эти изменения воздействуют и на организации (трудно представить себе компанию или даже человека, на которого не оказал влияние кризис 2008 г.). Любые изменения приводят к рискам, а риски к возможности кризисных ситуаций.
Кризис (др.-греч. кр1огд - решение, поворотный пункт) - переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы [12]. Как следствие, антикризисное управление (АУ) - это комплекс действий, направленных на предотвращение или преодоление кризиса. АУ как самостоятельная наука сформировалось сравнительно недавно. В зарубежной науке это середина и вторая половина XX в., в России - 90 гг. XX в.
В западной литературе антикризисный менеджмент рассматривается как комплексный инструмент, включающий восстановление не только внутренней среды организации, но и имиджа, социальной ответственности и других немаловажных факторов. Приведем определения и цели антикризисного управления, предлагаемые западными авторами. «Антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации», - говорит Петерсон [10, р. 48, 47]. По определению Митроффа, антикризисный менеджмент - это последовательная взаимозависимая оценка различных видов кризисов и сил, которые могут представлять угрозу для компании [9, р. 101-113]. Кейт Хамфрис выделяет две основные цели антикризисного управления: «Управлять событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки или иные результаты для человека, материальных и нематериальных активов» и «поддерживать постоянную связь с работниками, клиентами, акционерами и общим окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к копании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из перечисленных аудиторий» [8, р. 34-35]. Основное преимущество западного понимания АУ в его комплексном восприятии. Внимание уделяется как внутренней среде и ее процессам, так и факторам внешней среды.
Рассмотрим понимание антикризисного менеджмента в России. Как говорилось ранее, активное развитие АУ в нашей стране получило в 90-х гг. XX века. После распада СССР и открытия границ для западных товаров эконо-
мика страны начала претерпевать значительные изменения. Как следствие, в стране появилось огромное количество неприспособленных к конкурентной среде организаций. Начинает развиваться институт банкротства и антикризисного управления.
Хотелось бы отметить, что АУ в России можно разделить на арбитражное антикризисное управление и антикризисный менеджмент в рамках управления предприятием. Несмотря на одинаковые цели, на практике получаются совершенно разные результаты.
Разберем определения антикризисного менеджмента в работах российских ученых.
П. А. Покрытан связывает смысл АУ с деятельностью конкурсных управляющих. Он пишет: «...в основе антикризисного управления находятся отношения, связанные с несостоятельностью. Если же иметь в виду эволюцию понятия антикризисного управления, то следует признать, что между арбитражным и антикризисным управлением различий нет» [6].
Отметим точку зрения Г.К. Таля [4]. Он разделяет пассивное и агрессивное АУ, выделяет тактические и стратегические мероприятия. В основе агрессивного используются активный маркетинг, модернизация, улучшение управления, ведется поиск новых резервов, пассивное антикризисное управление включает в себя: уменьшение затрат, сокращение числа подразделений, персонала, уменьшение объема производства и сбыта. Тактические мероприятия антикризисного управления должны быть направленны на устранение последствий кризиса, стратегические - на его причины.
Наиболее емко определение антикризисного управления приведено в одноименном учебнике Э.М. Короткова: «.антикризисное управление означает придание конфликтному процессу формы, обеспечивающей минимизацию неизбежных политических, социальных, экономических и нравственных потерь» [2].
На наш взгляд, АУ — это комплекс мер по мониторингу, предотвращению и выводу организации из кризиса с учетом интересов сторон и факторов внешней и внутренней среды.
Наука АУ в России активно развивается, но в сознании многих руководителей и управляющих остаются смешанными такие понятия, как «антикризисный менеджмент», «арбитражное управление», этапы кризисного состояния компании. Точек зрения на цели и задачи антикризисного менеджмента множество. Если теоретические расхождения во мнениях ученых связаны в основном с субъективным мнением автора, то на практике на управляющего воздействует множество факторов.
Основными факторами являются этап развития кризиса и наиболее значимые и влиятельные стейкхолдеры компании.
Этапы развития кризиса можно классифицировать в соответствии с двумя подходами.
I. По степени развития кризиса (табл. 1). Кризис, как и любой другой процесс, имеет свое начало. В случае кризиса в деятельности организации это может быть нарушение финансовых потоков, нарушение поставок сырья, изменение макроэкономических показателей в стране и мире. Любая сложная или рискованная ситуация может перерасти в кризис.
Отметим, что не каждая компания, переживающая кризис, проходит все стадии его развития. Для некоторых организаций, например малых, достаточно небольшого потрясения для погружения в критический или глобальный кризис. Так, в 2011 г. из-за неоплаты услуг государственным заказчиком была поставлена под угрозу дальнейшая деятельность Саратовской строительной организации ООО «Хорс» [11]. Задержка по погашению задолженности составила немногим менее года, это привело к нарушению деятельности компании, сокращению штата сотрудников и прак-
Таблица1
Этапы развития кризиса на предприятии
Наименование Описание
1. Зарождение кризиса Дестабилизация бизнес-процессов, вызванная резким изменением факторов внешней и/или внутренней среды организации. Например, недовольство некоторых рабочих условиями труда, что впоследствии может привести к забастовке отдела
2. Локальный кризис Нарушение работы отдела либо направления деятельности. Кризис существенен и, возможно, даже ощутим для компании, но не настолько, чтобы нанести серьезный ущерб. В большинстве случаев такие кризисные ситуации не придаются огласке и внешние стейкхолдеры предприятия не узнают об этом
3. Критический Затронуто несколько отделов или направлений деятельности. Кризис перетекает в критическую стадию, после которой его последствия будет сложно исправить. К тому же нарушения в бизнес-процессах компании становятся заметными для ее стейкхолдеров, что приводит к дополнительным трудностям
4. Глобальный Кризисом охвачена большая часть компании, сокращаются инвестиции, увеличивается текучесть кадров и т.д. Выход из кризиса возможен только за счет реструктуризации или серьезной помощи со стороны. Заинтересованность стейк-холдеров в дальнейшей деятельности компании не велика
5. Ликвидация (банкротство) Организация не в состоянии далее продолжать свою деятельность. Стейкхолде-рами являются кредиторы компании, которые в большинстве случаев не заинтересованы в продолжении ее существования
тически ее разорило. Получить свои средства удалось только благодаря активным коммуникациям с представителями должника, что позволило добиться погашения задолженности.
На примере мы видим, что выход компании из кризиса во многом зависит от взаимодействия с ее основными стейкхолдерами, а также от этапа жизненного цикла компании.
II. В соответствии с жизненным циклом компании кризисы можно разделить на пять этапов (рисунок).
1 этап. Кризисные ситуации при зарождении компании. На этом этапе формируется структура организации, намечается ее позиция на рынке и цели, подбирается коллектив, нарабатываются внешние связи. Основные причины возможного кризиса скрываются в нестабильном положении компании на рынке. Сюда можно отнести недостаточную мотивированность и преданность персонала (на ранних этапах редкие компании имеют достаточное финансирование и большая часть мотива-
ции строится на харизме идеолога проекта), нехватку ресурсов для развития, угрозы хищения основной идеи и т.д.
2 этап. Кризисы на этапе становления и развития компании на рынке. Это фирмы, которые смогли преодолеть начальный этап развития и закрепиться на рынке. Обычно, используя агрессивные стратегии развития и добиваясь быстрого роста, руководители компаний мало внимания уделяют кризисным факторам и возможным угрозам. Это большая ошибка. Завоевывая все большую долю рынка, компания обязательно привлечет внимание как благоприятных стейкхолдеров в лице инвесторов, квалифицированного персонала, более выгодных и надежных поставщиков, чем были ранее, так и неблагоприятных - конкурентов, коррумпированных чиновников и т.д. Именно на этом этапе особенно важно построить эффективную систему управления кризисами -ресурсы компании уже позволяют, а количество угроз и степень их развития еще не велики.
Этапы жизненного цикла предприятия
3 этап. Период утверждения компании на рынке. Компании, «добравшиеся» до этого этапа, имеют высокую рыночную власть и существенную долю рынка, обычно это лидеры либо монополисты в своей области. Тем не менее прочное положение на рынке может быть обманчиво. Представленные организации сильно зависят от созданного ими бренда и редко готовы им рисковать, даже в пользу развития. Как следствие, к наиболее вероятным угрозам на данном этапе можно отнести угрозу имиджу компании, промышленный шпионаж и нежелательные разглашения внутренней информации о компании (например, огласка в СМИ о нарушениях трудового законодательства или неполадок на производстве), невнимательность менеджеров, связанная со стабильностью и рыночной властью фирмы.
4 этап. Спад. Данный этап является следствием ошибок, допущенных на предыдущих этапах. Ни одна компания не может работать безошибочно, пребывая только в стадии роста или стабильности. Дестабилизация деятельности организации, вызванная изменениями, к которым не был готов менеджмент компании, - это сигнал об ошибках в мониторинге и управлении, а также новые возможности для развития и реструктуризации бизнеса. Здесь стоит отметить, что этап спада может наступить после любого из предыдущих этапов и от предпринятых действий на каждом из них зависит дальнейшая судьба предприятия. Учитывая то, какой этап предшествовал спаду, можно разработать стратегию реабилитации компании. К примеру, спад из-за кризиса, образованного на этапе утверждения, можно нивелировать за счет обращения за помощью к государству, так как кризис на крупном пред-
приятии может привести к увеличению безработицы в регионе.
5 этап. Разрушение организации - возможности компании малы, а количество обязательств сокрушительно. Предприятие либо разрушено, либо близко к этому. Основными кризисными факторами являются требования кредиторов и их заинтересованность в возвращении своих средств, а не в продолжении функционирования компании.
Основываясь на вышесказанном, мы видим, что на всех этапах развития организации присутствуют определенные группы заинтересованных лиц, оказывающие воздействие на предприятие. Качество воздействия зависит от заинтересованности и положения стейкхолде-ра относительно рассматриваемой организации. Например, профсоюзы, состоящие из работников предприятия, заинтересованы в его стабильном развитии, но их влияние может быть как положительным, так и негативным. Стратегия взаимодействия, направляющая силу и власть стейкхолдеров в благоприятное для компании русло, создаст дополнительные конкурентные преимущества и стабильность развития.
Теория стейкхолдеров получила активное развитие в 1984 г. в работе Эдварда Фримена под названием «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». По его определению, стейкхолдерами компании являются любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие значимое влияние на принимаемые компанией решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений. «Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес - это лишь часть объединенного моралью мира, в кото-
ром мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи», - говорит Фримен [7].
В России разработкой теории стейкхолде-ров занимались такие ученые, как: А.Т. Зуб, К.С. Солодухин, А.Ю. Андрианов, Л.Н. Никитина, К.А. Мамонов, Е.В. Корчагина и многие другие.
К главным принципам теории заинтересованных сторон можно отнести принцип открытости и принцип включенности. Принцип открытости подразумевает двухстороннюю интеграцию компании c внешней средой, а именно стремление организации к постоянному диалогу со своими стейкхолдерами, готовность открыто сотрудничать в целях реализации поставленных целей и достижения синер-гетического эффекта. Принцип включенности подразумевает охват всех заинтересованных сторон как внутренних, так и внешних, право всех стейкхолдеров высказывать свои запросы и мнения и быть услышанными. Для каждой организации к этим двум основным могут добавляться свои принципы, учитывающие специфику ее деятельности: принцип полноты предоставляемой информации, принцип обучения стейкхолдеров, принцип социальной ответственности и т.д.
Для примера рассмотрим испанскую компанию Telefonica, которая в рамках инициативы Telefonica Accessible наладила партнерские отношения с CERMI, одной из крупнейших в
Испании организацией, представляющей интересы 3,5 млн инвалидов. Такое взаимодействие позволяет компании полностью понимать их потребности и ожидания, учиться и вводить новшества в интересы инвалидов. Так осуществляется соответствие предлагаемых продуктов потребностям клиентов и ведется подготовка к действиям регулирующих органов в отношении услуг компании [14].
На наш взгляд, теория стейкхолдеров может быть успешно использована в антикризисном управлении. Принципы взаимодействия и мотивации заинтересованных лиц дают возможность восстановить дееспособность компании за счет привлекаемых от стейкхолдеров ресурсов, а также предупредить кризисные ситуации, заранее выявляя и контролируя их. Методы, используемые в данном подходе, позволяют построить систему антикризисного менеджмента, учитывающую наиболее важные факторы воздействия, которым не всегда уделяют должное внимание при стандартном АУ.
Рассмотрим основные отличия этих двух подходов (табл. 2).
Как видно из табл. 2, стандартная система антикризисного менеджмента основана на удовлетворении целей и требований собственников и управляющих организации. Такой подход редко учитывает интересы остальных стейкхолдеров компании, как следствие, ограничивает доступ к дополнительным ресурсам и возможности восстановления.
Рассмотрим, например, очередность удовлетворения требований кредиторов в законе о несостоятельности (банкротстве) [13]. Она делится на требования кредиторов по текущим
Таблица 2
Особенности подходов к антикризисному управлению
Антикризисное управление Антикризисное управление стейкхолдерами
Выход из кризисных ситуаций осуществляется за счет собственных ресурсов либо их сокращения в угоду поддержания заданного уровня доходности Выход из кризиса осуществляется за счет сотрудничества и привлечения дополнительных ресурсов со стороны
Превентивное антикризисное управление является частью стратегического планирования Превентивное антикризисное управление становится самостоятельным направлением деятельности организации. Это позволяет уделить больше внимания разработке, мониторингу и моделированию кризисных ситуаций
Первостепенными считаются цели и интересы собственников и менеджмента компании. Интересы работников, местного сообщества, потребителей и других стейкхолдеров отходят на второй план (в случае банкротства практически не учитываются) Учитываются и обсуждаются интересы всех выявленных стейкхолдеров - это позволяет найти компромиссное решение. Например, на критическом этапе кризиса крупного предприятия «напуганные» работники могут начать покидать компанию. Мотивируя местные государственные структуры ростом безработицы, есть возможность получить временные льготы или другую помощь еще до начала процедур банкротства, тем самым успокоив персонал и получив дополнительные возможности для восстановления компании
платежам и остальные требования кредиторов.
Требования кредиторов по текущим платежам являются внеочередными, к ним относятся:
1) требования по текущим платежам, связанные с судебными расходами по делу о банкротстве, выплата вознаграждения арбитражному управляющему и лицам, привлеченным арбитражным управляющим для исполнения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве, в том числе взыскание задолженности;
2) во вторую очередь удовлетворяются требования об оплате труда персонала компании и работников, привлеченных арбитражным управляющим для обеспечения исполнения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве;
3) удовлетворяются требования по коммунальным платежам и другим платежам, которые необходимы для осуществления деятельности организации;
4) удовлетворяются требования по иным текущим платежам.
Далее удовлетворяются требования остальных кредиторов, но, как правило, из-за часто завышенных расходов не в полной мере.
Такой подход не только ущемляет права не вошедших или находящихся в конце реестра стейкхолдеров, но и лишает мотивации указанных в нем заинтересованных лиц. Арбитражные управляющие не заинтересованы в быстром «выздоровлении» организации. В их случае выгоднее затягивать процедуры банкротства для получения постоянной прибыли, которая будет выплачена в первую очередь.
Схожие процессы происходят и при антикризисном управлении на предприятии-небанкроте. Основной целью управляющих (даже в кризисе) является демонстрация доходности компании владельцам. Часто это
Библиографический
1. Дуденков Д.А. Стейкхолдер-ориентирован-ная модель компании в теории корпоративного // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. №1(50).
2. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. 2-е изд., доп. и перераб.: ИНФРА-М, 2010.
3. Кравец М.А. Коммуникационный аспект организационных способностей // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. № 5(49).
4. Таль Г.К. Антикризисное управление. Т. 2. Экономические основы. М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Маркова Т.И. Методы превентивного управления развитием партнерских отношений на основе анализа перспектив новой машиностроительной продукции. 2013. № 1(45).
'àUtS
происходит за счет сокращения издержек, например введение неполной рабочей недели у персонала, чем успешно пользуются управляющие многих известных российских компаний, или поиск более дешевых поставщиков взамен качеству, что негативно скажется на имидже предприятия.
Антикризисное управление, учитывающее мнения и интересы стейкхолдеров, не противопоставляется стандартной системе АУ, но позволяет дополнить ее и сделать более эффективной. С учетом современной глобализации экономики и развития технологий синер-гетический эффект от стейкхолдерского взаимодействия стал достижимой целью. Использование облачных сервисов позволяет предоставлять информацию о своей деятельности основным стейкхолдерам и получать ответную с их стороны, разрабатывать и внедрять общие системы управления, направленные на достижение целей обеих сторон. В случае кризиса это позволит быстрее выбрать оптимальные методы его преодоления, так как включенность заинтересованных лиц в процесс управления компанией позволяет создать гораздо большее количество мотивирующих факторов для них.
На наш взгляд, развитие антикризисного управления в сторону стейкхолдерской концепции дает возможность систематизировать накопленные знания и опыт антикризисного управления и лучше понять механизмы преодоления кризисов в зависимости от их развития и этапа жизненного цикла компании. Анализ данных зависимостей позволит менеджменту разработать системы мотивации с учетом потребностей как компании, так и заинтересованных сторон, увеличивая общие конкурентные преимущества.
Материалы поступили в редакцию 15.15.2014 г.
список (References)
1. Dudenkov D.A. Stakeholder-oriented model in the corporate theory // Bulletin of the Saratov state socio-economic university. 2014. № 1 (50).
2. Korotkov E.M. Crisis management: textbook. 2nd ed., ext. and rev. INFRA-M, 2010.
3. Kravets M.A. Communication aspect of organizational capabilities // Bulletin of the Saratov state socio-economic university. 2013. № 5 (49).
4. Tal G.K. Crisis management. V. 2. Economic fundamentals. M.: INFRA-M, 2004.
5. Markova T.I. Methods for preventive management of partnerships development based on the analysis of prospects for new engineering products. 2013. № 1 (45).
6. Покрытан П.А. Теория антикризисного управления: учебно-практ. пособие. М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2007.
7. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, 1984.
8. Humphreys, Keith C. Crisis Planning: Necessity, Not Luxury // Bank Marketing. v24n6. Jun 1992.
9. Mitroff, Ian I. Crisis management and environ-mentalism: A natural fit // California Management Review Winter. 1994. v36n2.
10. Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal. Nov 1993. v49n11.
11. Режим доступа: http: / /kad.arbitr.ru/ Card/14343960-12c9-47ab-a857-66aa77d8fc8d
12. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Кризис
13. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ popular/bankrupt/
14. Режим доступа: http://www.telefonica.com/ en/legal_text/declara_accesibilidad.shtml
6. Pokrytan P.A. Theory of crisis management. M.: Centr EAOI, 2007.
7. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, 1984.
8. Humphreys, Keith C. Crisis Planning: Necessity, Not Luxury // Bank Marketing. v24n6. Jun 1992.
9. Mitroff, Ian I. Crisis management and environ-mentalism: A natural fit // California Management Review Winter. 1994. V36n2.
10. Patterson, Bill. Crises impact on reputation management / / Public Relations Journal. Nov 1993. V49n11.
11. URL: http://kad.arbitr.ru/Card/14343960-12c9-47ab-a857-66aa77d8fc8d
12. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Kpn3HC
13. URL: http://www.consultant.ru/popular/bank-rupt/
14. URL: http://www.telefonica.com/en/legal_ text/declara_accesibilidad.shtml
УДК 338.24
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ
КОРПОРАЦИИ
PRINCIPLES FOR DESIGNING QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN VERTICALLY INTEGRATED INDUSTRIAL CORPORATION
© Бушуев Александр Николаевич
Alexander N. Bushuyev
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
Cand.Sc. (Economics), associate professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
e-mail: Gugelev@ssea.runnet.ru
В данной статье автор излагает свое видение целесообразности формирования межотраслевой стандартизации и правил организационно-экономических коммуникаций организаций, занятых во взаимоотношениях корпоративного характера на принципах межотраслевого административного управления, что охватывает практически все участки управленческой деятельности, заключается в координации отраслевых систем и приводит к гарантированию согласованного
The author presents an original vision of the necessity to develop interdisciplinary standards and rules of organizational and economic communications at organizations involved in corporate relationships on the principles of interdisciplinary administrative governance which cover almost all areas of management and help to coordinate interdisciplinary systems. This will ensure the coordinated functioning of various management systems in economic, socio-cultural and political-administrative areas. The proposed ap-
