CC BY
49Инновации и инвестиции
УДК 353.2:332.02
актуализация аналитического подхода к инновационному совершенствованию деятельности сервисных организаций
Р.Г. МАННАПОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] Уфимский государственный университет экономики и сервиса
Непрерывно изменяющиеся факторы общественного развития и возрастающее значение новых рыночных реалий обусловливают расширение и активизацию инновационных процессов в сфере услуг. В связи с этим особую актуальность приобретает осуществление в сервисных организациях обстоятельной аналитической работы, которая не везде и не всегда проводится. Цель авторского исследования — обоснование практических рекомендаций по инновационному развитию деятельности сервисных организаций на основе аналитического подхода. В статье раскрыты специфические процессы, тенденции, новые явления, происходящие в сфере услуг в нынешних условиях. Определены проблемные области и объективные предпосылки внедрения в сервисных компаниях системного экономического анализа, формирующего методическую базу для выработки адекватных инновационных решений. В соответствии с системным подходом применен метод системного структурирования ключевых внутренних компонентов сервисной организации, подлежащих анализу и определению возможностей их совершенствования. Также использован метод аналогий посредством изучения современных тенденций и опыта развития сервисной деятельности в зарубежных странах, освещенных в трудах ряда исследователей (К. Прахалада, М. Кришнана, М. Портера, К. Кристенсена, Г. Чесбро и др.). Рассмотрены потенциальные возможности, пригодность и ограничения применения их в отечественных компаниях. Сделан упор на необходимость
экономического анализа соотношения издержек компании на создание инноваций и ценности инновационных услуг для потребителей. В результате проведенного исследования разработана аналитическая карта концептуальных составляющих инновационного совершенствования деятельности сервисной организации. Такая аналитическая карта может служить организационно-методической основой для практического использования в современной деятельности организаций в сфере услуг и дальнейшего их совершенствования в условиях инновационного развития. Общий вывод состоит в том, что инновационное совершенствование деятельности сервисной организации целесообразно осуществлять, опираясь на результаты постоянно проводимого анализа как отдельных, так и определенной совокупности влияющих факторов.
Ключевые слова: сфера услуг, сервисная организация, экономический анализ, потребительская ценность, сервис-процессы, инновационные решения
Введение
На современном этапе общемирового развития национальные экономические системы именуются по-разному: «постиндустриальная экономика», «информационная экономика», «экономика знаний», «инновационная экономика». Наряду с этим встречается и термин «сервисная экономика». И это не
случайно, поскольку в структуре внутреннего национального дохода наиболее развитых стран до 70% и более составляют различные услуги, доля которых из года в год имеет тенденцию к увеличению.
В нашей стране сфера услуг в последние 10-15 лет также получила интенсивное развитие и постоянно совершенствуется. Непрерывно возрастающая степень участия сферы услуг в социально-экономическом развитии страны отражается в повышении ее вклада в ВВП, который по разным оценкам (с учетом торговли) в настоящее время составляет 53-58%. Одновременно увеличивается удельный вес занятых в этом секторе национальной экономики, который ныне уже находится в пределах 65-67% от общей численности работающего населения.
Современную отечественную сферу услуг следует рассматривать как весьма значимый специфический сектор национальной экономики, представляющий собой открытую, широко разветвленную, многозвенную сетевую социально-экономическую систему, включающую множество специализированных разнопрофильных, комбинированных, комплексных организаций (предприятий, компаний, фирм, учреждений) различных отраслей, форм собственности, размеров, масштабов и видов деятельности. Создание в России экономики инновационного типа невозможно представить без этой сферы, которая глубоко интегрирована в современное национальное хозяйство, переплетена своеобразными связями практически со всеми видами экономической деятельности, способствует развитию материального производства и активизации инновационных процессов в различных областях жизнедеятельности общества.
Специфические процессы и тенденции, актуализирующие аналитическую работу
Наиболее значимым процессом в системе сервиса новой России стало масштабное распространение различного рода услуг по отраслям общественного производства. Промышленные, сельскохозяйственные, строительные, транспортные, торговые предприятия создавали сервисные структурные подразделения и фирмы, которые наряду с традиционно существовавшими организациями бытового и жилищно-коммунального обслуживания, медицинскими, санаторно-курортными, культурно-просветительскими учреждениями, авторемонтными и
другими мастерскими, оказывающими услуги для населения, значительно расширили сферу сервиса. Кроме того, в связи с формированием рыночной экономики появились новые сервисные компании, предоставляющие широкий спектр современных услуг как для физических лиц, так и для хозяйствующих субъектов [6].
В настоящее время оказанием различных услуг в стране заняты сотни тысяч мелких, малых, средних и крупных организаций (предприятий, фирм, компаний, учреждений), точный учет которых, однако, пока отсутствует. Примечательным является то обстоятельство, что одни сервисные организации в той или иной степени пользуются услугами других, и тем самым производители определенных видов услуг одновременно могут являться потребителями иных видов, требуемых в их деятельности. В ходе и результате этих процессов происходит перекрестное и даже сетевое переплетение видов деятельности и услуг, либо формирование различных конфигураций цепочек создания потребительской ценности.
Характерной тенденцией развития отечественной сферы услуг в последние годы является интеграция в одном предприятии нескольких специализированных видов деятельности и услуг. Сегодня многие организации объединяют в своих рамках ряд ранее обособленных видов и групп услуг, формируя различные многофункциональные (многоотраслевые, многопрофильные) комплексы. Более того, часто происходит трансформация отдельных, нескольких, либо некоторой совокупности порой разнообразных услуг и видов деятельности даже из различных отраслей, секторов народного хозяйства, слияние дифференцированных видов и групп услуг в комплексные посредством организационной интеграции, кооперирования и комбинирования в разнообразных сочетаниях. В настоящее время функционируют организационные построения компаний, включающих различные подразделения, оказывающие услуги потребителям в самых разных наборах [9].
Многопрофильность деятельности чаще всего диктуется соображениями укрепления конкурентоспособности и обеспечения устойчивости в непостоянной рыночной среде. Безусловно, большое значение имеет то обстоятельство, что многопрофильные сервисные организации, стремясь к созданию различных вариантов комплексного обслуживания (под одной крышей), улучшают условия получения
услуг для клиентов. Вместе с тем слабым местом деятельности и развития комплексных предприятий остаются недостаточный экономический анализ и оценка эффективности функционирования структурных единиц и конкретных видов предоставляемых клиентам услуг.
Многие организации сферы услуг в настоящее время развиваются на основе прогрессивных организационных, социальных, информационных, телекоммуникационных, электронно-цифровых, индустриальных технологий, используют современную технику и методы управления, имеют наукоемкие производства и создают разнообразные инновации.
Современное инновационное развитие организаций сферы услуг обусловливается прежде всего воздействием общих закономерностей общественного прогресса. Вместе с тем проявляется ряд закономерностей и особенностей инновационных процессов, свойственных сфере услуг на нынешнем этапе, которые оказывают влияние на ход преобразований [7]. Выявление и анализ характерных тенденций и процессов, происходящих в сфере услуг, позволили определить системные составляющие ее развития в инновационных условиях.
Авторские исследования свидетельствуют, что прогрессивное развитие сервисных компаний должно выстраиваться посредством реализации совокупности следующих принципиальных положений:
1) оперативное и гибкое реагирование на изменяющийся спрос потребителей;
2) рациональная диверсификация видов деятельности и услуг на основе комплексного учета их специфики;
3) тотальное повышение качества услуг, реальное воплощение клиентоориентированности;
4) формирование инновационной организационной культуры;
5) стратегическое развитие человеческого капитала, раскрытие и включение интеллектуального потенциала персонала;
6) открытость для внешних научно-технических и организационно-управленческих нововведений;
7) создание системы управления знаниями;
8) стимулирование творчества, инициативы, креативности сотрудников и широкая генерация инноваций;
9) консолидированное взаимодействие с региональными и муниципальными органами управления, научными и учебными учреждениями, различными структурами территориального сообщества [8].
Однако при этом менеджмент организаций обязан всесторонне учитывать наблюдаемые и возможные перемены, которые происходят непрерывно.
Потребность в постоянных изменениях порождает в первую очередь, как известно, динамичная внешняя среда, движимая глобализацией связей и отношений, стремительным развитием технологий и возрастающими потребностями как общества в целом, так и отдельных людей или их групп. В наши дни общественное развитие продвигается к такому экономическому миропорядку, в котором решающую роль играют потребители, а ценность продукции (товаров, услуг) определяется во многом знаниями, опытом и оценками клиентов, которыми они делятся с производителями. Так, К. Прахалад и М. Кришнан утверждают, что активное участие потребителей способствует созданию для них уникального ценностного предложения. При этом они отмечают, что «умение обслуживать отдельных потребителей, т.е. персонализировать предоставляемую им ценность и привлекать к ее созданию, требует тесного взаимодействия с потребителями и предвидения их предпочтений» [13, с. 107].
Данное суждение имеет прямое отношение к современному функционированию организаций в сфере услуг, однако его применение в отечественной практике нуждается в выработке и реализации адекватных действий, базирующихся на объективном анализе запросов и поведения клиентов. С последним в нашей реальной действительности не все ладно, и примеров тому предостаточно. Вот лишь некоторые из них.
В городах и крупных населенных пунктах население уже не удивляется частой смене местонахождения и вывесок сервисных организаций. Едва успела одна заявить о себе лозунгом «Мы открылись!», как через месяц — два на ее месте появляется другая — ремонт компьютеров, которая сменяется турфирмой, а та в свою очередь уступает помещение агентству недвижимости, фотостудии и т.д. Обозначенное объясняется отрицательным соотношением между расходами и доходами — убытками из-за отсутствия или недостаточного количества клиентов, что является следствием незнания потребительского спроса по конкретным услугам в конкретном месте.
Значительное число элитных магазинов, бутиков и супермаркетов непрестанно извещают население о продаже различных видов одежды, меховых и кожаных изделий со скидками 30, 50, 70%. Между
тем, это не особенно привлекает покупателей. Аналогичная ситуация наблюдается с бытовой техникой, ноутбуками, планшетами, смартфонами и другими видами электроники. По всей видимости, первоначальные цены были явно завышены и не отражали реальных достоинств ряда товаров, а потому не представляли требуемой ценности для покупателей. А завышением цен ради получения легкой прибыли, как известно, увлекаются многие отечественные производители и продавцы.
В последнее время наблюдаются многочисленные процессы закрытия или приостановки деятельности крупных туроператоров, кредитных организаций, банковских учреждений, страховых, инвестиционных и строительных компаний в связи с невыполнением обязательств (организационных, финансовых, экономических) перед клиентами и появившимися признаками банкротства.
Приведенные факты и авторские исследования свидетельствуют как о небрежном отношении руководства организации к изучению потребительского спроса и его изменений, так и о недобросовестности и недостаточной квалификации специалистов, а чаще всего — об отсутствии системного анализа, что в большинстве случаев чревато негативными последствиями для самих организаций.
Сегодня много и повсеместно говорится о важности и необходимости инноваций и в то же время упускается из поля зрения, что инновации сами по себе без ценности для потребителя не принесут прибыли. Поэтому они должны быть тесно увязаны с той полезностью, привлекательностью и ценовой доступностью для конкретных категорий клиентов, на которых рассчитаны те или иные услуги, обладающие инновационностью. Между тем, ценность для сервисной компании обусловливается затратами на разработку и внедрение инноваций и их соотношением с предлагаемыми клиентам ценами на новые или обновленные услуги, которые не должны настораживать или снижать интерес потребителей. Впрочем, низкие издержки еще не гарантируют успеха новой услуги. Стало быть, работа сервисной компании по увязке востребованности инноваций, издержек на их воплощение и установлению цен для потребителей услуг должны подвергаться тщательному экономическому анализу.
В текущем году отечественные компании столкнулись с новыми экономическими, финансовыми, общественно-политическими явлениями и ощутили определенные трудности. Многие организации в
сфере услуг — как крупные, так и средние и малые — почувствовали реальные сложности в конкурентных отношениях в связи с изменяющимися потребительскими предпочтениями. Ослабление и неустойчивое положение российского рубля по отношению к мировым валютам, значительное увеличение государственных затрат на помощь и стабилизацию обстановки в Крыму, почти повсеместное уменьшение бюджетных расходов на социальные услуги, заметный рост цен на продовольствие, энергоносители и жилищно-коммунальные услуги, инфляционные ожидания населения и другие сопутствующие факторы существенно отразились на платежеспособном спросе потребителей на многие виды сервиса, причем в большинстве своем в сторону его снижения.
Между тем, как показывает практика, многие сервисные компании оказались не совсем готовы к происходящим переменам, продолжая действовать по инерции, полагаясь на то, что клиенты никуда не денутся. Это отчасти явилось следствием сложившегося за последнее время умиротворенного поведения руководителей компаний, снижения деловой активности и недооценки важности всестороннего экономического анализа.
Успешное функционирование сервисной компании в значительной степени предопределяется способностью руководства выявлять изменяющиеся потребности в услугах, учитывать новые тенденции, зарождающиеся запросы, открывающиеся возможности. Чрезвычайно важным является профессиональное умение руководителей и специалистов улавливать определенные, порой едва проявляющиеся рыночные сигналы, а также владеть навыками анализа и интерпретации разнообразной информации экономического, финансового, организационно-правового, социального, общественно-политического характера. Однако следует признать, что не во всех компаниях этому уделяется должное внимание. К тому же слабо учитываются зарубежный опыт и общемировые тенденции.
Заслуживающей внимание тенденцией в ряде стран выступает развитие сравнительно новой системы товародвижения: выполнение массовым производством заказов конкретных потребителей (покупателей, клиентов) определенной продукции с предъявлением своих условий (например, по размерам, цвету, дополнительным деталям). Функционирование системы «массовое производство на заказ» стало возможным и экономически оправданным в
условиях развития глобализации рынков, электронных коммуникаций, создания гибких производств и технологий, расширения ассортимента товаров, спектра информационных, маркетинговых, логистических услуг. В связи с развитием массового производства товаров под заказ в логистической цепи появились определенные сервисные организации с аналитическими, информационными, консультационными и иными функциями, сопровождающими процессы (более подробно см. работу [18]).
Современные рыночные тенденции проявляются в виде создания различных цепочек (фирм и процессов) для доведения определенных услуг до потребителей. Это имеет место на комплексных сервисных предприятиях (в том числе отечественных), где функционируют и сочетаются как смежные, сопряженные, так и разные виды услуг, а также изготовление различных изделий. Согласно высказываниям М. Портера [12], различные виды деятельности могут быть связаны определенными сцеплениями, которые возникают в тех случаях, когда способ осуществления одних видов производства (работ) влияет на эффект или затраты других, а также общую эффективность деятельности. Однако следует осознавать, что в условиях складывающихся тех или иных разновидностей сцеплений компаний важная роль будет принадлежать их анализу, координации, оценке и оптимизации, направленных на рост ценности производимых и реализуемых товаров и услуг.
Еще одна, все более расширяющаяся тенденция в экономической среде развитых стран характеризуется тем, что фирмы, специализирующиеся на производстве той или иной продукции (товаров, изделий, техники), и торговые сети переходят от непосредственной ее продажи к предложению разнообразных услуг, не только предпродажных и послепродажного сервиса, но и сопровождающих продукцию в процессе всего ее жизненного цикла. При этом продукция (например, автошины, медицинское оборудование, электронные приборы) выступает как интегральная часть услуг, но в основе ее ценности лежат услуги (лизинговые, кредитные, страховые, обучающие, диагностические, аналитические, ремонтно-профилактические, консультационные). Зарубежные исследователи, рассматривая ключевые элементы рыночной трансформации, акцентируют внимание на том, что «ценность смещается от продуктов к сервисным решениям и взаимодействию» [13, с. 40]. Тем самым, бизнес
переходит к долгосрочным сервисным отношениям с потребителями.
Многие зарубежные компании в настоящее время делают ставку на услуги, предпринимая различные инициативы, связанные с сервисными направлениями (маркетингом, логистикой, инжинирингом, внедренческими услугами). По образному выражению, «продукты надо «завернуть» в услуги» [19]. Прогрессивные компании рассчитывают, что сервисные компоненты смогут стать наиболее динамичной составляющей бизнес-деятельности.
Различная степень проявления и развития рассмотренных рыночных тенденций в российских условиях требует учета следующих важных обстоятельств: во-первых, появление разных сцеплений фирм-партнеров и, соответственно, формирование отличающихся цепочек ценностей требуют аналитических проработок и оценок действий; во-вторых, поскольку предложение производителей (поставщиков, продавцов) по критической ценности перестает базироваться на физическом продукте, а перемещается на услуги, то необходимыми становятся экономические обоснования, связанные с анализом издержек на сервисные составляющие, определение их доли в структуре общей цены (в цепочке ценности); в-третьих, неизбежно усилится конкуренция на рынке услуг, что также нужно анализировать и прогнозировать.
Таким образом, в современных условиях быстро меняющихся факторов внешней среды, рыночных и социальных преобразований, колебаний потребительского спроса на различные виды услуг, обострения конкуренции, стремительного развития технологий и появления множества технических новинок все большее значение для сервисных организаций приобретают научно обоснованный анализ деятельности, способный обеспечить выявление резервов и возможностей развития, прогнозирование происходящих и назревающих перемен. Задача изучения, освоения и внедрения в сервисных компаниях отлаженной, непрерывно действующей системы экономического анализа выдвигается на передний план организационно-методической работы.
В учебно-методической и научной литературе российскими учеными (в том числе работы [1, 15-17] и др.) обстоятельно и глубоко исследованы и раскрыты сущность, методология, принципы, виды, методы и инструменты экономического анализа, дающие возможность последовательно проводить требуемые процессы и процедуры практически
в любой компании. В связи с этим в данном случае нет надобности освещать принципиальные положения и разнообразные аналитические действия применительно к сервисным организациям.
Вместе с тем сложившиеся объективные предпосылки диктуют очевидную необходимость системного анализа в сервисных организациях факторов, влияющих на ценность услуг, результаты которого будут формировать объективную базу для разработки обоснованных действий по развитию инновационной деятельности.
Актуальные инновационные подходы и решения
Прогрессивные компании, как правило, имеют две отличительные особенности: первая — осознание, что постоянные инновации — это ключи к выживанию и развитию, тогда как разовые и эпизодические изменения малополезны; вторая — понимание того, что нужны лишь те инновации, которые создают новую ценность для нынешних и потенциальных потребителей. Зарубежные исследователи отмечают, что «конкурентоспособные компании постоянно стремятся совершенствовать все стороны своего бизнеса таким образом, чтобы превратить изменения в преимущества, которые впечатлят потребителей» [2, с. 35]. Разделяя такой подход, эффективным следует считать такой способ, при котором рассматривается, анализируется и обновляется определенная совокупность компонентов деятельности компании.
К наиболее важным компонентам внутренней среды сервисной компании, подлежащим совершенствованию, в настоящее время, по мнению автора, нужно отнести следующие:
— стратегические ресурсы (человеческие, материальные, технические, имущественные, финансовые, организационные, интеллектуальные, информационные);
— виды услуг (их ассортимент) и формы обслуживания;
— процессы и процедуры (технологии, регламенты, сервис-процессы, способы решения задач);
— размер организации, масштабы деятельности, бизнес-модели;
— систему управления, организационную структуру;
— корпоративную культуру;
— приоритеты компании;
— стратегический маркетинг;
— инновационную деятельность.
Все эти компоненты тесно переплетены между собой и должны анализироваться в сложном единстве взаимосвязей.
Безусловно, в любой организации сферы услуг совершенствование деятельности должно отталкиваться прежде всего от хорошо изучаемого спроса клиентов, который, по сути дела, будет определять требования к ресурсам, процессам, размерам организации и масштабам ее функционирования. Наряду с учетом влияния общеэкономических и общественно-политических факторов важно иметь в виду, что характерной чертой большинства видов деятельности сервисных организаций является высокая степень локализации, привязка к определенной территории (городу, району, кварталу, поселению) с ориентацией на обслуживание соответствующего населения и хозяйствующих субъектов. Отсюда вытекает, что функционирование, а тем более развитие сервисных организаций должно быть рационально увязано с потребностями, рыночным и социальным спросом, приоритетами и перспективами жизнедеятельности регионального (или местного) сообщества, а стало быть — сопряжено с задачами, замыслами и проектами территориальных органов управления.
Каждая современная компания в сфере услуг (будь то специализированная или многопрофильная, комбинированная) с тем или иным масштабом деятельности не может обойтись без грамотно разработанных, четко и гибко осуществляемых сервис-процессов, способных порождать, воспринимать и воплощать адекватные организационные и технологические инновации. Целенаправленная ориентация на предоставление клиентам благоприятных возможностей получения ценных для них услуг предполагает, что сервис-процессы должны быть вариативными, гибкими и адаптивными к происходящим и неожиданным изменениям.
Важное место должны занимать анализ и оценка корпоративной культуры. Культура в организациях может иметь различные характеристики, быть формализованной и четко осознаваемой в прогрессивных компаниях. Но зачастую она остается абстрактной, нерегламентированной, стихийно проявляющейся. Это, к сожалению, наблюдается во многих организациях сферы услуг, что свидетельствует о недопонимании управляющими ценности инновационной корпоративной культуры, что в свою очередь тормозит обновление всей жизнеде-
ятельности компании в изменяющихся условиях. Формирование прогрессивной культуры требует коллективного участия. «Использование «коллективного разума» — серьезный вызов, стоящий перед современными организациями, например, в процессе создания стратегий, развития культуры и сообщества» [11, с. 204]. Очевидно, что совершенствование внутренней культуры любой организации должно быть инновационно ориентированным.
Следует иметь в виду, что технологические или организационные инновации могут вызвать перекомпоновку как ресурсов и сервис-процессов, так и ценностей и приоритетов, в связи с чем будет изменяться и корпоративная культура. Эти процессы будут носить взаимообусловливающий характер.
Очевидно, что успешность инновационной деятельности будет характеризовать степень динамичного воплощения новых идей, проектов и концептуальных построений в практические решения, приводящие к завоеванию клиентов и новых рыночных позиций.
В связи с этим определенный интерес представляют исследования К. Кристенсена и М. Рейнора [5], которые выделяют две категории инноваций: первая — поддерживающие, направленные на создание более дорогих, улучшенных продуктов для своих основных потребителей, вторая — так называемые подрывные, цель которых сделать коммерчески успешными простые и удобные продукты, которые будут стоить меньше и вызовут интерес менее требовательных и новых групп потребителей, включая даже взыскательных. При этом авторами подчеркивается, что последние существенно поднимают шансы в конкурентной борьбе за счет ориентации на нижние сегменты рынка (которые мало интересуют лидеров, нацеленных на выход в верхние секторы рынка).
Вместе с тем выбор в пользу той или иной категории инноваций и соответствующих действий, в частности в отечественной сервисной организации, будет зависеть от факторов и предпосылок, в числе которых специфика видов деятельности; особенности конкретных видов услуг; наличие рыночного или социального спроса; платежеспособность населения, бизнеса или бюджетных учреждений; местонахождение организации и уровень ее развития; конкурентная среда; квалификация сотрудников; устремления и профессионализм руководителей; накопленная база знаний по различным аспектам жизнедеятельности и развития в изменяющемся мире; затраты на разработку и внедрение конкретных нововведений.
Последнее часто связано с излишними, порой избыточными затратами на завышение качественных характеристик некоторых изделий. В тех случаях, когда потребители не в состоянии использовать все свойства продукта, имеет место эффект убывания предельной полезности. Кроме того, приходится считаться с необходимыми затратами, к которым наряду с основными трансформационными относятся транзакционные издержки. Последние в экономической литературе зачастую рассматриваются в некотором смысле как дополнительные или косвенные, но все же неизбежные. Экономист Е.В. Попов полагает, что транзакци-онными следует считать издержки, связанные с поиском информации, анализом рынка, защитой прав собственности, защитой от оппортунизма, продвижением продукции [20]. По некоторым оценкам, транзакционные издержки могут достигать 10-15% в структуре себестоимости продукции, а потому их следует грамотно предусматривать, планировать и анализировать. В наши дни электронная экономика значительно уменьшает транзакционные барьеры между производителями и потребителями, Интернет предоставляет широкие возможности глобального нахождения и выбора партнеров, информации, новых знаний, инноваций и условий различных взаимодействий.
Сегодня роль знаний велика и будет все более возрастать. В то же время, как верно подмечает П. Друкер, инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных — по времени, затраченному на их разработку, степени риска, предсказуемости, а также по уровню сложности проблем, с которыми сталкивается предприниматель [2, с. 127].
Действительно, инновации требуют определенных, часто значительных затрат — финансовых, интеллектуальных, временных, организационных. Чтобы сделать инновации более рациональными по затратам средств и времени, а также управлять рисками, сопровождающими их создание, Г. Чес-бро обосновывает концепцию открытых бизнес-моделей [14]. Бизнес-модель он рассматривает как общую конструкцию, необходимую для того, чтобы состыковать идеи и технологии с их экономическими результатами, позволяющую оценить, как компания может трансформировать технологический потенциал в экономическую ценность, которая предполагает гораздо большую открытость деятельности компании, чтобы в нее увеличивалось поступление внешних идей и знаний, не опасаясь,
что поток собственных разработок, уходящих из компании, ослабит ее позиции. Тем самым бизнес-модель выполняет две ключевые функции: создание ценности и получение прибыли — как части этой ценности. Для первой из этих функций она определяет совокупность видов деятельности, цепочку разнообразных действий, в результате которых появляется новый товар или услуга, обладающий определенной ценностью. Вместе с тем бизнес-модель должна обеспечивать получение части ценности фирмой, использующей эту модель действий.
С учетом того, что на современном этапе экономического развития происходит рост промежуточных рынков идей и технологий, посреднических рынков инноваций, концепция открытых бизнес-моделей опирается на новое разделение труда в области инновационной деятельности. При этом видится, что «открытые инновации повышают вероятность снижения затрат на собственную инновационную деятельность, обеспечивают более быстрый выход с новой продукцией на рынок и позволяют разделить риски с другими участниками» [14, с. 14].
Данный подход представляет особую актуальность для отечественных организаций в сфере услуг. Однако его применимость будет предопределяться спецификой деятельности конкретных компаний, менталитетом и устремлениями собственников, профессиональным уровнем менеджеров и другими факторами и особенностями.
Поскольку на экономические аспекты инноваций отрицательно влияют повышающиеся затраты на их создание, а также короткие по времени потоки доходов в связи с сокращающимися жизненными циклами товаров и услуг, постольку эти сложности сервисной компании предстоит решать разными способами — как путем создания цепочек ценностей, использования внешних ресурсов (научно-исследовательских, финансовых, организационных, технологических), благодаря чему будут экономиться и деньги и время, так и за счет увеличения числа рынков или их сегментов, на которых будут использоваться услуги.
Во всех рыночных ситуациях чрезвычайно важная роль должна отводиться стратегическому маркетингу, который в контексте рассматриваемой проблематики должен быть способен в отличие от традиционного подхода сосредоточиться на изучении условий, ситуаций и обстоятельств, в которых происходит наибольшее стабильное или возрастающее потребление конкретных видов услуг, выявлять при-
чинно-следственные связи, побуждающие клиентов платить за потребительскую ценность. Существенной функцией службы маркетинга должно стать активное привлечение клиентов к разработке инновационных услуг и совершенствованию деятельности сервисной организации. Это ведет к формированию более глубоких и долгосрочных отношений с потребителями. Новой задачей маркетинговой службы сервисной компании, создавшей инновацию и нацеленной на ее эффективную реализацию в цепочке ценностей, становится определение последовательно выстроенных этапов действий. Так, профессор Я.С. Матковс-кая рекомендует реализовывать три этапа: выявить, насколько рационально поведение участников данной цепочки; сформировать идеальную модель потребителя инновации и, соответственно, цепочки; разработать проект маркетинга данной инновации [10, с. 13]. Такой подход представляется логичным и отвечающим нынешним отечественным реалиям.
Стремление организаций разных размеров и различных видов деятельности к выживанию, развитию и процветанию порождает новые стратегические замыслы, отличающиеся от традиционных и даже противоположные им. Зарубежные исследователи В. Чан Ким и Р. Моборн [3] пришли к убеждению, что компании, нацеленной на успех, не следует растрачивать силы на борьбу с конкурентами в границах существующих рыночных ниш, а вместо этого — постараться сделать конкуренцию неактуальной путем открытия нового, не охваченного конкуренцией пространства рынка, выхода за пределы существующего спроса, тем самым подчинить свои действия принципиально иной стратегической логике.
Отмеченные идеи так называемого голубого океана очевидно отвечают современным требованиям закона неуклонного возрастания общественных потребностей и в полной мере пригодны для применения и многосторонней реализации в организациях сферы услуг. Именно выход за пределы существующих видов спроса на услуги и формирование новых областей спроса способны создавать стратегические преимущества отечественных сервисных организаций, нацеленных на развитие и долгосрочный успех.
На основе рассмотренных специфических процессов, тенденций, аспектов, научных обобщений, а также личного практического опыта автором разработана аналитическая карта концептуальных составляющих инновационного совершенствования деятельности организации в сфере услуг (см. таблицу).
Представленные рекомендации по инновационным действиям не являются однозначно всеохватывающими и завершенными, а лишь приоткрывают возможности и перспективы дальнейшего процесса структурированной перестройки рыночных реалий в сфере сервиса разнообразными способами.
Здесь необходимо подчеркнуть, что во всех мероприятиях по совершенствованию деятельности любой сервисной организации первостепенное значение имеет ее персонал, люди, которые решают тактические и стратегические задачи, создают инновации, вершат дела.
В результате проводимых исследований Дж. Коллинз пришел к весьма содержательному выводу: «Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей» [4, с. 89].
Об этом, кстати, свидетельствует и отечественная практика. Ведь именно уникальные способнос-
ти талантливых сотрудников, включая творчество, адаптивность, инновационность, сотрудничество, креативность, высококомпетентное выполнение работ и услуг становятся доминирующим фактором развития сервисных организаций.
Так, в результате тесного творческого, квалифицированного взаимодействия сотрудников компаний с активными потребителями становится реальным решение исключительно актуальной задачи — формирование требуемых инноваций и создание нового спроса на различные виды услуг. Заметные подвижки в этом направлении имеются по ряду быстро развивающихся видов деятельности и услуг, в частности, по телекоммуникационным и информационным; Интернету и сотовой связи; программному обеспечению; ремонту и обслуживанию компьютеров и оргтехники; сервису автомобилей с интеллектуальными системами; инжиниринговым услугам; высокотехнологичным медицинским и косметическим услугам; развлекательным и фит-нес-услугам; полиграфическим и дизайн-услугам;
Аналитическая карта концептуальных составляющих формирования инновационного совершенствования деятельности организации в сфере услуг
Ключевые компоненты внутренней среды организации Направления совершенствования
Превалирующие традиционные действия Инновационно ориентированные действия
Ресурсы (в том числе человеческие, материальные, организационные, финансовые, технические, информационные и др.) Экономия. Интенсивность использования. Привлечение дополнительно извне Создание новых ресурсов. Повышение качества ресурсов. Перекомпоновка, перезагрузка ресурсов
Виды услуг Специализация. Комбинирование. Комплексность. Концентрация. Дополнительные и сопутствующие услуги «Переплетение» продуктов и услуг Услуги, «обволакивающие» продукт. Услуги, сопровождающие жизненный цикл продукта
Сервис-процессы и процедуры Разработка регламентов исполнения услуг. Закрытые сервис-процессы Формирование сервисных цепочек ценности. Открытые сервис-процессы
Размер организации, масштабы деятельности Расширение бизнеса согласно финансовым и имущественным возможностям или имиджевым предпочтениям. Закрытые бизнес-модели Корректировка в соответствии с потребительским спросом и его изменениями. Создание открытых бизнес-моделей. Рациональный аутсорсинг
Система управления, организационная структура Сокращение уровней и звеньев. Повышение исполнительской дисциплины. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников. Определение карьерного роста Формирование гибкости, динамичности, адаптивности. Матричное построение. Формирование проектных команд. Повышение компетентности персонала
Корпоративная культура, ценности, приоритеты Улучшение морально-психологического климата. Повышение культурного уровня сотрудников. Внимание к клиентам, партнерам. Сокращение издержек. Рост прибыли Системная клиентоориентированность. Ценность услуг для клиентов. Творчество, креативность. Динамика развития. Инновационные услуги. Стратегическое развитие человеческих ресурсов
Инновации и инвестиции Innovation and investment - 11 -
Окончание таблицы
Ключевые компоненты внутренней среды организации Направления совершенствования
Превалирующие традиционные действия Инновационно ориентированные действия
Стратегический маркетинг Определение рыночных ниш. Сегментация потребителей. Учет сезонных колебаний спроса. Активизация рекламы. Нововведения на основе пожеланий клиентов Выявление предпочтений клиентов в зависимости от жизненных условий и ситуаций. Использование знаний и опыта клиентов и привлечение их к совершенствованию деятельности организации. Более глубокие и долгосрочные отношения с клиентами. Маркетинг инноваций, созданных в цепочке ценности. Создание нового спроса
Инновационные процессы Привлечение внешних знаний. Использование внешних инноваций. Разработка и внедрение отдельных собственных инноваций Инновационное планирование. Интеграция внутренних и внешних знаний. Открытые сервис-инновации, в том числе: — создание совместно с клиентами; — привлечение других компаний к своим инновациям; — присоединение к инновациям других компаний
туристическим и услугам бизнес-образования и др. Формирование новых разновидностей потребительского спроса будет связано также с развитием дополнительных и сопутствующих услуг, освоением и внедрением новых форм предоставления услуг и методов обслуживания клиентов, в том числе путем расширения видов интернет-услуг, интернет-торговли, экспресс-обслуживания, дистанционного обслуживания, режима on-line и др.
В наши дни открываются все более широкие возможности инновационного развития различных организаций в сфере услуг, но, разумеется, с учетом сложившейся специфики их состояния и функционирования, оперативного и стратегического анализа разнообразных аспектов жизнедеятельности.
Заключение
Изложенные научные взгляды, аналитические выкладки, обоснования, соображения, рекомендации составляют определенную организационно-методическую основу для практического использования в деятельности многих организаций сферы услуг, ориентированных на выживание и прогресс в современных инновационных условиях.
Список литературы
1. Баканов М.И., МельникМ.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финансы и статистика, 2007. 536 с.
2. Инновации в бизнесе. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 189 с.
3. Ким В. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2014. 304 с.
4. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 384 с.
5. КристенсенК., РейнорМ. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Паблишер, 2014. 290 с.
6. Маннапов Р. Г. Развитие услуг рыночной инфраструктуры — важный фактор повышения конкурентоспособности региона // Конкурентоспособность регионов: факторы и стратегии управления. Уфа: УГАЭС, 2007. С. 40-42.
7. Маннапов Р.Г. Закономерности, особенности и проблемы развития инновационной деятельности в сфере услуг региона // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 32. С. 2-8.
8. Маннапов Р.Г. Ключевые составляющие инновационного развития сферы услуг // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014. № 11. С. 22-30.
9. Маннапов Р.Г. Организационные аспекты инновационного развития сферы услуг региона // Инновационная деятельность. 2012. № 1. С. 83-88.
10. Матковская Я.С. Микроэкономические причины отказа от инноваций: недооцененная роль цепочек ценностей для новой индустриальной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 12. С. 10-17.
11. МинцбергГ. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. СПб: Питер, 2011. 288 с.
12. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715 с.
13. Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. М: Альпина Паблишер; Юрайт, 2012. 258 с.
14. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. 1Р-ме-неджмент. М.: Поколение, 2008. 352 с.
15. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. 416 с.
16. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия (вопросы методологии): монография. М.: Экономика, 1974. 208 с.
17. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: ЮНИТИ-М, 2011. 352 с.
18. Экономика инноваций: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2011. 416 с.
19. Chesbrough H. Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. 256 p.
20. Popov E.V. Transactions & Institutions // Montenegrin Journal of Economics. 2012. Vol. 8. N° 2. P. 115-125.
Economic analysis: theory and practice Innovation and investment
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
KEY COMPONENTS OF INNOVATION GROWTH OF SERVICE INDUSTRIES
Rais G. MANNAPOV
Abstract
Importance Constantly changing factors of social development and the growing importance of new market realities require expansion and intensification of innovative processes in the area of services. This is becoming a particularly urgent implementation of detailed analytical work in service organizations, which is not everywhere and not always carried out. Objectives The aim of this study is to develop practical recommendations for the innovative development of service organizations' activities on the basis of an analytical approach.
Methods In accordance with the systematic approach, I applied a method of system structuring of key internal components of the service organization, to analyze and identify opportunities for improvement. Also I used the method of analogy through the study of current trends and the experience of the development of service activities in foreign countries covered in the writings of a number of researchers (K. Prahalad, M. Krishnan, M. Porter, C. Christensen, H. Chesbrough, etc.). I also considered the potential usefulness and limitations of their usage in domestic companies.
Results The article reveals the specific processes, trends, new phenomena taking place in the services sector in the current environment. I have identified problem areas and objective conditions of service companies in the system of economic analysis that forms the technical basis for adequate solutions. I emphasize the need for economic analysis of the cost of the innovation and value of innovative services to consumers. As a result of the research, I have developed an analytical map of conceptual components of innovation to improve the service organization. Application Such an analytical map can serve as the organizational and methodological basis for practical use in modern organizations' activities in the area of services and the further improvement in terms of innovation development.
Conclusions and Relevance The overall conclusion is that the innovative improvement of the service organization should be based on the results of permanent analysis of both individual and a specific set of influencing factors.
Keywords: service industry, service organization, economic analysis, customer value, service processes, innovative solution
References
1. Bakanov M.I., Mel'nik M.V., Sheremet A.D. Teoriya ekonomicheskogo analiza [The theory of economic analysis]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2007, 536 p.
2. Innovatsii v biznese [Innovation in business]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007, 189 p.
3. Kim W. Chan, Mauborgne R. Strategiya gol-ubogo okeana. Kak naiti ili sozdat' rynok, svobodnyi ot drugikh igrokov [The Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., Eksmo Publ., 2014, 304 p.
4. Collins J. Ot khoroshego k velikomu. Pochemu odnikompanii sovershayutproryv, adrugie net... [Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2014, 384 p.
5. Christensen C., Raynor M. Reshenie problemy innovatsii v biznese. Kak sozdat' rastushchii biznes i uspeshno podderzhivat' ego rost [The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth]. Moscow, Al'pina Publ., 2014, 290 p.
6. Mannapov R.G. Razvitie uslug rynochnoi in-frastruktury — vazhnyi faktor povysheniya konkurent-osposobnosti regiona [Development of market infrastructure services as an important factor of improving the competitiveness of a region]. Ufa, USUES Publ., 2007, pp.40-42.
7. Mannapov R.G. Zakonomernosti, osobennosti i problemy razvitiya innovatsionnoi deyatel'nosti v sfere uslug regiona [Regularities, features and problems of the development of innovation activity in regional service industries]. Regional'naya ekonomika: teoriya i praktika — Regional economics: theory and practice, 2012, no. 32, pp. 2-8.
8. Mannapov R.G. Klyuchevye sostavlyayushchie innovatsionnogo razvitiya sfery uslug [Key components of the innovative development of services]. Natsional 'nye interesy: prioritety i bezopasnost' — National interests: priorities and security, 2014, no. 11, pp. 22-30.
9. Mannapov R.G. Organizatsionnye aspekty innovatsionnogo razvitiya sfery uslug regiona [Managerial aspects of the innovative development of regional service industries]. Innovatsionnaya deyatel'nost' — Innovation activities, 2012, no. 1, pp. 83-88.
10. Matkovskaya Ya.S. Mikroekonomicheskie prichiny otkaza ot innovatsii: nedootsenennaya rol' tse-pochek tsennostei dlya novoi industrial'noi ekonomiki
[The microeconomic reasons to reject innovation activities: underestimation of values chains for new industrialization of the economy]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika — Economic analysis: theory and practice, 2014, no. 12, pp. 10-17.
11. Mintsberg G. Deistvui effektivno! Luchshaya praktika menedzhmenta [Take Action Now! The Best Practice Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2011, 288 p.
12. Porter M. Konkurentnoe preimushchestvo: kak dostich ' vysokogo rezul 'tata i obespechit ' ego us-toichivost' [Competitive Advantage]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, 715 p.
13. Prahalad C., Krishnan M. Prostranstvo biznes-innovatsii: sozdanie tsennosti sovmestno spotrebitelem [The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value through Global Networks]. Moscow, Al'pina Pablisher, Yurait Publ., 2012, 258 p.
14. Chesbrough H. Otkrytye biznes-modeli. IP-menedzhment [Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape]. Moscow, Pokolenie Publ., 2008, 352 p.
15. Sheremet A.D. Kompleksnyi analiz khozyaist-vennoi deyatel 'nosti: uchebnik dlya vuzov [The complex analysis of economic activities: a textbook]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 416 p.
16. Sheremet A.D. Kompleksnyi ekonomicheskii analiz deyatel 'nosti predpriyatiya (voprosy metod-ologii) [An integrated economic activity analysis (methodological issues)]. Moscow, Ekonomika Publ., 1974,208 p.
17. Sheremet A.D. Teoriya ekonomicheskogo analiza [The theory of economic analysis]. Moscow, YUNITI-M Publ., 2011, 352 p.
18. Ekonomika innovatsii [The innovation economy]. Moscow, Vuzovskii uchebnik Publ., 2011, 416 p.
19. Chesbrough H. Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. San Francisco, Jossey-Bass, 2011, 256 p.
20. Popov E.V. Transactions & Institutions. Montenegrin Journal of Economics, 2012, vol. 8, no. 2, pp.115-125.
Rais G. MANNAPOV
Ufa State University of Economics and Services, Ufa, Republic of Bashkortostan, Russian Federation [email protected]
