ЭКОНОМИКА
Вестн. Ом. ун-та. 2011. № 2. С. 260-267.
УДК 65.0 А.Н. Фомичев
Российский государственный гуманитарный университет
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ДИСФУНКЦИИ
КАК ОБЪЕКТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Дано уточненное определение понятия «административные дисфункции», выявлены его основные отличительные черты. Выделены и систематизированы основные причины и источники возникновения дисфункций. Разработано определение термина «дисфункциональный менеджмент», и обозначены основные цели, задачи и направления управления дисфункциями.
Ключевые слова: административная дисфункция, основные причины и источники дисфункций, дисфункциональный менеджмент.
Поскольку большинство дисфункций, возникающих внутри организации, как правило, являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, вполне правомерно применять к ним термин «административные дисфункции».
Основной предпосылкой возникновения административных дисфункций являются недостатки структуры построения и проблемные вопросы функционирования системы управления организацией. Управленческие дисфункции по своей сути представляют собой явление прямо противоположное функциям управления. Если функции управления - это обособленные виды деятельности, осуществляемые менеджером и направленные на достижение целей организации, то административные дисфункции - это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.
Основными причинами возникновения управленческих дисфункций обычно являются:
• некорректная формулировка миссии и целей функционирования организации;
• неточное или неполное понимание содержания миссии и целей функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными исполнителями;
• недостаточно четкое разграничение полномочий и ответственности;
• нерациональная организация управленческого и исполнительского труда;
• двоевластие («организационная шизофрения»);
• плохо налаженные процессы внешних и внутренних коммуникаций;
• низкий уровень технического обеспечения производства;
• дефицит информации, необходимой для принятия управленческих решений;
• неоправданно частое применение методов отрицательного (негативного) стимулирования.
© А.Н. Фомичев, 2011
Всю совокупность административных дисфункций можно разделить на шесть основных групп.
В состав первой группы входят организационные дисфункции, основными причинами возникновения которых являются такие факторы, как некорректная формулировка миссии и целей организации, а также неточное или неполное понимание содержания миссии и целей функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными исполнителями. Совокупность вышеперечисленных факторов может спровоцировать проявление во внутренней среде организации различного рода негативных явлений, наиболее опасными из которых являются возникновение и развитие «организационной шизофрении», т.е. двоевластия.
Вторую группу образуют технические дисфункции. Они являются одним из наиболее распространенных видов производственных дисфункций и непосредственно связаны с нерациональной организацией труда, плохой технической оснащенностью и низким уровнем квалификации персонала.
Возникновение административных дисфункций третьей группы обусловлено различными нарушениями и сбоями в коммуникационных системах, соединяющих отдельные элементы организации друг с другом и с внешней средой. Дисфункции такого типа принято называть коммуникативными.
В состав четвертой группы входят социальные дисфункции. Их возникновение обычно является следствием недостаточно эффективной работы руководства организации по мотивации персонала и выражается в различного рода конфликтах.
Основу пятой группы составляют психологические дисфункции, причиной возникновения которых являются стрессы и их радикальное негативное проявление - дистрессы. Они возникают в условиях нестабильной социально-психологической обстановки в коллективе либо в ситуациях кризиса.
К шестой группе относятся так называемые информационные дисфункции, возникновение которых обусловлено дефицитом информации, необходимой руководству организации для принятия
наиболее оптимальных, оперативных и адекватных управленческих решений.
В отличие от внешних рисков внутренние административные дисфункции возникают в рамках самой организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них непосредственным образом. Поэтому для управления административными дисфункциями
обычно используются методы прямого воздействия, такие как административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические и т. п.
В основе построения системы государственной власти современного демократического общества, наряду с другими законами и принципами научного управления, лежит принцип разделения власти. Сущность указанного принципа заключается в том, что ни какой-либо отдельный гражданин, ни группа лиц не должны обладать абсолютной, неограниченной властью.
В нашей стране принцип разделения власти находит свое практическое отражение в наличии трех основных ветвей системы государственного управления: законодательной, исполнительной и судебной. Благодаря применению такой модели управления, полномочия Президента и Правительства РФ (т. е. органов исполнительной власти) в значительной степени ограничиваются Парламентом (т. е. органом законодательной власти) и наоборот. Кроме того, некорректная деятельность органов законодательной и исполнительной власти в большинстве случаев может быть пресечена или приостановлена решениями судебных органов, в первую очередь Конституционного Суда РФ.
В результате общество получает реальную возможность если не полностью избавиться от злоупотреблений и перегибов в системе государственного управления, то в значительной степени сократить количество и минимизировать негативные последствия этих явлений.
Достаточно широкое применение принцип разделения власти находит не только в системе государственной власти, но и в управлении предпринимательской деятельностью. Большинство средних и крупных российских предприятий создаются в форме закрытых или открытых акционерных обществ. Типовая структура высших органов управления таких предприятий представлена на рисунке ниже.
СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
ГЕНЕРАЛЬНЬ Й ДИРЕКТОР
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
Типовая структура высших органов управления акционерного общества
Все эти элементы взаимодействуют друг с другом в процессе управления деятельностью организации, на обоюдной основе ограничивая свои полномочия. Так, деятельность каждого из функциональных директоров в отдельности ограничивается властью генерального директора, сам генеральный директор не вправе принимать решения по ключевым вопросам без согласования с советом директоров, т. е. коллегиально функциональные директора в состоянии ограничивать полномочия генерального директора. И наконец, вся совокупность взаимоотношений генерального директора и функциональных директоров полностью подконтрольна собранию акционеров, которое собирается не реже одного раза в год.
Такая модель управления бизнесом является достаточно демократичной и эффективной. Ее применение вполне оправданно в условиях современной социально ориентированной рыночной экономики. Однако разделение властей создает реальную угрозу возникновения внутри организации двоевластия.
В отличие от разделения власти, обеспечивающего защиту организации и ее работников от злоупотреблений со стороны высшего руководства, двоевластие является одной из наиболее распространенных управленческих дисфункций и носит не созидательный, а деструктивный характер.
В наиболее общем виде двоевластие можно определить как возникновение в рамках хозяйственно самостоятельной организации или ее обособленного структурного подразделения двух или нескольких различных направлений управляющего воздействия.
Можно выделить самые разнообразные причины возникновения двоевластия, однако все они могут быть объединены в две основные группы. В состав
первой группы входят объективные причины возникновения двоевластия, во вторую - субъективные.
Объективные причины возникновения двоевластия непосредственным образом связаны с наличием существенных недостатков в построении системы управления и организации управленческой деятельности на конкретном предприятии. К таким недостаткам можно отнести: некорректную формулировку миссии и целей функционирования организации; нечеткое доведение содержания миссии и целей функционирования до представителей высшего руководства организации; неэффективную систему внутриор-ганизационных коммуникаций; нерациональное разделение полномочий и ответственности; отсутствие формально утвержденного порядка взаимодействия органов высшего руководства организации.
Некорректная формулировка миссии и целей функционирования, как правило, заключается в том, что конечный результат деятельности организации, заложенный в такой миссии или целях, представлен недостаточно четко и, исходя из поставленных задач, может быть достигнут несколькими различными, зачастую взаимно противоположными способами. Естественно, что при такой формулировке цели среди высшего руководства организации могут возникнуть разногласия относительно того, каким именно способом следует добиваться требуемого результата. Следствием этого может быть возникновение в организации двух или нескольких различных и несогласованных друг с другом направлений управляющего воздействия.
Ситуации такого рода могут возникать не только в рамках отдельных организаций, но и в масштабах экономических систем целых государств.
Например, в годы правления Н.С. Хрущева в СССР с целью повышения эффективности советской экономики была сделана попытка переориентировать промышленные предприятия с выпуска товарной продукции на получение чистой прибыли. Сама по себе эта идея не была лишена рационального начала, однако при постановке цели перед руководителями конкретных предприятий были допущены две существенные ошибки.
Во-первых, поставив перед предприятиями цель в виде получения прибыли, руководство страны не конкретизировало, каким именно способом эта прибыль должна быть получена. Во-вторых, при выборе цели не были учтены основные особенности отечественной политики и экономики, оказывающие существенное влияние на развитие промышленности.
Сущность первого недостатка заключается в том, что увеличение прибыли предприятия может быть достигнуто тремя основными способами: за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции; за счет увеличения объемов производства; за счет увеличения отпускных цен.
Первый способ по своей сути является интенсивным, так как предполагает внедрение новых видов оборудования и инновационных технологий, применение которых позволит снизить долю затрат живого труда и существенным образом повысить его производительность.
Второй способ носит экстенсивный характер, так как позволяет повысить эффективность работы предприятия исключительно за счет расширения масштабов производственной деятельности, не прибегая к ее усовершенствованию, т. е. на базе уже имеющихся, возможно даже устаревших, средств и способов производства.
Наконец, третий способ увеличения прибыли можно считать регрессивным, поскольку он основан на получении прибыли исключительно за счет спекулятивных методов и вообще не затрагивает производственную систему.
Очевидно, что третий способ наименее предпочтителен с точки зрения развития производства и повышения его эффективности, однако этот же способ является наиболее удобным для руководителей, так как позволяет им достичь поставленной цели путем приложения минимальных усилий, не связанных с коренным преобразованием производственной базы предприятия.
В условиях свободной рыночной экономики стремление руководителей и собственников организации к максимальному повышению цен на продукцию естественным образом ограничивается действием объективного экономического закона спроса и предложения. В условиях командно-административного управления экономикой такой естественный барьер отсутствовал. Это дало возможность многим директорам советских предприятий, используя связи в министерствах и других вышестоящих организациях, добиться неоправданного повышения цен на выпускаемую продукцию и таким образом достичь поставленной перед ними цели в виде увеличения прибыли.
Таким образом, вместо развития производственной базы и снижения цен на продукцию, к которым стремилось правительство, на практике произошло повышение цен в отрыве от реальной экономической ситуации.
Это яркий пример двоевластия в масштабах целого государства, когда представители правительства стремятся к одним результатам, а руководители предприятий - к совершенно другим.
Абсолютно аналогичные ситуации могут возникать и в результате нечеткого доведения содержания миссии и целей функционирования до представителей высшего руководства организации. В этом случае даже при корректной формулировке миссии и целей их содержание может быть неверно истолковано представителями высшего руководства.
Неэффективная система внутриор-ганизационных коммуникаций создает ситуацию, при которой руководители организации теряют возможность своевременно координировать и взаимоувязывать свои действия. Естественно, что в этом случае возникновение двоевластия практически неизбежно.
Нерациональное разделение полномочий и ответственности может привести не к взаимному контролю и равновесию власти, а к таким негативным последствиям, как дублирование функций, несогласованность действий руководства и т. п.
Отсутствие формально утвержденного порядка взаимодействия органов высшего руководства организации в принципе не позволяет им должным образом согласовывать свои решения и действия. Поэтому ключевым условием нормальной работы любой организации явля-
ется подробно разработанный и закрепленный в виде приказа или инструкции порядок внутриорганизационного взаимодействия высших органов власти этой организации. Такие приказ или инструкция должны предусматривать порядок обмена информацией между органами управления предприятием, устанавливать основные этапы разработки управленческих решений и утверждать процедуру их согласования.
Наряду с объективными причинами возникновения двоевластия, в организации важную роль играют субъективные причины. В их основе лежат личностные качества и индивидуальные устремления руководителей организации и ее рядовых работников. Такими причинами являются:
• неправильное или неполное понимание представителями высшего руководства организации ее миссии и целей;
• несовпадение личных интересов руководителей и исполнителей с целями функционирования организации;
• личная неприязнь представителей высшего руководства организации по отношению друг к другу;
• конфликты между руководством организации и трудовым коллективом.
За счет рационального воздействия на приведенные выше объективные и субъективные факторы руководство организации может получить реальную возможность избежать возникновения двоевластия.
Эффективная предпринимательская деятельность, как правило, сопряжена с освоением новой техники и технологии, поиском резервов, повышением интенсивности производства. Однако внедрение новой техники и технологии ведет к опасности возникновения техногенных катастроф, причиняющих значительный ущерб природе, людям, производству. В данном случае речь идет о технических дисфункциях.
Технические дисфункции определяются степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий (регулярной профилактики оборудования, мер безопасности), возможностью проведения ремонта оборудования собственными силами фирмы.
К техническим дисфункциям относятся:
- вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;
- вероятность потерь в результате недостижения запланированных техниче-
ских параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;
- вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок;
- вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;
- вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования и т. д.
С техническими дисфункциями очень тесно связаны производственные. Производственные дисфункции возникают в процессе осуществления любых видов производственной деятельности, в ходе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. К основным причинам возникновения производственных дисфункций относятся:
- снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;
- снижение цен, по которым планировалось реализовывать продукцию или услугу, в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;
- увеличение материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;
- рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;
- увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную для предпринимательской фирмы сторону и их отчислений в процессе деятельности;
- низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;
- физический и моральный износ оборудования отечественных предприятий.
Особое место в системе производственных дисфункций занимают сбои и ошибки в работе персонала. Указанная выше проблема, безусловно, является одним из основных негативных факторов производственной деятельности и требует пристального внимания со стороны руководителей всех уровней управления. Наиболее важное значение здесь имеет отношение менеджеров к ошибкам своих подчиненных. Такое отношение может принимать две основные взаимно противоположные формы: конструктивную и деструктивную.
К сожалению, большинство руководящих работников придерживается именно деструктивного отношения. С позиций деструктивного подхода ошибки исполнителей рассматриваются как чуждый элемент, не свойственный нормальному производственному процессу, а поэтому от них необходимо избавляться как можно быстрее. На первый взгляд подобное утверждение представляется вполне логичным. Ведь ошибки рядовых исполнителей почти всегда влекут за собой убытки и в конечном итоге могут привести к значительному снижению эффективности предприятия.
Однако следует иметь в виду, что любая деятельность человека всегда тем или иным образом связана с ошибками, если не реальными, то по крайней мере потенциальными. Таким образом, ошибки персонала являются скорее неотъемлемым объективным элементом любого трудового процесса, а стремление избавиться от них равнозначно стремлению избавиться от самой производственной деятельности. Проиллюстрируем это на простом примере.
Допустим, на одном из участков сборочного цеха уровень брака существенно выше, чем в среднем по предприятию. Начальнику цеха необходимо срочно принять меры, т. е. отдать соответствующее распоряжение мастеру участка. В зависимости от отношения начальника цеха к ошибкам своих подчиненных, указанное распоряжение может быть сформулировано различным образом. Если начальник цеха относится к браку деструктивно, то цель, поставленная им перед мастером участка, будет иметь примерно следующее содержание: «снизить уровень брака» (иными словами, «избавиться от брака»). Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя подразделения устранения неотъемлемого элемента подчиненного ему подразделения.
Отрицательные аспекты подобной формулировки цели заключаются в следующем.
Во-первых, с чисто психологической точки зрения ориентация человека на любой отрицательный фактор неизбежно ведет к тому, что человек будет подсознательно к этому фактору стремиться. В рассматриваемом примере ориентация мастера участка на брак, даже сопровождающаяся требованием его ликвидировать, приведет к тому, что мастер будет думать в первую очередь именно о браке, а следовательно, неосознанно к нему стремиться.
Во-вторых, деструктивная постановка цели, как правило, сопровождается негативной мотивационной установкой, пре-^усматривающей наказание работника в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения им полученного задания. В этом случае на первый план выходит чувство страха перед браком, которое может возникнуть как у мастера участка, так и у непосредственных исполнителей работы. Опасаясь возможного наказания за допущенные ошибки, люди будут находиться в состоянии постоянного напряжения, т.е. дистресса. А это никоим образом не способствует повышению эффективности и качества трудовой деятельности.
В-третьих, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой - можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.
Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных, глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.
Например, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности
фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.
Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.
Принимая во внимание вышеизложенное, в нашем случае более предпочтительно сформулировать цель так: «принять меры к повышению качества выпускаемой продукции». Подобная формулировка цели обеспечивает ориентацию мастера участка и подчиненных ему работников на более тщательное и добросовестное выполнение своих должностных обязанностей. Люди будут в первую очередь думать не о том, как не допустить ошибок, а о том, как повысить эффективность и качество своего труда.
Повысить эффективность производственной деятельности, получаемый за счет конструктивной формулировки цели, можно, подкрепив ее позитивной мотивационной установкой. Смысл позитивной мотивационной установки заключается в удовлетворении руководителем каких-либо насущных потребностей подчиненного в случае успешного выполнения им полученного задания. Примерами позитивных мотивационных установок могут служить повышение заработной платы, выплата премии, повышение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения и повышения квалификации и т.п.
Применение вышеназванных мер позволяет руководителю не бороться с ошибками персонала, а управлять ими, поддерживая количество брака и сбоев на оптимально допустимом уровне. Обеспечивается это за счет возникновения и развития в организации системы саморегулирования.
Однако система саморегулирования, возникающая благодаря конструктивной формулировке цели, подкрепленной позитивной мотивационной установкой, - достаточно эффективный, но далеко не единственный элемент системы управления ошибками персонала. Другим, не менее
важным элементом может стать автоматизированная система защиты от сбоев.
Автоматизированная система защиты от сбоев может быть организована тремя основными способами:
1. Полная замена живого труда машинным.
2. Дублирование отдельных операций ручного труда.
3. Автоматизированный контроль за трудовой деятельностью человека с целью устранения его возможных ошибок.
Замена живого труда машинным может осуществляться по двум направлениями: механизация труда и автоматизация труда.
Механизация труда представляет собой замену ручного труда рабочих деятельностью машин и механизмов. Автоматизация позволяет переложить на плечи машин интеллектуальный труд человека, в том числе управленческие функции. В практике управления современным производством механизация и автоматизация находят свое отражение в использовании станков с числовым программным управлением, автоматов, роботов, гибких производственных комплексов и т. п. При этом обеспечивается полная замена менее надежного фактора производственного механизма, т. е. человека, более надежным фактором, т. е. машинами и автоматами.
Метод дублирования позволяет повысить степень надежности производственного механизма, не исключая из него человека полностью. Он предполагает замену живого труда машинным не на протяжении всего производственного цикла, а лишь в отдельных случаях. Наглядным примером систем дублирования могут служить автоматизированные устройства управления, широко используемые практически на всех видах авиационного и воздушного транспорта. Такие устройства в определенных ситуациях берут на себя функции рулевого, позволяя экипажу отдохнуть или заняться решением других, более важных проблем.
Применение автоматизированных систем контроля за деятельностью персонала предоставляет руководителю организации возможность снизить количество брака и сбоев, вообще не исключая человека из производственного процесса. Подобные системы широко используются в работе с компьютерной техникой, например автоматическая проверка правописания в программе Microsoft Word, а так-
же в управлении сложными производственными комплексами. Это позволяет разрядить психологическую обстановку в рабочей зоне за счет формирования и у руководителей, и у исполнителей уверенности в надежности своего труда.
Обобщая вышеизложенное, можно утверждать, что для обеспечения должной эффективности и надежности трудовой деятельности персонала руководителю любой организации необходимо придерживаться принципа «право на ошибку». Сущность указанного принципа состоит в том, что менеджер должен спокойно воспринимать возможные ошибки своих подчиненных, стремясь не ликвидировать их, а управлять ими с целью поддержания количества сбоев и брака на оптимально допустимом уровне.
Для реализации принципа «право на ошибку» в практической деятельности организации руководителю следует:
• формулировать цели, касающиеся обеспечения качества продукции и эффективности производственной деятельности персонала конструктивным образом;
• сопровождать постановку целей и задач мотивационными установками, гарантирующими исполнителю работы адекватное и справедливое вознаграждение за добросовестное исполнение своих должностных обязанностей в виде повышения заработной платы, выплаты премии, продвижения по службе и т.п.;
• создавать и поддерживать во внутренней среде организации необходимые условия для формирования, развития и нормального функционирования системы саморегулирования трудовой деятельности персонала;
• принимать меры по созданию в организации автоматизированной системы защиты от сбоев на основе автоматизации, механизации, дублирования, контроля и корректирования наиболее сложных и ответственных операций физического и интеллектуального труда работников;
• осуществлять постоянный контроль за обеспечением в пределах рабочей зоны благоприятного социально-психологического климата.
Ключевые положения принципа «право на ошибку» позволяют говорить о наличии нового объективного закона управления, который можно обозначить как закон надежности трудовой деятельности.
Согласно указанному закону, чем меньше исполнитель думает о потенциальной возможности допустить ошибку, тем
меньше вероятность фактического совершения такой ошибки. И наоборот, чем больше работник опасается сделать ошибку, тем выше вероятность ее совершения.
Основные выводы
• Применение управляемо-регулируемой схемы в процессе управления современными социально-экономическими системами позволяет в значительной степени снизить уровень негативного воздействия стихийных факторов организационной среды, минимизировать количество возникающих во внутренней среде организации административных дисфункций и существенно повысить вероятность достижения поставленной цели (желаемого результата).
• Внутренними считаются дисфункции, возникающие в рамках конкретной организации и непосредственным образом связанные с деятельностью ее менеджеров и рядовых работников.
• Поскольку внутренние дисфункции, являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, вполне правомерно применять к ним термин «административные дисфункции».
ЛИТЕРАТУРА
[1] Фомичев А. Н. Административный менеджмент: проблемы и способы их решения : монография. Калуга : Ин-т управления и бизнеса, 2001.
[2] Фомичев А. Н. Административный менеджмент : учебное пособие. М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К0», 2003.
[3] Фомичев А. Н. Закон надежности трудовой деятельности // Российско-Беларусская юридическая наука XXI века и проблемы законодательства. Калуга : Изд. пед. центр «Гриф», 2002.
[4] Фомичев А. Н. Риск-менеджмент : учебник. 3-е изд. М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К0», 2011.
[5] Фомичев А. Н. Риск-менеджмент как отрасль научного управления // Теория и практика развития экономики региона : сб. материалов Межрегион. науч.-практ. конф. / под ред. Н. И. Сергеева, О. И. Зельникова, Ю. И. Зель-никова. Калуга : ИД «Эйдос», 2003.
[6] Фомичев А. Н. Современная концепция административного менеджмента // Актуальные проблемы экономики и управления : тез. докл. IV Межвуз. конф. аспирантов и студентов. Калуга : ИД «Эйдос», 2001.
[7] Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент : учебник. М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К0», 2010.