CC BY
13
ОРГАНИЗАЦИЯ НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. УПРАВЛЕНИЕ НАУКОЙ
2009.04.017. ЛАРСОН Ч.Ф. ПРОМЫШЛЕННЫЕ ИР В 2008 г. -ПЕРЕСМОТР ПРОГНОЗОВ 1998 г.
LARSON Ch.F. Industrial R&D in 2008 - revisiting the 1998 predictions // Research-technology management. - Wash., 2008. - Vol. 51, N 6. - P. 18-22.
Ключевые слова: промышленные ИР; лидерство; эффективность; инновационный процесс.
Ч.Ф. Ларсон - почетный президент Института промышленных исследований (Industrial Research Institute - IRI), президент Международного центра исследований инноваций (Innovation Research International) в Вашингтоне.
В 1998 г. автор сделал прогноз развития исследований ираз-работок (ИР) на десять лет вперед (статья «Industrial R&D in 2008» // RTM, ноябрь-декабрь 1998, с. 19-24). Приводятся следующие основные положения прогноза: 1) информационные технологии окажут глубокое воздействие на способы ведения ИР; 2) принятой нормой работы будет коллективный труд, но возрастет и значение идей и творческих способностей каждого члена команды; 3) исследователи должны будут совершенствовать свое умение приспосабливаться к изменениям и постоянно улучшать свои навыки посредством программ, основанных на знаниях; 4) интеллектуальные возможности организации в целом возрастут в результате роста конкуренции на мировом рынке, технологическая информация станет предметом интереса, защиты и применения в рамках всей организации; 5) инновационные системы, пронизывающие всю организацию, будут формироваться под влиянием представлений о стратегии корпорации и управляться персоналом, глубоко понимающим как технологии, так и бизнес. Был сделан вывод о том, что
различия в развитии ИР в 1998 и 2008 гг. будут довольно разительными, поскольку развитие информационных технологий приведет к форсированию изменений в организациях, занимающихся ИР.
По совету редакторов журнала, в котором была опубликована эта статья, автор сравнил свои прогнозы с данными Института Бат-телля по прогнозу финансирования ИР в 2008 г. (Battelle 's 2008 R&D Funding Forecast) (табл.), а также с данными опроса представителей IRI, проведенного в июле 2008 г. (было получено 55 ответов - 25% на отправленные письма). В настоящее время IRI совместно с Центром изучения менеджмента инноваций (Center for Innovation Management Studies - CIMS) и при поддержке со стороны Национального научного фонда (National Science Foundation) инициировал новое исследование деятельности исследовательской лаборатории на предстоящий 20-летний период.
Таблица (с. 19)
Промышленные ИР в 2008 г.
Финансирование и исполнение ИР Прогноз автора 1998 г. на 2008 г., млрд. долл. Прогноз Battelle 2008 г., млрд. долл. % изменений
Общие инвестиции в ИР в США 385 367 -5
Промышленное исполнение ИР 295 259 -12
Промышленное финансирование ИР 280 240 -14
Государственное финансирование ИР в промышленности 20 23 +15
Промышленное финансирование университетских исследований 3,9 2,6 -33
Промышленное исполнение в % от общих ИР 73 71 -3
Промышленное финансирование в % от общих ИР 77 65 -16
Ключевыми областями развития ИР в 1998 г. были названы: персонал; сбор и обработка информации; технологическая разведка и инновационный процесс. В статье представлен анализ полученных ответов в соответствии с данной классификацией.
Персонал. В 1998 г. предполагалось, что к 2008 г. техническая работа в промышленных лабораториях будет более продуктивной благодаря значительным достижениям в сфере информационных технологий. Так, можно было строить предположения, что в течение десяти лет численность научно-исследовательских кадров скорее сократится, чем увеличится. Другими словами, меньше людей с лучшими инструментами проведут больше исследований. Согласно полученным данным, только 40% организаций, в которых работали респонденты, увеличили число научно-исследовательских кадров; 46% - уменьшили, а в остальных лабораториях изменений не произошло. Две трети организаций, которые провели сокращение, сделали это более чем на 10%. Хотя промышленные инвестиции в ИР увеличились за последние десять лет со 145 млрд. до 245 млрд. долл., или на 66% (см. табл.), предположения о сокращении занятости оказались довольно точными, по крайней мере, для 55 опрошенных фирм.
Сбор и обработка информации. Развитие сотрудничества представляет собой одно из наиболее значительных изменений в проведении ИР за прошедшие десять лет, а новые информационные технологии - один из крупнейших движителей эффективного управления знаниями. В 1998 г. оба этих фактора считались важными в исследовательской работе. Предполагалось, что можно полностью заменить физическую лабораторию компьютерами. В 2008 г. 87% респондентов отметили увеличение аутсорсинга, партнерства и союзов со специализированными компаниями и университетами (такое взаимодействие значительно увеличилось, фокус был сделан на небольшом количестве крупных проектов); 62% ответили, что их вложения в информационные технологии значительно увеличились; 23% утверждают, что некоторые из их ИР проводятся только в виртуальной лаборатории, к примеру в электронной среде.
Технологическая разведка. Десять лет назад этот вопрос представлялся как значимый фактор конкурентоспособности, ему уделялось значительное внимание на семинарах и в публикациях
1Ы. Однако полученные ответы не отражают тогдашний энтузиазм. 31% респондентов утверждают, что разработали эффективную систему технологической разведки, центральное звено которой - группа экспертов, обученных собирать, анализировать и применять необходимую информацию; 49% сообщили, что их система технологической разведки была скоординирована с бизнес-подразделениями и их стратегиями; 2% ответили, что их технологическая разведка была настолько хороша, что они прекратили внутренние разработки в пользу предоставления услуг по технической поддержке и стали привлекать к проведению своих ИР внешних поставщиков; 44% указали, что они обеспечивают согласование усилий по технологической разведке с потребностями бизнеса и фокусируются только на проектах с большой отдачей; 90% сказали, что они выбирают в качестве контрагента только тех клиентов, у которых есть уникальные преимущества; 52% указывали, что они приобретают конкурентоспособные технологии; 39% ответили, что они поддерживают критическую массу для проведения усилий по сбору информации и используют внешние организации для определения благоприятных возможностей для бизнеса; 15% указали, что они занимаются аутсорсингом через глобальные информационные сети и базы данных; 18% указали, что они объединяют усилия по разработке технологической разведки со своими ключевыми заказчиками; 51% поддерживают более агрессивные патентные стратегии, проводят сложный, глобальный патентный анализ с целью выявления направления движения конкурентов; 45% сообщили, что они рано определили возможности и разрывы рынка и анализ рисков новых технологий; 20% провели изменения корпоративной культуры в фирме, чтобы все работники осознали, насколько технические сведения важны для их бизнеса; 14% объединили технологическую разведку со всеми операциями фирмы и сделали ее частью системы принятия стратегических решений; 8% попросили конкурентов выразить их точки зрения по каждой конкретной сфере исследований; 22% открыто следят за техническими разработками для достижения лидерства на рынке и определения направления капиталовложений внутри и вне этих областей.
Инновационный процесс. В докладе 1998 г. было указано, что разные организации редко имеют схожие инновационные процессы, поскольку у них различные культура, стратегия, компетент -
ность и система управления. Впрочем, с двумя исключениями, ответы на вопросы в этом разделе были в известной степени похожи: 61% респондентов утверждали, что организационное обучение стало непрерывным; 64% ответили, что переобучение кадров привело к созданию «интеллектуальной» организации с культурой понимания важности новых идей; 66% создали высокопроизводительные, многофункциональные команды, имеющие различные навыки, нестандартное мышление и единые ценности; 29% обучали своих научных работников законам рыночной конъюнктуры для большей гибкости и адаптируемости, планировали объединить ученых с маркетологами; 60% организовали своих научных работников с целью разработки общей цели, которая объединила бы взаимосвязи между клиентом, поставщиком, организацией; 76% поощряли принятие риска с акцентом на конечные цели и достижения; 53% считали предоставление услуг основным элементом доходности; 12% имели виртуальные лаборатории, которые делают круглосуточные ИР реальностью для своих фирм; 67% награждали за рост доходов и искали новые идеи, свободные от синдрома «не изобретенный здесь» (not-invented-here); 60% имели внутренние сети, обеспечивающие живой, целостный инновационный процесс и единый язык во всех бизнес-подразделениях.
Итоги. Последний вопрос был о том, стали ли исследования и разработки для организации более эффективными, чем десять лет назад, при этом эффективность измерялась в увеличении капитализации. 88% респондентов ответили положительно. Комментарии включали улучшение деятельности фирмы по всем параметрам.
Автор отмечает, что технологические инновации могут осуществляться и без лабораторий, технологической разведки или формального процесса для их поддержания, однако они не могут обойтись без человеческих ресурсов. Поэтому в области «персонал» произошли наибольшие изменения. Подавляющее большинство респондентов отметили, что их исследователи были внутренне мотивированными, более многосторонними, ориентированными на потребителя, они понимали ценность интеллектуальной собственности. Научные руководители в этих фирмах не только обладали пониманием принципов управления предприятием, умели создавать команды и ориентировать их на стратегию бизнес-подразделений, осуществляли изменения, но и развивали менеджерские и практи-
ческие навыки у своих сотрудников. Все это - факторы успеха в будущем. Разочаровывающими ответами были: необходимость идти на больший риск, оспаривание статус-кво и создание эффективной системы поощрений.
В разделе «сбор и обработка информации» ответы совпали с ожиданиями. Эта сфера будет продолжать расширяться, что сделает ИР еще более эффективными. К примеру, в 2002 г. компания Procter & Gamble ввела новую стратегию, заключающуюся в том, что она использует внешние источники информации и идей для разработки половины своих новых продуктов в течение пяти лет. Эта стратегия позднее стала известна под названием «открытые инновации» и была весьма успешной, в последние годы она широко перенимается другими фирмами. Каждый сотрудник компании был признан ответственным за претворение инноваций в жизнь.
В разделе «техническая разведка» ответы были разочаровывающими, если сравнивать ситуацию с интересом, который проявляли к этой сфере десять лет назад. Единственными сильными сторонами было сотрудничество с потребителями, накопление конкурентных технологий и более агрессивные патентные стратегии. Большинство областей имели низкий уровень применения. Так, только 33% респондентов указали, что они разработали эффективную систему технической разведки, и только 22% открыто наблюдают за техническими областями для достижения лидерства на рынке. В будущем технической разведке потребуется уделить больше внимания.
Как и ожидалось, раздел «инновационный процесс» показал значительные положительные изменения. Большой процент опрошенных сообщали об организационном обучении, принятии новых идей, создании высокопроизводительных команд и сетей. Хотя в разделе «персонал» только 44% говорили, что их исследователи больше рискуют, в этом разделе, напротив, 76% утверждали, что они поощряют такие риски. Поразительным авторам кажется тот факт, что только у 12% опрошенных имелись виртуальные лаборатории для круглосуточного проведения ИР.
Лучший ответ был в «итогах», когда 88% респондентов отметили, что их исследования и разработки стали более эффективными, чем десять лет назад, и они внесли больший вклад в рост капитализации. Отмечается, что изменения в промышленных ИР не
оказались столь впечатляющими, как ожидалось в 1998 г., и многие идеи только сейчас начинают проводиться в жизнь или планироваться. Персонал стал больше ориентирован на бизнес, однако исследователи боятся брать на себя большие риски. Информационные технологии оказали сильное влияние на деятельность организаций, но не такое большое, как ожидал П. Хорн (P Horn) из IBM в 1998 г., предсказывавший на ежегодном собрании IRI, что «информационные технологии изменят все» (цит. по: с. 22). Авторы делают следующий вывод: «Работа в команде является стандартом, и потребности в идеях очень важны. Исследователи стали более универсальны. Интеллектуальный потенциал организации вырос. Но во многих организациях система внедрения инноваций все еще недостаточно четкая. Необходимо совершенствовать лидерские и менеджерские качества» (с. 22).
С.М. Пястолов
