CC BY
11
лению Бурдье об исключительно символической силе юридической формы, якобы самой по себе обеспечивающей эффективность работы судей, т.е. доведение дела до суда.
Итак, постоянное создание и переработка «буквы закона» является повседневностью деятельности юристов, часто они вносят изменения, не осознавая этого. В целом, деятельность по мобилизации правил не закреплена лишь за профессиональными юристами, она имеет место и вне судебного пространства, деятельность многих других социальных акторов, наполнена попытками навязать свое видение мира и свои интересы.
Е.Л. Ушкова
2007.01.016-018. ТЕЛЕРАБОТА И НОВЫЕ ФОРМЫ ТРУДОВЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. (Сводный реферат). HARRIS L. Home-based teleworking and the employment relationship. Managerial challenges and dilemmas // Personnel rev. - Bradford, 2003. - Vol. 32, N 4. - Р. 422-437.
PÉREZ M.P., SÁNCHEZ A.M., LUIS DE CARNICER M.P. The organizational implications of human resources managers' perception of teleworking // Personnel rev. - Bradford, 2003. - Vol. 32, N 6. -P.733-755.
SINGE I., CROUCHER R. The management of trust-based working time in Germany // Personnel rev. - Bradford, 2003. -Vol. 32, N 4. -Р.492-509.
Телеработа как одна из новых форм трудовых отношений создает условия для обеспечения гибкой занятости и позволяет работникам выполнять свои трудовые обязанности, не будучи привязанными к офису компании, а находясь дома или в другом специально оборудованном месте, с помощью использования информационных и коммуникационных технологий.
Сначала понятие телеработы (telework или telecommuting в литературе США) использовалось именно для описания работы из дома, теперь же это понятие распространяется и на мобильных рабочих (т.е. тех, кто работает из машины или из отдаленных офисов). Несмотря на многообразие форм такого труда, центральной идеей является возможность с помощью использования новых технологий изменить расположение места работы.
Современное состояние исследований в этой области весьма разнородно и разноречиво. Дискуссионной является трактовка многих связанных с телеработой понятий, которые могут рассматриваться с различных теоретических позиций. Вопрос ставится прежде всего так: является ли телеработа наилучшим способом балансировать между сферой работы и домашних и семейных дел или, наоборот, источником стрессов, неудовлетворенности и противоречий между трудом и семьей.
Несмотря на все успехи внедрения телеработы, такие факторы, как культурный и национальный, могут тормозить ее внедрение. Эту проблему на примере Испании исследуют М.П. Перес, А.М. Санчес и М.П. де Луис Карнисер из Университета Сарагосы (Испания) в своей статье «Организационные проблемы восприятия телеработы менеджерами по человеческим ресурсам».
Эти авторы рассматривают, как телеработа адаптируется посредством усилий менеджеров по человеческим ресурсам в Испании. Их отношение является одним из важных показателей успеха телеработы, поскольку именно менеджеры способны преодолеть структурную инерцию компании и стать непосредственным организационным ресурсом в этом направлении.
Авторы статьи отмечают, что при оценке перспектив телеработы надо учитывать такие факторы, как национальный тип экономики, культуру рабочего места и степень урбанизации страны. Мнения расходятся по поводу того, какой именно из этих факторов оказывает наибольшее влияние на адаптацию телеработы.
Во многом поведение и отношение менеджеров определяется национальной организационной культурой каждой страны. Очень много работ в этой сфере посвящено англосаксонским странам и странам Северной Европы. Гораздо меньше внимания уделялось положению с внедрением телеработы в Южной Европе, например Испании, где телеработа имеет свои особенности и сталкивается со значительными трудностями. Так, по оценкам 2002 г., потенциал рабочей силы для телеработы в Англии - 22,6% и только 13% - в Испании.
Авторы статьи пытаются проанализировать реакцию менеджеров по человеческим ресурсам с точки зрения трех организационных теорий. Каждая из этих теорий предлагает свое объяснение отношению менеджеров к телеработе.
С точки зрения ресурсно-ориентированного взгляда на фирму (поскольку человеческий капитал является одним из ресурсов фирмы) внедрение телеработы представляет собой значительный интерес для менеджеров, т.к. позволяет создать условия для труда наиболее ценных и квалифицированных сотрудников, которые нуждаются в гибкой пространственно-временной организации.
С точки зрения институциональной теории телеработа может встретить сопротивление менеджеров как представителей той или иной организационной культуры в силу своей инновационности и несоответствия новой организационной формы принятым управленческим и культурным нормам и правилам. Например, в рамках принятых норм организационной культуры долгие часы в офисе могут рассматриваться как необходимое условие карьерного продвижения в компании. Для испанских же менеджеров характерно предпочтение прямого контроля и непосредственного общения с подчиненными. Этот же фактор определяет положение и во многих азиатских компаниях, где в отличие от аналогичных американских компаний, даже расположенных в том же регионе, учитывается не результат, а непосредственное присутствие сотрудников. Даже традиционная сиеста не является стимулом к внедрению телеработы и не побуждает испанских бизнесменов прерывать рабочий день, т.к. они давно не следуют этому национальному правилу в силу необходимости общаться со своими коллегами по бизнесу из других стран.
Еще одной организационной теорией, объясняющей поведение менеджеров, является подход, который ставит во главу угла понятие агента (agency theory). Согласно этому подходу трудовое соглашение между работодателем и работником основывается именно на оценке результатов поведения работника как агента.
Нельзя отрицать безусловный успех внедрения практики телеработы в США и Великобритании, где менеджеры считают, что эта форма организации труда уменьшает рост безработицы, влияет на рост продуктивности и способствует осуществлению ориентированной на поддержку семейных ценностей социально-трудовую политику. В странах же Южной Европы, и в частности в Испании, ее внедрение не принимается так оптимистически.
Испания - страна с традиционным типом культуры, где слабы психологические механизмы усвоения инноваций. Существует
целый ряд факторов, которые способствуют низкой степени распространенности телеработы в Испании. В Испании работники больше предрасположены к социализации на рабочем месте и психологически сопротивляются разрыву личностных контактов, менеджеры предпочитают контролировать их труд лично. Играют свою роль также качество технологий инфраструктуры и недостаток пространства для выполнения рабочих обязанностей в частных домах. Работники часто живут рядом с местом работы.
Испанцы ценят офисное общение больше, чем домашнюю жизнь, и даже гендерный фактор тут не играет большой роли: испанские женщины не высказывают приверженности к телеработе как форме гибкого рабочего графика, позволяющей им отдавать больше времени домашним делам и семье. В Испании слабее развита телекоммуникационная структура, чем в других западных странах. Испанский менеджмент гораздо меньше затронут новыми веяниями, чем менеджмент других европейских стран, и предпочитает личностный стиль руководства. По мнению многих менеджеров, телеработа выгодна скорее работникам, чем компании. В то же время есть ряд факторов, которые способствуют выработке у менеджеров по человеческим ресурсам особенно в небольших компаниях, позитивного отношения к организационным последствиям и эффективности телеработы.
В силу все возрастающей в последнее время тенденции ин-новационности в испанской экономике и роста ее финансового обеспечения отношение испанских менеджеров к телеработе изменяется в последнее время, а их сопротивление уменьшается. Введение телеработы легче происходит в компаниях, выпускающих инновационные продукты. Согласно полученным авторами статьи результатам, испанские менеджеры по человеческим ресурсам признают успешность и эффективность использования телеработы по отношению к тем работникам, которые занимаются программированием и компьютерным дизайном или связаны с электронной коммерцией, сбытом продукции и которые более приспособлены для исполнения телеработы, имеют больше знаний и навыков самостоятельной работы в этой области. Успешность внедрения телеработы определяется также специализацией фирмы и объемом в ее деятельности продаж. В качестве одного из вариантов телерабо-
ты часто происходит комбинирование различных видов работы: дом, центральный офис, клиентский сайт.
Телеработа ставит работников и работодателей перед проблемами организации контроля за результатами работы. В связи с этим тенденция к повышению индивидуальной и коллективной ответственности работников за свой труд в последнее время все больше активируется в современном менеджменте. И. Синдж и Р. Кроучер из Университета Кранфилда (Великобритания) в своей статье «Менеджмент рабочего времени, основанный на доверии, в Германии» в этой связи описывают ситуацию с распространением в Германии нового менеджерского подхода к оценке величины и содержания рабочего времени, основанного на доверии, согласно которому менеджеры уступают часть своих функций по контролированию рабочего времени работникам. Данное направление в менеджменте является международным инновационным способом управления рабочим временем и означает отход от принципов стандартного или фиксированного определения рабочего времени. Что же касается Германии, то в этой стране этот вид менеджмента появился недавно. Он является частью долгосрочной тенденции к росту гибких форм труда.
Германия представляет собой, по сравнению с США, страну, где рынок труда гораздо менее гибок. Интерес к гибким формам использования рабочего времени в последнее время в этой стране обусловлен проблемами конкуренции.
Менеджмент рабочего времени, основанный на доверии, все больше распространяется в больших немецких компаниях как продолжение долгосрочной тенденции введения гибкой организации рабочего времени начиная с 1960-х годов. Он предоставляет большие эмансипаторские возможности для работников и потенциал для работодателей, является частью более широкой тенденции к деиерархизации и непрямому кооперативному типу менеджмента. В Германии традиция кооперативного менеджмента привилась и расширяется с конца 1970-х годов.
Согласно менеджменту оценки рабочего времени, основанному на доверии, должно быть покончено с формальным отношением к подсчету рабочего времени. Необходим переход от формального времени к результативной оценке выполнения определенных задач. Ответственными за выполнение этих задач становят-
ся как сами работники, так и трудовые команды, которым менеджеры передают ответственность за распределение и мониторинг рабочего времени. Возникающая в результате ситуация описывается выражением «работа без конца», под которой подразумевается размывание представлений об актуально рабочих часах. Особенно распространен этот подход среди высококвалифицированных работников, работающих по гибким графикам.
Для культуры рабочего времени, связанной с менеджментом, основанным на доверии, характерны следующие черты: система рабочего времени, ориентированная на будущее; организация рабочего времени подчинена интересам и потребностям потребителя; оплата начисляется за эффективность рабочего времени; рабочее время планируется ежегодно; за менеджмент рабочего времени отвечает команда работников, а не менеджеры; со стороны менеджеров должны оказываться поддержка и доверие.
Для самих работников это означает увеличение автономии в балансировании между рабочей и не рабочей частями жизни, но, с другой стороны, ведет и к расширению границ времени труда. В условиях стирания демаркационных линий между сферами труда и жизни работники должны сознательно подходить к организации своего образа жизни и включенности в социальные отношения согласно требованиям своего труда. Наряду с ростом автономизации и индивидуализации своего образа жизни работник встает и перед задачей интернализации приоритетов компании. Согласно принципу саморационализации индивид должен сознательно организовать и адаптировать свой жизненный цикл и социальные отношения в соответствии с работой, предпринять много усилий для решения проблемы синхронизации рабочего времени и достижения баланса «труд-жизнь».
Реализуются ли возможности, предоставляемые новой формой менеджмента, зависит от широкого круга факторов, среди которых существование доверия между менеджером и работником, управленческая практика компании, ее трудовая организация и уровень штата, стиль менеджмента, отражающего особенности менеджмента в различных типах компаний с различной системой контроля. Существует много предпосылок для успеха менеджмента, основанного на доверии, но есть и противоречащие этому тенденции. Это и идея централизованного подхода, и скептицизм менеджеров, и отсутствие
у них соответствующих навыков. Комплексность проблемы подразумевает необходимость создания взаимосвязанного механизма разрешения сложностей. Немаловажную роль в этом процессе играет и организация представительства интересов рабочих через систему трудовых советов, комиссий и т.д.
Изменения в содержании рабочего времени в связи с распространением телеработы требуют дальнейших исследований тех последствий, которые возникают при перенесении в домашнюю обстановку паттернов поведения рабочего времени. Этой проблеме посвящена статья Л. Харрис «Домашняя телеработа и трудовые отношения. Менеджерские предпочтения и дилеммы».
Харрис рассмотрела изменения, возникшие в жизни сотрудников крупной английской компании по производству напитков, работавших в отделе продаж, в течение первого года их перевода на домашнюю форму телеработы.
При соприкосновении сфер труда и семейной жизни в жизни этих сотрудников возникло множество противоречий. Среди них: сложное и неоднозначное отношение к уменьшению социальных контактов и непосредственной личностной коммуникации (социальная изоляция); стрессы в семье из-за попытки соединения двух разных способов поведения и пространства; проблемы, связанные с организацией в доме рабочего офисного пространства; расширение рабочего дня, из-за этого столкновение интересов семьи и работы; а также проблема доверия и организационной лояльности, «психологического контракта» между работником и работодателем и контроля менеджеров за работой сотрудников дома. Все возникшие проблемы достаточно типичны для ситуации телеработы и в настоящее время являются предметом дальнейшего исследования и оживленных дискуссий.
М.Е. Соколова
