CC BY
29
ИНФОРМАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
2003.03.047. ЛАМПКИН Дж.Т., ДРОГЕ С.Б., ДЕСС Г.Г. СТРАТЕГИИ ФИРМ В УСЛОВИЯХ ЭЛЕКТРОННОЙ ТОРГОВЛИ. LUMPKIN G.T., DROEGE S.B., DES S G. G. E-commerce strategies: Achieving sustainable competitive advantage and avoiding pitfalls // Organizational dynamics. - N.Y., 2002. - Vol.30, N 4. - P.325-340.
Американские авторы рассматривают особенности стратегии компаний и способы достижения ими конкурентных преимуществ в условиях развития электронной торговли. Огромное влияние электронной торговли на стратегию фирм объясняется факторами роста оборотов и экономии затрат. Прогнозируется, что оборот торговли между предприятиями с помощью Интернета к концу 2004 г. достигнет 6,1 трлн. долл. по сравнению с менее 1 трлн. долл. в 2000 г. Потребительский сбыт в одном лишь 2000 г. вырос на 67%. Ожидается, что в 2002 г. электронные операции принесут фирмам экономию в 1,25 трлн. долл., тогда как к 1998 г. эта сумма составляла 17 млрд. долл. (с.325). Учитывая тем не менее вспомогательную роль Интернета как нового канала распределения информации и весьма незначительную долю генерируемых им доходов в ВВП США, авторы ставят вопрос о реальном значении этих факторов для стратегии компаний. Отвечая на него, авторы подчеркивают, что они меняют правила игры, но не зачеркивают традиционные модели конкурентной стратегии.
Выгоды и опасности создания конкурентных преимуществ на основе использования Интернета авторы рассматривают в разрезе трех типов стратегии достижения этих преимуществ: ценового лидерства, дифференциации и специализации производства, каждый из которых предлагает особые пути для преодоления таких воздействий на конкурентную стратегию, как возможность применения товаров-субститутов, вхождение на рынок новых участников, влияние поставщиков и потребителей, борьба между действующими конкурентами.
Стратегия ценового лидерства (ценовой конкуренции) связана с эффективным управлением всей цепочкой создания стоимости, контролем издержек, начиная от закупки материалов и кончая предоставлением продукции. Технология Интернета открывает новые пути минимизации издержек, вплоть до изменения всей структуры затрат. Возникает возможность снижения трансакционных издержек как
при сбыте конечному потребителю, так и в случае торговли между предприятиями, что вынуждает фирмы тщательно анализировать издержки на всех этапах производства. Примером может служить основанная на Интернете система закупок в фирме «Дженерал электрик».
Полезным инструментом анализа составных элементов конкурентного преимущества и влияния на них Интернета служит анализ цепочки создания стоимости. В рамках этого подхода операции, создающие добавленную стоимость, подразделяются на основные, связанные с созданием продукта или услуги, сбытом, перемещением и послепродажным обслуживанием, и вспомогательные, создающие стоимость за счет взаимодействия с основными и другими вспомогательными операциями (закупки и снабжение, управление человеческими ресурсами, технологией, внутрифирменной инфраструктурой). С точки зрения конкурентного преимущества Интернет предоставляет новые возможности для снижения издержек в области основных операций, например маркетинга, и вспомогательных, например закупки. В рамках стратегии ценового лидерства интернет-технологии могут найти многообразное применение, в том числе: в системах управления запасами, оформления заказов и диспетчирования; для обеспечения контроля потребителей; для организации торгов в режиме онлайн; с целью ускорения и удешевления разработки новой продукции и т.д.
Подобными преимуществами снижения издержек пользуются прежде всего те, кто первым осваивает электронную технологию. Однако устойчивость конкурентных преимуществ здесь может стать проблематичной, по мере ее освоения конкурентами новаторы теряют первоначальные преимущества, если не уделяют достаточного внимания дальнейшему развертыванию новой технологии. Другая опасность состоит в доступности и обилии информации для потребителей, что уменьшает степень информационной асимметрии. Чрезмерное увлечение новыми технологиями отвлекает от основных операций, может нанести вред важным центрам издержек, отношениям с потребителями или вызвать конфликт между каналами распределения.
Стратегия дифференциации связана с конкуренцией за счет уникальности и ценности продуктов или услуг, ее характеристиками служат высокое качество, известность брендов, сильная репутация, позволяющие продавать продукцию по более высоким ценам. При этом, однако, нельзя игнорировать и фактор издержек. Интернет способствует
процессу кастомизации производства, вызванному к жизни развитием гибких производственных систем, за счет расширения прямых связей между производителем и потребителем. Стратегии, подобные массовой кастомизации в режиме онлайн, дают возможность фирмам снижать издержки, улучшая предложение. При этом меняются традиционные подходы к кастомизации, включающие предоставление каталогов, организацию выставок-продаж, персональных продаж и т.д. Изменилось и отношение потребителей к качеству, теперь они требуют расширения возможностей кастомизации, быстроты и точности обработки заказов и предоставления продукта.
Как и в случае стратегии ценового лидерства, фирмы, проводящие стратегию дифференциации, сталкиваются как с возможностями, так и с проблемами. Преимущества интернет-технологий выражаются в создании систем управления знаниями, связывающими все части организации; в слежении за процессом производства и предоставления продукта в реальном времени и других возможностях совершенствования маркетинга и обслуживания клиентов; доступе к информации о сбыте и обслуживании в реальном времени с целью постоянного совершенствования исследований и разработок; автоматизации закупок и платежей и т.д.
Интернет-технологии вооружили многие фирмы инструментами массовой кастомизации, позволяющими предоставлять уникальные продукты и услуги. Но при применении этих технологий конкурентами стратегия дифференциации на базе Интернета сталкивается с новыми проблемами. Если пользователи не оценивают должным образом уникальные характеристики продукта, затраченные средства не приносят прибыли. Причиной трудностей также могут служить слишком высокие цены.
Стратегия специализации означает позиционирование в определенном, относительно узком рыночном сегменте, на котором конкурентное преимущество создается за счет либо ценового лидерства, либо тактики дифференциации с производством кастомизированных продуктов или услуг. Влияние Интернета здесь особенно важно для мелких фирм, получающих с его помощью доступ на новые, прежде недоступные им рынки. Согласно одной из оценок, количество мелких американских фирм, занятых электронной торговлей, возросло с 70 тыс. в 1999 г. до 525 тыс. в 2001 г. и достигнет 2,6 млн. к 2004 г., что составит одну треть всех мелких фирм США (с.331). Интернет-технологии
помогают преодолевать барьеры для вхождения в отрасль, создаваемые экономией на масштабе производства. Однако занимаемая ниша должна быть достаточно масштабной, чтобы быть прибыльной, и в то же время достаточно узкой, чтобы снизить ее привлекательность для потенциальных конкурентов.
Возникающие при этой стратегии проблемы аналогичны проблемам, с которыми сталкиваются другие стратегии: достижение конкурентного преимущества зависит от эффективности использования интернет-технологий. Как и в других случаях, для успешной конкуренции фирмы должны эффективно использовать ресурсы и анализировать цепочки создания стоимости, добиваясь устойчивости конкурентных преимуществ; в противном случае их доля рынка будет падать.
Таким образом, с одной стороны, Интернет открывает новые возможности для стратегического успеха, но, с другой стороны, этот успех не является устойчивым, о чем свидетельствует волна банкротств интернет-предприятий в 2000 г. Даже при конкуренции в киберпространстве основные принципы делового и финансового управления сохраняют свое значение. Одна из причин банкротств состоит в легкости заимствования и воспроизведения электронных технологий, а следовательно, и предложения услуг электронной торговли, что особенно существенно для фирм, конкурирующих именно в киберпространстве.
Авторы полагают, что в век Интернета значение стратегического мышления, а также управления издержками еще более возрастает. По их мнению, в условиях динамических изменений, вносимых интернет-технологиями, наиболее обещающими могут стать комбинации стратегий, наилучшим образом использующие преимущества ценового лидерства, дифференциации и специализации. Так, интеграция стратегий низких издержек и дифференциации продукции дает возможность предлагать потребителям двойную выгоду: особые характеристики товара и низкие цены. Задача формулируется как предложение уникальной полезности при высокой эффективности.
Огромное влияние на бизнес интернет-технологий, способствующих более быстрому, эффективному и дешевому взаимодействию между предприятиями и между ними и потребителями, требует учета при выработке и осуществлении стратегии. Особую значимость имеют два обстоятельства: во-первых, они создают новые
возможности, меняющие характер конкуренции, и, во-вторых, новые условия создаются не самими технологиями, а способами их применения участниками хозяйственной деятельности. По мере их распространения стратегический менеджмент должен интегрировать их в свои стратегические планы.
Конкретные примеры стратегий в условиях интернет-экономики (фирмы «K-Mart Corp.», «FreeMarkets», «Carrier Corp.») показывают, например, рост значения стратегий общего снижения издержек при использовании интернет-технологий для повышения эффективности операций. Стратегии дифференциации чаще сталкиваются с трудностями, поскольку новые условия подрывают уникальные характеристики многих фирм. Тем не менее опыт ряда крупных фирм (например «Sears, Roebuck») показал возможности успешного расширения сбыта на базе Интернета. В этих примерах доминирующая стратегия комбинировалась с другими подходами, что помогало поддерживать устойчивость конкурентного преимущества.
По мере расширения использования Интернета значение стратегии специализации также может возрастать, поскольку электронная технология обеспечивает целенаправленный и недорогой выход на узкие или специализированные рынки, а концентрация на ключевых компетенциях расширяет потенциал прибыльности. При этом, как показывает опыт фирмы «FreeMarkets», стратегия специализации на определенных сегментах рынка успешно дополняется дифференциацией услуг и форм обслуживания и одновременно предложением ценовых преимуществ на базе электронных рыночных площадок. По мнению авторов, эта фирма обеспечила устойчивое конкурентное преимущество именно благодаря сочетанию стратегий и пониманию роли Интернета (с.338).
Вместе с тем этот же опыт показывает, что Интернет создает не только возможности для достижения конкурентных преимуществ, но и факторы, ведущие к их ослаблению. Поэтому, учитывая динамичный характер технологии, стратегический менеджмент должен предвидеть изменения и тщательно следить за потенциальными конкурентами. Устойчивость конкурентных преимуществ может быть достигнута за счет такой комбинации стратегий, которая основана на наиболее эффективном использовании новой технологии.
И.Г.Минервин
