CC BY
40
ДЕНЬГИ. ФИНАНСЫ. КРЕДИТ
2003.02.028. БРЕМОН К., НУРИССАТ П. КАК РАЗВИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ КЛИЕНТАМИ? BREMOND Chr., NOURISSAT P. Comment dynamiser les relations avec les clients strategiques? // Banque mag. - P., 2001. - № 630. - P.58-60.
Большинство банков прилагают немалые усилия для завоевания доверия клиентов с целью укрепления своих позиций и увеличения объема чистого банковского продукта. При этом речь идет не столько об удовлетворении краткосрочных потребностей клиентов, а о том, чтобы максимально продлить отношения с потенциально выгодными клиентами, т.е. установить с ними прочные и долгосрочные связи. Стоящая перед банками цель повышения общей (глобальной) рентабельности своей деятельности заставляет их проводить политику снижения издержек и разра-батывать амбициозные проекты развития. Привлечение новых клиентов обходится банку весьма дорого, тем более что клиент, даже удовлетворенный предоставленной ему услугой, необязательно остается верным банку. Поэтому в условиях обостряющейся конкуренции каждый клиент становится уникальным и банку важно изучать различные сценарии развития отношений с ними.
Сегодня программы привлечения и удержания клиентов банками рассчитаны главным образом на физических лиц в соответствии с концепцией «управления отношениями с клиентом» (Customer Relationship Management). Однако эти программы малоприменимы к другим партнерам банков — малым, средним и крупным предприятиям, обслуживание которых является исключительно рентабельным сегментом деятельности банков. Именно поэтому каждый банк должен особенно внимательно относиться к формированию таких отношений с подобными клиентами, которые другие банки-конкуренты не смогут быстро воспроизвести. В этих условиях банки должны де-
монстрировать высокое качество и непрерывность обслуживания клиентов, способность предвидеть их будущие потребности и предлагать новаторские решения, т.е. позиционироваться как долгосрочный и надежный партнер предприятия. Только на этой основе может возникнуть «капитал доверия» к банку.
В течение нескольких последних лет французская фирма «Orga Consultants» предлагает крупным предприятиям всех отраслей и особенно банкам новый подход к развитию отношений со стратегическими клиентами. Этот подход назван «процессом изучения клиента» (CRp — Customer Review process). Он базируется на переговорах и опросе клиента, которые ведут два сотрудника банка по структурированному и персонализированному вопроснику. Такой селективный и качественный подход применяется в отношении ограниченного числа предприятий — клиентов банка, которые считаются стратегическими.
Главные цели подхода CRp: укрепление доверия стратегических клиентов; развитие отношений с помощью более тесных контактов и активных переговоров с ними; прогнозирование их потребностей и развитие соответствующего предложения банковских продуктов и услуг, отличающегося от предложения банков-конкурентов; структуризация и разработка индивидуальных и консолидированных планов действий; усиление мотивации и ответственности персонала банка за развитие отношений со стратегическими клиентами. Концепция CRp предлагает методологию изучения стратегических клиентов, которая позволяет: установить более тесные контакты с клиентом и вести с ним активные переговоры; создать новые основы для встреч с клиентом (помимо обычных деловых контактов) и оптимизировать обмен мнениями в ходе непосредственного обсуждения («лицом к лицу») всего комплекса отношений клиента с банком; идентифицировать и иерархизировать приоритетные потребности и ожидания клиентов в отношении банка и на этой основе создать некую «базовую модель клиента», что даст возможность разработать «хартию обязательств перед клиентами»; достичь эффекта синергии в деятельности сотрудников различных банковских подразделений.
На подготовительной стадии осуществления проекта CRp банк пользуется услугами консультантов, которые помогают ему определить правила и критерии отбора стратегических клиентов; составить персонализированную инструкцию по ведению переговоров и опро-
сов; подготовить персонал для ведения переговоров; провести «репетицию» первых переговоров; составить план действий в отношении клиента.
По мере проведения переговоров полученная информация позволяет определить «индекс доверия клиента», который отражает отношение клиента к способности банка и его сотрудников понять и предугадать его потребности и удовлетворять их с течением времени. Использование результатов опроса позволяет выявить главные ожидания клиентов; определить, каким образом банк может ответить на эти ожидания, как клиенты могут воспринимать предложения банков-конкурентов; получить необходимую информацию для изменения предложения банка.
В 1999 г. входящий в группу «Crédit lyonnais» Банк предприятий во Франции (BEF) решил применить в отношении своих «приоритетных» и «важных» клиентов предложенный фирмой «Orga Consultants» подход, преследуя две главные цели: 1) изучить действительные потребности и ожидания каждого клиента, чтобы предложить им «безупречное» обслуживание; 2) «отличиться» от своих конкурентов и сохранить длительные отношения с клиентами, которые нуждаются в нестандартном обслуживании. Предложенный подход был протестирован в отделении банка в Лилле в отношении предприятий среднего размера — с годовыми оборотами более 100 млн. фр. (15 млн. евро). Была проведена сотня бесед — интервью на основе персонализированных инструкций, которые касались семи тем. Кроме того, в ходе конструктивных переговоров затрагивались вопросы о будущих проектах и специфических потребностях клиента. Эти переговоры позволили получить информацию, касающуюся возможных действий банка по улучшению повседневных отношений с клиентом: о ведении его счетов, о будущих проектах и потребностях, позволяющих лучше удовлетворить потребности клиента, в том числе и за счет привлечения специалистов из других филиалов и специализированных подразделений «Crédit lyonnais». Результатом этих действий явилось то, что темпы роста чистого банковского продукта, связанного с обслуживанием данной группы клиентов, на 40 % превысили средние темпы роста BEF.
Анализ консолидированных результатов нового подхода позволил разработать общий план действий для банка «Crédit
lyonnais» в целом, а не только для BEF. Подход CRp был единодушно одобрен всеми клиентами BEF, которые подчеркивали его новаторский характер, отличающий данный банк от других банков. Опрошенные клиенты признавали, что они ни с одним банком не были столь откровенны, поскольку переговоры выходили за рамки обычных коммерческих отношений. Что касается банковских сотрудников, проводивших эти собеседования, то они также остались удовлетворены, так как, по их словам, приобрели «рефлекс» внимательного выслушивания своих клиентов, что отныне стало частью их повседневной деловой практики.
Л.А.Зубченко
2003.02.029. ЭНСИДЕИ-ШОППЕН Ж. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА МЕЖДУ ОРГАНИЗОВАННЫМИ ФИНАНСОВЫМИ РЫНКАМИ.
ANSIDEI-CHOPPIN J. Cooperations industrielles et positionnement cocurrentiel: Application aux marches financiers organises // Rev. d'economie industr. - P., 2001. - № 95. - P.61-82.
В статье сотрудницы Университета Париж-Дофин отмечается, что организованные финансовые рынки ценных бумаг (фондовые биржи) или производных финансовых инструментов (деривативов) в последние годы переживают существенные изменения, которые, в частности, характеризуются обострением конкуренции и распространением электронных систем ведения торговли. Чтобы адаптироваться к новым условиям и возможностям, биржи разрабатывают различные стратегии в области расширения сотрудничества не только с другими биржами, но и с посредниками и поставщиками финансовых услуг.
Любая биржа представляет собой совокупность инфраструктуры, предоставляемой в распоряжение ее членам и включающей механизм реализации биржевых трансакций, правила осуществления и контроля над операциями, компенсационные расчеты, механизмы гарантий и систему платежей и передачи ценных бумаг новым владельцам. Биржи осуществляют свои функции регулирования и контроля над операциями за счет доходов, получаемых от котировки ценных бумаг, комиссионных за ведение биржевых торгов, оплаты услуг по предоставлению финансовой информации для инвесторов (а не только для ее членов) (с.62).
