CC BY
62
_2002.03.038. ХАНСЕН М.Т., ОТИНГЕР фон Б. НОВЫЙ ЭТАП УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЕМ.
HANSEN M.T., OETINGER von B. Introducing T-shaped managers: Knowledge management’s next generation // Harvard business rev. - Boston, 2001. - Vol. 79, № 3. - P.107-116.
Сотрудники региональных отделений фирмы “Бостон консалтинг груп” в Сан-Франциско и Мюнхене отмечают, что многие компании пытаются с переменным успехом улучшить использование своих интеллектуальных активов путем централизации функции управления знанием или инвестирования значительных средств в технологии управления знанием. Они предлагают иной подход, направленный на изменение поведения и использования рабочего времени менеджеров, названный ими “Т-образным управлением”.
“Т-образное” управление связано с отходом от традиционной корпоративной иерархии и свободной циркуляцией знаний в рамках организации, с одной стороны, при сохранении строгого внимания к результатам деятельности ее отдельных подразделений - с другой. Успешные менеджеры такого типа, особенно руководители подразде-лений бизнеса, должны уметь решать задачи, вытекающие из такой двойной ответственности, что особенно важно для крупных корпораций, где такие подразделения пользуются значительной самостоятельностью. Проблема заключается в том, что организационные системы управления знанием хорошо справляются с передачей формальных знаний при решении рутинных задач, но для передачи неформальных знаний, имеющих решающее значение в инновационном процессе, требуются непосредственные личностные контакты. Необходимы механизмы, которые одновременно стимулируют и дисциплинируют распространение знаний между менеджерами.
Обследовав значительное число фирм, авторы пришли к выводу, что применявшиеся ими методы организации сотрудничества и обмена информацией между подразделениями - совещания и конференции руководителей, использование средств информационной технологии - не давали должного эффекта. К успеху ведет применение широкого набора средств и их ориентация на конечные результаты. Авторы обосновывают предлагаемый подход, подробно описывая опыт крупнейшей энергетической компании “BP Amoco” и ее отделения по разведке нефтяных и газовых месторождений, а также фирм “Glaxo”, “Siemens”, “Ispat International”.
В английской фармацевтической ТНК “Glaxo” стимулируется “перекрестное опыление идей” на основе обмена информацией. Таким
путем было налажено сотрудничество между отделениями фирмы, расположенными в Индии и на Филиппинах. Немецкая компания “Siemens” организовала программу обучения, в рамках которой формирует небольшие группы менеджеров различных отделений с целью решения конкретных проблем. За три года было создано более 100 таких групп. Они работают в течение примерно одного года, собираясь на несколько недельных совещаний. В металлургической ТНК “Ispat International” создано несколько простых механизмов, среди которых система перекрестного директората (руководитель каждого операционного подразделения входит в правление по крайней мере одного другого подразделения), еженедельные двухчасовые телефонные совещания, совместное решение возникающих проблем (с.110). Эти фирмы, по мнению авторов, добились определенного успеха в сотрудничестве в рамках своей структуры, однако только BP (после поглощения в 1998 г. фирмы “Amoco” получившая название “BP Amoco”) продемонстрировала возможности всего спектра способов распространения знаний.
Функции руководителя отделения фирмы BP (“Т-образного менеджера”) распадаются на две группы: во-первых, он отвечает за деятельность отделения и ее финансовые результаты, во-вторых, занят различными обязанностями на межотделенческом уровне, которые занимают от 15 до 20% его рабочего времени. Последние связаны с обменом знаниями и охватывают сотрудничество с коллегами на аналогичном уровне управления и организацию соответствующих встреч и обсуждений; связывание людей из различных частей фирмы друг с другом при необходимости для обмена информацией и опытом; помощь и консультирование в других подразделениях; получение подобной помощи от других подразделений.
“Т-образные” менеджеры создают “вертикальную ценность” в форме успешных результатов деятельности подразделений. Они одновременно создают “горизонтальную ценность”, стимулируя выявление новых деловых возможностей, чему способствуют следующие факторы:
- повышение производительности за счет передачи передового
опыта;
- улучшение качества принимаемых решений с помощью консультаций коллег;
- улучшение результатов с помощью применения имеющегося в других подразделениях опыта;
- разработка новых возможностей бизнеса на основе “перекрестного опыления идей”, зачастую накапливаемых, но не
используемых крупными фирмами и являющимися важным источником их конкурентного преимущества;
- принятие смелых стратегических решений, подкрепляемое вероятностью их хорошо скоординированной реализации.
Опыт показывает, что применение в организации атмосферы, определяемой как “Т-образное управление”, связано со стимулированием и дисциплинированием горизонтальных отношений менеджеров. Для этого существуют следующие способы.
1. Создание соответствующих стимулов. В фирме ВР руководители подразделений бизнеса оцениваются не только по результатам деятельности подразделений, но и по степени эффективности сотрудничества в области передачи знаний, которая, несмотря на сложность подобной оценки, принимается во внимание вышестоящим руководством при вознаграждении и продвижении менеджеров и персонала.
2. Достижение экономической прозрачности. Эффективные “Т-образные” менеджеры не только предоставляют свою помощь другим подразделениям, но и стремятся получить ее. Одним из способов стимулирования такого поведения является создание внутренней корпоративной системы бенчмаркинга (планово-контрольных показателей -ориентиров деятельности), которая побуждает отстающие подразделения обращаться за помощью к передовым.
3. Формализация межорганизационного взаимодействия. Институционализация требуемого поведения менеджеров призвана превратить его из случайного в постоянное. Сложность состоит в том, чтобы избежать дополнительной бюрократии. Вышестоящие руководители должны предотвращать создание неэффективных сетей и следить за работой групп, состоящих из менеджеров одного уровня, но ни в коем случае не участвовать в ней непосредственно, чтобы не помешать характеризующему ее сочетанию жесткой конфронтации и дружеской помощи коллег.
4. Сдерживание межорганизационного взаимодействия, потребность в котором иногда возникает при слишком частом обращении за помощью, и его концентрация на проблемах, связанных с результатами функционирования бизнеса. Менеджерам следует знать, что в некоторых ситуациях допустимо и целесообразно ответить на просьбу о помощи отказом в затрате своего времени и времени своих сотрудников.
5. Налаживание эффективных прямых контактов между теми, кто нуждается в информации, и теми, кто располагает ею, с помощью экспертов, играющих роль своего рода “узлов связи” во внутрифирменной сети знаний.
Авторы отмечают, что рассматриваемая система не является единственным способом распределения интеллектуальных ресурсов в рамках компании. Существуют и традиционные способы, например, централизация управления знанием в виде сосредоточения значительного числа специалистов в корпоративной штаб-квартире или объединение двух и более подразделений в целях координации их операций и интеллектуальных ресурсов. Однако, хотя централизация ведет к определенной экономии на масштабе и охвате, она тем не менее имеет серьезные недостатки. Централизованное управление знанием часто ведет к появлению бюрократии знания, не способной быстро реагировать на информационные потребности на местах и в то же время улавливать свежий опыт и идеи, возникающие в подразделениях, где постоянно происходит процесс накопления знаний на рабочем месте. Оно препятствует инновациям в децентрализованных подразделениях, имеющих возможности для эксперимента.
Напротив, суть подхода на основе “Т-образного” менеджмента состоит в наложении описанного гибкого поведения на децентрализованную организационную структуру. Его механизмы призваны изменить не структуру, а повседневную деятельность менеджеров. Безусловно, в фирме BP были централизованы некоторые функции, в том числе дизайн информационных систем, некоторые виды специализированной технической экспертизы. Но межорганизационное накопление знаний представляет собой главным образом децентрализованную и рассредоточенную деятельность. Этот опыт, по мнению авторов, отражает важное изменение в источниках преимуществ крупных глобальных корпораций. В прошлом их ключевое преимущество состояло в объединении ресурсов подразделений и филиалов и снижении на этой основе издержек производства. Хотя эти факторы сохраняют свое значение, выгоды межорганизационного накопления знаний и сотрудничества становятся более значимыми во многих наукоемких отраслях.
И.Г.Минервин
