CC BY
17
2001.02.034. ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Offensive qualite // Banque mag. - P., 1999. - №602. - P.19-37.
В специальном досье французского журнала "Banque magazine" рассматриваются различные аспекты управления качеством в банках. В 1999 г. в розничных банках стран - членов Европейского союза (ЕС) по инициативе Европейской комиссии (исполнительного органа ЕС) осуществляется пилотный проект по расчету индекса удовлетворенности европейских клиентов (ECSI) качеством банковских услуг, аналогичного шведскому индексу SCSI (введен в 1989 г.) и американскому индексу АCSI (введен в 1994 г.). Необходимость такого индекса обусловлена усиливающейся интернационализацией деятельности банков, которая существенно повышает значение международных сопоставлений. Разработка и применение нового единого для всех стран ЕС индекса даст возможность потребителям сравнивать качество услуг различных банков, а самим банкам - ориентироваться и равняться на лучшие образцы (benchmark) и разрабатывать соответствующую политику управления качеством. На уровне всего банковского сектора индекс ECSI может служить одним из показателей конкурентоспособности и важным макроэкономическим показателем качества национального и европейского производства в целом. Анализ опыта использования этого индекса в некоторых странах позволил установить положительную зависимость между величиной индекса и показателями прибыли, биржевым курсом акций соответствующих компаний. По данным Стокгольмской биржи, ежегодные темпы роста 10% компаний, имевших наивысший индекс SCSI, в три раза превышали средние темпы. Обнаружена также тесная корреляция между индексами АCSI и Доу Джонса для компаний США.
Высокий уровень удовлетворенности клиентов качеством банковских продуктов и услуг обеспечивает банку ряд преимуществ: улучшает имидж и репутацию; расширяет объем продаж продуктов и услуг; повышает доверие клиентов; сокращает общие расходы на маркетинг; увеличивает расходы на маркетинговые исследования конкуренции; сокращает текучесть персонала банка; усиливает доверие и увеличивает численность акционеров банка; сокращает издержки, обусловленные низким качеством услуг; увеличивает банковскую маржу и доходность банка; является бесспорным показателем успешности работы банка.
Для повышения рентабельности своей работы банку необходимо также создать систему управления отношениями с клиентом (капиталом клиентов). В этих целях разрабатывается модель на основе: а) статистической оценки такого банковского актива, как отношения с клиентами; б) ориентации на постоянное увеличение его ценности; в) установления связи между рассматриваемым активом и мотивацией работы банковского персонала; г) моделирования будущих доходов банка. Подобный анализ может быть положен в основу стратегии в области маркетинга и плана конкретных действий по ее реализации.
В 1998 г. компания "Cairn" провела опрос руководителей, ведающих вопросами качества в 150 европейских компаниях сферы услуг, в том числе в 16 банках, с целью выяснения, какие методы оценки качества они используют. Выяснилось, что 94% опрошенных банков используют анкеты, распространяемые среди клиентов; 75 — внутренние показатели качества, например, число аварий или остановок оборудования, соответствие документов и процессов принятым стандартам и т.д.; 50 — телефонные опросы или беседы с клиентами во время их визитов в отделение банка; 38 — показатели объема издержек (потерь), связанных с низким качеством обслуживания; 31% — анкетный опрос клиентов персонального характера (тот факт, что общая сумма долей намного превышает 100% означает, что банки используют одновременно несколько методов оценки). Приведенные данные свидетельствуют о многообразии и разнородности применяемых в банках методов оценки качества. Общей тенденцией является создание и использование систем оценки качества «с точки зрения клиента», а также оценки величины потерь от снижения качества. По словам представителя одного из французских банков, введение такой оценки позволило снизить потери на 50%.
В целом процесс совершенствования механизмов оценки качества банковских продуктов и услуг может включать три этапа. На первом определяются главные и промежуточные цели такой оценки; на втором систематизируются результаты изучения и оценки качества и их последствия (эффекты); на третьем этапе налаживаются необходимые связи между службами, ведающими вопросами качества, — маркетинговыми, коммерческими, информационными и т. д.
Крупнейшие европейские банки стали вплотную заниматься вопросами качества в конце 80-х годов. Так, один из ведущих французских банков "Credit lyonnais" стал внедрять систему тотального
качества в 1989 г., а с 1995 г. осуществляет сертификацию своих основных продуктов и услуг на основе стандартов, разработанных Международной организацией по стандартизации (ISO-9002). По имеющимся оценкам, эта сертификация позволила существенно повысить степень удовлетворенности клиентов услугами банка - по некоторым видам услуг это повышение составило 35%. Сегодня система управления качеством в банке "Credit lyonnais", например, характеризуется тем, что: а) ее функционирование преследует коммерческие, человеческие и экономические цели; б) она базируется на четырех принципах - соответствие качества требованиям клиентов, соответствие качества ожиданиям клиентов, оценка качества, принятие превентивных мер; в) реализуются программы обучения качеству, рассчитанные на всех сотрудников банка; г) разрабатываются методы и структуры управления качеством; д) составляются ежегодные планы деятельности Группы качества.
В последние годы процесс сертификации на основе международных стандартов быстро развивается, охватывая все большее число компаний сферы услуг. На конец 1998 г. число сертифицированных предприятий и компаний всех отраслей в мире достигло 200 тыс., в первом квартале 1999 г. было сертифицировано более 2000 компаний сферы услуг, в том числе 30 банков из 10 стран. В 2000 г. на сферу услуг, включая банки, начнет распространяться стандарт нового тысячелетия ISO - 9004. В основу новых стандартов положен подход к предприятию как к процессу, в который включаются («входят») определенные элементы, которые затем трансформируются (при этом создается добавленная стоимость), и на выходе образуется новый продукт или услуга. В этом случае процесс управления качеством включает четыре главных этапа: 1) под руководством генеральной дирекции разрабатываются стратегия и политика управления качеством; 2) выделяются необходимые человеческие, материальные и финансовые ресурсы; 3) соблюдаются требования качества в процессе создания продукта; 4) измеряется и анализируется качество произведенного продукта, разрабатываются меры по его повышению. При этом полученные оценки сравниваются с намечавшимися ранее целями. Названным четырем этапам соответствуют четыре типа оценки качества: ожидаемое, уточненное, полученное в результате производства и воспринимаемое качество.
Ориентация политики качества на оценку степени удовлетворенности клиента предполагает обязательную идентификацию его ожиданий, потребностей и требований; повышение «чувствительности» персонала банка к требованиям клиентов; налаживание коммуникаций банка с внешней средой; создание системы измерения степени удовлетворенности клиента полученными услугами. Таким образом, перед службами банковского маркетинга ставится важная задача выявления запросов и ожиданий клиентов. При организации внутреннего контроля подход к качеству с точки зрения процесса (а не только конечного результата) требует сосредоточения внимания на создании добавленной стоимости, а не только на соответствии тех или иных процедур установленным нормам и правилам. Подобный подход уже позволил многим предприятиям успешно противостоять рыночным колебаниям и все более высоким требованиям со стороны клиентов. По этому же пути должны пойти и банки.
ЛА.Зубченко
