CC BY
262
УДК 65.01
МУЗЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННОЙ ЕВРОПЕ: ВЫЗОВЫ СРЕДЫ, КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ, ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
О. С. НАГОРНАЯ, ОУ ВО ЮУИУиЭ, г. Челябинск, Россия e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье представлен обзор актуальных тенденций развития современного музейного ландшафта в странах Европы, связанных с вызовами глобализации, структурным экономическим кризисом, сдвигами в демографической структуре, а также изменениями досуговых концепций. Кроме того, автор оценивает применяемый инструментарий «музейного менеджмента» и перспективность его использования в России.
Ключевые слова: «музейный менеджмент» проектный подход, музейный маркетинг, работа с посетителями, массовая культура, виртуальная революция.
В современной экономике учреждения культуры занимают особое промежуточное положение на пересечении различных и весьма гетерогенных социальных субсистем -культуры, государства, экономики, досуга, медийного пространства. Согласно актуальным исследованиям, в докризисный период именно «культурная экономика» в Европе являлась наиболее динамично развивающимся сектором, с высоким уровнем занятости и наивысшей долей образованных кадров. Однако и в ситуации экономического спада именно с этой сферой стратегия «ЕС-2020» связывает возможности устойчивого роста, производства новых ценностей, «озеленение» экономики [2].
Наблюдающаяся с 1970-х гг. в Европе диверсификация сферы культуры,
трансформация рынка досуга и переориентация его на потребителя не могла не затронуть европейские музеи. С одной стороны, 1980-е гг. демонстрировали стремительное развитие этого сегмента, стабильный прирост числа посетителей [11], переоценку роли модерного музея как исключительного хранителя культурного наследия. С другой стороны, музеям не удалось перешагнуть пороговую отметку в 5% населения [8] в качестве посетителей, привлечь разноплановую аудиторию и найти универсальные ответы на вызовы постмодерна. Структурные
экономические сложности, рост конкуренции и прогнозируемый кризис привели к распространению и институционализации в европейском культурном и образовательном
пространстве исследовательского и
дидактического направления прикладного музейного менеджмента [5]. Разумеется, его концептуальные основания и практические инструмента далеко не универсальны. Однако знакомство с ними представляется необходимым в том числе российским музейным структурам, которые сегодня имеют шанс превентивно наработать методическую базу в сфере управления и администрирования «предприятий культуры».
Вызовы постмодерна и современные музеи
Глобализация и рождение постмодерна являются базовыми факторами,
определившими необходимость пересмотра музеями своей миссии в современном обществе. При этом критики отмечают, что большинство подобных учреждений до сих пор остается в плену представлений эпохи модерна, воспринимавших музеи как исключительно «серьезное» заведение, на которое возложены функции сохранения культурного наследия, его изучения и экспонирования. Данные стереотипы блокируют развитие креативного потенциала музеев в рамках экономики знаний, не позволяют искать и использовать новые формы работы и сотрудничества с другими секторами и субсистемами. Изжившие себя на сегодняшний день привязки к национальным и географическим категориям, господствующему дискурсу и мета-нарративу не коррелируются с действительностью мультикультурности и массовой миграции. Теоретики заявляют о
необходимости смены парадигм и перехода от «культуры менторства» к культуре взаимного обучения (В. Лепенис), от попыток сотворения исторической идентичности к «роли транслятора чужой культуры» (П. Слотердайк) [8].
Демографическая трансформация,
проявившаяся в старении общества, интенсификации кросс-культурных контактов в процессе миграции [6], - еще один серьезный вызов, инструментализация которого жизненно необходима для учреждений культуры. Стратегии удержания традиционных возрастных и образованных посетителей должны разрабатываться параллельно с методиками привлечения сложных и пока слабо охваченных целевых групп - детей, молодежи, а также тех слоев, культурные практики которых значительно отличаются от «креативного класса». Реакция на этот вызов среды со стороны музеев должна быть связана с освоением новых медиумов и нового языка, усвоением результатов «цифрового поворота» и виртуализации опыта взаимодействия с «реальными вещами» [3].
Казалось бы, феномен интегративной культуры, сплотивший воедино традиционную элитарную и массовую культуру развлечения, создал для музейных учреждений широкое поле возможностей, в том числе использования «настроя на культурный туризм» - готовности широких слоев воспринимать существующее культурное предложение [15]. Однако при этом не стоит забывать и о возросшей конкуренции в данной сфере. Только в Германии сегодня насчитывается 140 государственных театров, 132 оркестра, более 6000 музеев, не считая иных учреждений культуры, в том числе частных организаций [5]. По сути дела все они борются за привлечение одного и того же посетителя. Подобная плотность культурного предложения на одного человека, своеобразная стагнация досугового семейного бюджета приводит к необходимости кооперации учреждений культуры, заимствования форм работы, превращая музеи в своеобразный продукт, а посетителей - в клиента [2], от удовлетворения потребностей которого зависит уровень конкурентоспособности отдельного предприятия культуры.
Последним по порядку, но не по значению, вызовом является изменение позиции
государства в культурном секторе экономики. Еще в начале 1990-х гг. оно содержало почти 2/3 из всех существующих европейских музеев [15]. Плюсы стабильного государственного финансирования оборачивались минусами ограничения инновационного потенциала, бюрократизацией структур, фактической невозможностью пересмотра расходных статей, закостенелым кадровым планированием. Экономический кризис, сокращение дотаций, в том числе со стороны местных бюджетов, поставили музеи в ситуацию «свободного плавания», причем многие оказались к этому не готовы. Пересмотр роли государства выражается и в принятии концептуальных документов: к примеру, германский бундестаг разработал видение «государства,
активирующего культуру», которое уводит его от позиции доминирования к принципу партисипативной культурной политики [8]. Целью нового понимания является расширение культурного предложения, создаваемого на основе плюралистической кооперации государства, экономики и элементов гражданского общества, совместной ответственности в сфере принятия решений и финансирования. Результатом смены подходов стало, с одной стороны, изменение многими музеями правовой формы, с другой - рост давления на небольшие музеи [3], лишенные прежних дотаций и не готовые к качественным изменениям.
Менеджмент культуры, в нашем случае -музейный менеджмент, стал попыткой ответа на данные масштабные вызовы среды. За свою недолгую историю данное направление прошло процесс институционализации, выразившийся в появлении исследовательских организаций, образовательных программ, публикаций и профильных журналов. Кроме того, процесс дифференциации способствовал смещению акцентов с управления отдельными проектами и организациями на менеджмент культурных кластеров и сред [13], целью которых является не только сохранение, развлечение, образование, но и производство новых культурных смыслов и значений.
Задачи и инструменты музейного менеджмента
Управление современным музеем -инновативная и креативная задача. Применение
культурного менеджмента расширяет поля действия управленцев. Помимо стандартных целей - собирать, сохранять, исследовать (документировать), представлять
(транслировать), в этот спектр включаются теперь и косвенные - содержание памятников, архивоведение, образование (социализация, просвещение), а также непосредственно менеджерские операции: стратегическое целеполагание, планирование, организация, развитие персонала, фандрайзинг, организация волонтерской деятельности, контроллинг [15]. Отсюда от руководителя культурной организации требуются в том числе междисциплинарные компетенции,
способность к кооперации и интеграции функций. Некоторые практики настаивают на необходимости образования команды специалистов, которые это междисциплинарное взаимодействие смогут обеспечить [1].
Европейские профессиональные стандарты и квалификационные характеристики чутко отреагировали на изменения в данном секторе культурной экономики и расширили перечень музейных профессий до 20 позиций, включив сюда как традиционные (директора, куратора, консерватора), так и новые - специалистов по работе с посетителями, промоутеров, маркетологов, веб-дизайнеров, сотрудников службы безопасности. Разумеется, данная идеально-типическая схема должна
корректироваться в зависимости от размера, правовой формы, направления деятельности музейной организации.
Как любая организация, ориентированная на потребителя, музей должен сформулировать собственную миссию, ряд концепций, включая исследовательскую, коллекционную,
посредническую, позиционировать себя в местном сообществе, предположим, стать частью инклюзивного образования и рынка труда, создавая условия для посещения и работы людям с ограниченными возможностями. Все это должно идти параллельно с использованием инструментов стратегического экономического менеджмента - создание маркетинговой, кадровой, финансовой концепций [15]. Необходимо учитывать, что любой музей вне зависимости от вида должен быть интегрирован в рынок досуга в целом, отсюда следует каждые пять-семь лет пересматривать долгосрочные
концепции развития, приспосабливая их к изменяющимся трендам [15]. Часть теоретиков культурного менеджмента идет дальше, настаивая на том, что организация культуры должна работать на опережение, самостоятельно «атаковать» свой рынок, влиять на его условия и будущие тенденции, гарантируя себе конкурентные преимущества [1].
Динамичность развития и комплексный характер культурной среды неизбежно приводят музеи к необходимости плотного сотрудничества с организациями науки и образования [2]: ведь музейная интерпретация предметов и контекстов может базироваться лишь на результатах исторического, фольклорного и социально-исторического исследования, концепциях маркетинга территорий и музейной педагогики [12]. К примеру, историческим и краеведческим музеям предписывается соответствовие требованию мультиперспективности:
исторические события должны всегда представляться из перспективы различных современников и групп (женщина-мужичина, господин-слуга, преступник-жертва-
наблюдатель).
Мультиперспективность намного легче создает возможность для зрителя найти себя в одном из образов. Выставки должны давать зрителю пространство для выражения собственного мнения. Отсюда еще одним требованием является открытый образ истории - в рамках одной постановки вопросов музей не должен предписывать собственную
навязываемую интерпретацию истории, предоставляя посетителю возможность самостоятельно вынести приговор.
Обязательным требованием является индивидуализация как принцип представления: история должна быть отражена не только на примере великих личностей, но и «маленькие люди» [10]. В целом, концепция успеха современного музея должна базироваться на изучении работ по проблематике «индустрии впечатлений», игнорирование которых приведет к потере музеями своего значения и даже их возможной маргинализации как института социализации [8].
Чрезвычайно важный вопрос музейного менеджмента - работа с персоналом, высокая мотивация которого является решающим
фактором успеха любого проекта (здесь следует продумать и внедрять систему ориентированного на успешное действие вознаграждения, возможностей личностного и карьерного роста, дальнейшего образования, детального и открытого планирования рабочего дня, функциональной схемы внутренней коммуникации) [15].
Ориентация на потребителя определяет не только саму суть музейной работы, но и требует создания долгосрочных маркетинговых концепций, последовательной и константной работы с (потенциальными) посетителями. Новой областью задач становится использование культурного предложения других организаций, например, устройства в музее концертов, декламаций, творческих вечеров; дополнение музейной деятельности гастрономией и шоппингом, организацией «ночи музеев» и т.д. [15] Одним из методов, который широко используется в выставочной практике США и Англии с 1980-х гг., является траспарентный и постоянный учет посетительских отзывов на продукцию культурного предложения [9]. Ее результаты учитываются при дальнейшей проектной работе.
В целом социальная активность наряду с государственной поддержкой может стать важной опорой функционирования и развития любого музея [15]. Ориентация на долгосрочное партнерство и взаимодействие с окружающим социумом входит в набор инструментов стратегического фандрайзинга [8]. Создание и сотрудничество с обществами любителей музейных ценностей, фондами, привлечение медийных фигур к почетной деятельности, создание штата волонтеров - вот лишь неполный возможный перечень.
В современной «сетевой экономии» (П. Вайбель) следует активнее использовать возможности виртуального мира, даже если не каждый виртуальный посетитель придет в музей как посетитель физический, все же эти «пользователи культуры» начнут рассматривать себя как солидного партнера музея, что станет хорошей перспективой формирования привязанности данной целевой группы к учреждению [8]. Изменения
коммуникационной политики можно проследить в театральной сфере Германии: на 2012 г. свыше 90% театров использовали
социальную сеть Facebook, около половины -медиа-портал YouTube, более 40% - микроблог Twitter [5].
Таким образом, масштабные вызовы среды способствуют выработке определенных инструментов музейного менеджмента, в основе которой парадигмальное понимание музея как «предприятия культурного производства», ориентированного на работу с потребителем, повышение
конкурентоспособности в сегменте креативной экономики и максимальное использование новых медиумов коммуникации с посетителями. Отказ от универсального инструментария, модульность и вариабельность управленческих подходов могут обеспечить приспособление музеев к новым реалиям глобальной постмодерности.
2. Земля территориально ограничена, ее поверхность нельзя увеличить. Также ее невозможно заменить более совершенствованным в техническом отношении средством производства или исключить из производственного процесса.
3. Земельные ресурсы можно использовать только там, где они находятся. Землю нельзя перемещать с одного места на другое, тогда как использование большинства других средств производства не связано с постоянством места. Данная особенность обуславливает жесткую привязку животноводческих предприятий к соответствующим земельным участкам[1].
Материальные ресурсы предприятия разделяются на средства труда и предметы труда. Средства труда в рамках животноводческого производства включают:
- здания (помещения для содержания животных, помещения ветеринарного назначения, хранилища сельскохозяйственного сырья и продуктов его переработки и др.);
- сооружения (водонапорные башни, скважины, внутрихозяйственные дороги и др.);
- передаточные устройства (водопровод, сети электро- и теплоснабжения);
- машины и оборудование (доильные установки, оборудование для раздачи кормов, комбайны, трактора и др.);
- рабочий и продуктивный скот и др.
Предметы труда животноводческого
предприятия в свою очередь включают: семена, корма для животных, запасы топлива и др.
Помимо перечисленных выше
концептуальных особенностей материальные ресурсы животноводческого производства обладают также следующими отличиями:
1. Размер и структура материальных ресурсов изменяется по зонам страны. Данное отличие особенно характерно для Российской Федерации, отличающейся большой протяженностью как с севера на юг, так и с запада на восток, что предопределяют наличие большого числа разнообразных климатических зон в разной степени пригодных для ведения сельского хозяйства.
2. Материальные ресурсы включают предметы труда, созданные непосредственно в сельском хозяйстве (семена, корма, молочная продукция и др.)
Трудовые ресурсы животноводства включают долю населения, занятую на производстве животноводческой продукции. Трудовые ресурсы можно разделить на две большие группы: рабочие и служащие. Рабочие в свою очередь могут относиться к основному производству, вспомогательному производству или быть сезонными (в связи с сезонностью производства в сельском хозяйстве существует значительная потребность в рабочей силе в период посева, посадки сельскохозяйственных культур и уборки урожая).
Трудовые ресурсы также имеют ряд особенностей, помимо перечисленных выше:
1. В сельском хозяйстве отсутствует узкая специализация труда. Многообразие видов работ и короткие сроки их выполнения приводят к тому, что многие работники в сельском хозяйстве совмещают ряд трудовых функций.
2. Сравнительно низкий уровень механизации трудовых процессов в животноводстве. Значительная часть работ по раздаче кормов, уходу за молодняком животных и др. выполняется вручную.
3. Труд в сельском хозяйстве малопривлекателен и не эстетичен. В аграрном секторе имеются несколько худшие социальные условия труда и отдыха. Подавляющее большинство трудовых процессов выполняются на открытом воздухе, под воздействием различных погодных и климатических условий: высокие и низкие температуры, осадки, солнечная радиация, пыль, грязь и др. В то же время обеспеченность населения объектами социальной инфраструктуры здесь значительно ниже, чем в других отраслях и в городской местности.
Отдельно остановимся также на финансовых ресурсах животноводческих предприятий. Финансовые ресурсы представляют собой совокупность всех денежных средств, которые имеются в распоряжении предприятия.
Финансовые ресурсы можно разделить на три большие группы (рис. 3): собственные средства; ресурсы, поступившие в порядке перераспределения; ресурсы, мобилизуемые на финансовом рынке.
К собственным средствам относятся уставный капитал, прибыль, амортизационные отчисления и др. Уставный капитал представляет собой сумму средств, предоставленных собственниками для обеспечения уставной деятельности
предприятия. Прибыль предприятия формируется в процессе его производственной деятельности, являясь ее конечным результатом.
Ресурсы, поступающие в порядке перераспределения, состоят из финансовых ресурсов, поступающих от союзов, ассоциаций, отраслевых структур; бюджетных
ассигнований, субсидий и субвенций и др.
Список литературы /References
1. Bemme S.-O. Kultur-Projektmanagment. Kultur - und Organisationsprojekte erfolgreich managen. VS-Verlag, 2011.
2. Carlandini A. Die globale Krise und die neue Rolle der Museen // Kulturmanagment. 2010. № 41. S. 38-44.
3. „Ein grosses Schiff auf Kurs halten". Zur Situation der oesterreichischen Museenlandschaft // Kulturmanagment. 2010. № 41. S. 3-6.
4. Hausmann A. Change Managment im Museum // Kulturmanagment. 2010. № 41. S. 19-20.
5. Hausmann A., Poellmann L. Plaedoyer fuer die Forschung im Kulturmanagment // Kulturmanagment. 2012. № 68. S. 3536.
6. Hoehne S. Methode und Theorie. Kulturmanagment als angewandte Kulturwissenschaft zwischen Anwendungsorientierung und Theoriebildung // Kulturmanagment. 2012. № 68. S. 18-20.
7. Jelich F.-J. Alltagsleben im geteilten Deutschland. Versuche der Bewaeltigung der Nachkriegsgeschichte in Museen und Ausstellungen // Probleme der Musealisierung der doppelten deutschen Nachkriegsgeschichte / Faulenbach B., Jelich F.-J. (Hg.) Essen, 1993. S. 10-16.
8. John H. "Rethink, Redesign, Rebuild" Museums. Selbstbezug, Erstarrung oder "Krise"? // Kulturmanegment. 2010. № 41. S. 10-17.
9. Munro P., Siekierski E, Weyer F. Wegweiser Evaluation. Von der Projektidee zum bleibenden Ausstellungsergebnis. Muenchen: Oekom Verlag, 2009. 146S.
10. Pohl K.H. Darstellung von Zeitgeschichte im Museum. Geschichtstheoretische und museumsspezifische Aspekte // Die Musealisierung der DDR. Wege, Möglichkeiten und Grenzen der Darstellung von Zeitgeschichte in stadt- und regionalgeschichtlichen Museen / Hammerstein K. u.a. (Hg.). Berlin, 2012. S. 69-71.
11. Reuband К.-H. Sinkende Nachfrage als Determinante zukuenftiger Museumskrisen? Einfluss von Alter und Bildung auf den Museumsbesuch und kulturelle Interessen // Kulturmanagment. 2010. № 41. S. 21-28.
12. Schaefer H. Alltagsgeschichte im geteilten Deutschland. Zur Konzeption und Darstellung im Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland // Probleme der Musealisierung der doppelten deutschen Nachkriegsgeschichte / Faulenbach B., Jelich F.-J. (Hg.) Essen, 1993. S. 46-52.
13. Seger B. Kulturmanagment ist dynamisches Management // Kulturmanagment. 2008. № 21. S. 25-26.
14. Sieber E. Love it, change it or leave it ... not. Veraenderungsprozesse als Chance in der Kultur // Kulturmanagment. 2013. № 82. S. 19-20.
15. Wiese R. Museen erfolgreich managen // Kulturmanagment. 2010. № 41. S. 29-35; 2010. № 42. S. 33-38.
MUSEUM-MANAGEMENT IN EUROPE: A CHALLENGE AMONG, CONCEPTUAL
APPROACH, PRACTICAL SOLUTIONS
O.S. NAGORNAYA, South-Ural Institute of Management und Economics, Chelyabinsk, Russia
e-mail: [email protected]
Abstract
The article presents an overview of current trends in the development of a modern museum landscape in Europe related to the challenges of globalization, structural economic crisis, shifts in the demographic structure and restructuring of leisure; as well as a description of the tools "Museum Management" and the prospects of their use in Russia.
Keywords: "Museum Management", project approach, museum marketing, work with visitors, mass-culture, virtual revolution.
