CC BY
1передовых приемов обработки почвы и содержанию продукции;
- экономике - оказание услуг по бухгалтерскому учету на условиях внешнего обслуживания, по инвестиционному консультированию и т.д.
Для этого потребуется дополнительное финансирование в размере 5-6 млн. рублей на каждый институт. Сумма, в общем-то, не сопоставима с масштабом тех задач, которые могут быть решены в отрасли с помощью этих средств. Целесообразно привлечение к этой работе экспертов из других стран.
В системе ДПО формируется направление оказания практической помощи предприятиям АПК. В частности ФГБОУ «Институт переподготовки и повышения квалификации работников агропромышленного комплекса Республики Коми» осуществляет в течение ряда лет деятельность по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов с их сопровождением на начальном этапе проектирования. Преподавателями Института непосредственно на предприятиях проводится учеба по первичному уходу за КРС; по фактическим данным анализа кормов осуществляется помощь в корректировке кормовых рационов и т.д.
Перечень услуг практической помощи и охват ею большего количества хозяйств могли бы быть расширены, но они сдерживаются недостаточной ресурсной базой и низким уровнем финансирования. Эта работа должна проводиться с использованием современного лабораторного оборудования с привлечением наиболее подготовленных и высокооплачиваемых специалистов. Рекомендации, направленные на повышение качества выпускаемой продукции позволят местным товаропроизводителям усилить свои конкурентоспособные позиции. На данный момент система ДПО является
наиболее эффективным источником решения кадрового вопроса.
Список литературы
1. Семяшкин Г.М., Семяшкин Е.Г. «Влияние цены реализации на величину себестоимости при производстве молока на примере агропромышленного комплекса Республики Коми». Журнал «Экономика и предпринимательство» № 11 (ч. 1), 2016 г.
2. Узун В.Я. и другие «Классификация сельскохозяйственных предприятий на основе данных Всероссийской сельскохозяйственной переписи». Москва, 2010 г. (213 с.).
3. Семяшкин Г.М. и другие «Методологическое обоснование рационального размещения сельскохозяйственного производства на территории региона». Монография. Йошкар-Ола: ООО ИПФ «СТРИНГ», 2015 г. (138 с.).
4. Semyashkin G.M.., Semyashkin E.G. Applied Engineering Research ISSN 0973-4562 Volume 10, Number 20 (2015) pp 41086-41090 © Research India Publications. http://www.ripublication.com «Substantiation Of The Size Of The Absolute Rent And Keeping Its Impact On The Management Methods Of Agricultural Sector».
5. Семяшкин Г.М., Семяшкин Е.Г. «Влияние изъятия абсолютной ренты на жизнедеятельность сельских территорий». Журнал «АПК: экономика, управление». № 9. 2014 г.
6. Семяшкин Г.М. «Аграрная политика государства - основа решения социальных проблем села и развития внутреннего рынка». Журнал АПК: экономика, управление». № 6. 2009 г.
7. Ушачев И., Бондаренко Л. «Социальная безопасность сельского населения. Журнал АПК: экономика, управление». № 5. 2012 г.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
Тимченко Д.Л.
студент экономического факультета
Дьяков С.Л.
Кандидат экономических наук доцент, доцент кафедры управления и маркетинга FEATURES PERSONNEL MANAGEMENT IN A CRISIS SITUATION
Timchenko D.
student of faculty of Economics Dyakov S.A.
candidate of economic Sciences, associate Professor, Department of management and marketing,
Kuban State Agrarian University
Аннотация
Одной из важнейших задач для любой организации и компании выступает эффективное управление кадрами. В периоды кризисных ситуаций данная задача находит свое отражение и в антикризисном управлении. Данной проблеме в настоящее время уделяется достаточно пристальное внимание, несмотря на то, что понятие «управление персоналом» появилось не так давно. В связи с этим, тема антикризисного управления персоналом почти не затрагивалась, но является очень актуальной на сегодняшний день.
Abstract
One of the most important tasks for any organization and company is effective management of staff. In periods of crises, this task is reflected in crisis management. This issue is currently being given sufficient attention,
despite the fact that the concept of "personnel management" appeared not so long ago. In this regard, the topic of crisis management personnel has hardly been mentioned but is very relevant today. Ключевые слова: Кризис, персонал, управление, организации. Keywords: Crisis, human resources, management, organization.
В процессе управления предприятием важным является процесс управления всеми факторами производства и видами используемых ресурсов, но управление персоналом занимает одно из лидирующих мест.
Существуют некие общие принципы по мнению М. Армстронга, которыми можно придерживаться в периоды кризиса. Они включают в себя отрицание и конфликт. Также выделяют целый ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые могут быть применимы как к каждому конкретному случаю, так и в целом.
Первый принцип заключается в том, что руководитель должен показать персоналу, что он полностью владеет ситуацией. Это является главным моментом в управлении персоналом в кризисной ситуации.
Второй принцип основан на подборе команды для работы в момент кризисной ситуации. Необходимо распределить роли, задания и права каждого сотрудника. Все члены команды должны быть заняты выполнением определенных поручений.
Третий принцип предполагает руководству сохранять спокойствие, не впадать в панику, не следует бурно реагировать на происходящее, так как подчиненные будут поступать идентично.
Четвертый принцип основан на «замедлении шага», с тем расчетом, чтобы персонал ощущал, что все находится под чутким контролем руководителя, и ситуация идет по намеченному плану.
По мнению М. Армстронга управление персоналом в кризисных ситуациях можно сравнить с хорошим управлением в напряженных условиях.
В российских предприятиях механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса только начинает формироваться. И для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом.
Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Проводя анализ соответствия кадровой политики в период кризиса, выявляются недостатки и проблемы в кадровой работе, оценивается кадровый потенциал и выбирается наиболее подходящий тип кадровой политики:
1. Первый тип - пассивная кадровая политика. В данном типе у руководителя организации нет четко разработанного плана действий по отношению к персоналу и максимальные действия, которые могут быть совершены - это сведение кадровой политики к ликвидации негативных последствий работы.
2. Ко второму типу относят реактивную кадровую политику. При данном типе руководство организации осуществляет контроль над возникновением кризисной ситуации. Сюда можно отнести контроль над нехваткой квалифицированной рабочей силы для решения определенных задач и мотивацию к высокопродуктивному уровню труда. Также в данном типе руководитель принимает меры по локализации кризиса.
3. Превентивная кадровая политика относится к третьему типу. В данном аспекте у руководителя организации есть обоснованные прогнозы развития ситуации, но не достаточно средств для влияния на сложившуюся ситуацию.
4. И последний, четвертый тип - активная или же рациональная кадровая политика. При таком типе руководитель имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства воздействия на нее.
К наиболее распространенным методам работы с кадрами в режиме антикризисного управления относят:
1. Метод адаптивных изменения (когда конфликты решаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе);
2. Метод принудительных изменений (предусматривает использование силы, которую можно использовать только в случаях острого дефицита времени);
3. Метод управления сопротивлением (при данном методе задача руководства состоит не в борьбе с сопротивлением, а в принятии мер по предупреждению паники);
4. Кризисный метод.
Еще одним методом управления в кризисной ситуации можно выделить конфликт.
Под конфликтом понимают отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны организациям, которые находятся в состоянии кризиса, но в то же время единственным способом по поиску путей выхода из кризиса определенной организации выступает конструктивный конфликт. Это связано с тем, что персонал лучше всего владеет информацией о внутреннем взаимодействии в организации и реальных возможностях
коллектива. Без конфликтов невозможна реструктуризация бизнеса, освоение нововведений. В определенных условиях конфликты приносят положительные для организации результаты. К таковым можно отнести четкое представление назревшей проблемы и создание благоприятных условий для ее решения путем обсуждения позиций сторон по тому или иному вопросу, а также выдвижение в этом вопросе аргументов, интересов. Во время конструктивного конфликта у его участников формируются чувства сопричастности к выдвигаемым идеям и принимаемым решениям. Участники совместно взаимодействуют, вырабатывают новые, более эффективные решения, которые могут позволить устранить саму проблему или уменьшить ее значимость. В такие моменты участники конструктивного конфликта развивают способности совместного сотрудничества в будущем. Такая разрядка психологической напряженности в команде, отношениях между людьми позволяет более четко определить их позиции и интересы, а также усилить групповую сплоченность на случай возникновения межгрупповых конфликтов.
Для того, чтобы управление кадрами в период кризиса было эффективным, следует придерживаться следующей практике:
1. В организационной структуре управления нужно сокращать уровни, а не рабочие места, также необходимо укрепить кадровый резерв для руководства организации;
2. Периодически необходимо переоценивать кадровую структуру организации.
3. Важно обучать и поддерживать работников с качествами лидера и склонных к управленческой деятельности.
4. Целесообразно заранее готовить потенциальных кандидатов на руководящие должности, в особенности тех, кто сможет справиться с функциями руководства в условиях кризиса.
5. Важно уделять внимание командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие команды в подразделениях предприятия и между отделами.
6. Возможно осуществлять продолжение набора персонала.
Под антикризисным управлением персоналом подразумевается не только формальная организация работы с персоналом, а именно его подбор, расстановка и планирование, но и совокупность факторов нравственного характера, социально-психологического. Концепция антикризисного управления наталкивает руководителей организации сконцентрироваться на перспективных направлениях работы с персоналом. Это может быть переквалификация сотрудников или «омоложение» кадров, привлечение широкого спектра работников к участию в управлении организацией.
Антикризисная кадровая политика дает возможность сделать прогноз на долгосрочную перспективу, среднесрочную и текущую, что позволяет предвидеть будущее или реальность его достижения. Именно такая политика сосредотачивает все внимание на проблемах, позволяет определить приоритеты и ориентиры.
Список литературы
1. Антикризисное управление /Под ред. Ко-роткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 358 с.;
2. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями /А.Н. Ряховская - М.: Наука, 2015. - 321 с.;
3. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2015. - 412 с.;
4. Шепеленко, Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: учебное пособие для экономических специальностей вузов / Г. И. Шепеленко. - 2-е изд., доп. и перераб . - Ростов-на-Дону : МарТ : Феникс, 2016 .
5. Рысьмятов А.З. К расширению понимания проблем формирования гибких и адаптивных структур воспроизводства в АПК / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.М. Шитухин // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета . 2017. № 127 .
6. Рысьмятов А.З. Методологические аспекты синергетики гибких и адаптивных структур воспроизводства / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.М. Шитухин // Экономика и предпринимательство . 2017. № 2-2 (79-2) .
7. Рысьмятов А.З. Реструктуризация и модернизация производства как комплексная экономическая категория / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков, А.А. Мкртычян // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета . 2015. № 107 .
8. Рысьмятов А.З. Методологические проблемы выхода из системного кризиса воспроизводства в региональном АПК / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.Р. Наш // Труды Кубанского государственного аграрного университета . 2006. № 4 .
9. Полтерович В. М. Кризис экономической теории // Экономическая наука современной России. 1998. № 1.
10. Богомолов О. Т. Мировая экономика в век глобализации. М.: Экономика, 2007.
11. Дементьев В. Е. Длинные волны технологического развития и экономические кризисы // Эволюционная экономика и финансы: инновации, конкуренция, экономический рост / Под ред. В. И. Маевского, С. Г. Кирдиной. М.: ИЭ РАН, 2010.
