CC BY
355
УДК 631.157
Tip6ax Л.В.,
викладач кафедри облку, аудиту та контролЫгу, ДВНЗ «Переяслав-Хмельницький ДПУ iMeHi Григорiя Сковороди»
ЗАСТОСУВАННЯ ПРОЦЕСНОГО П1ДХОДУ В УПРАВЛ1НН1
ПЩПРИСМСТВОМ
У cmammi обгрунтуванно раuJональнiсть застосування процесного níóxoóy в управлiннi п'дприемством для ефективного управл'!ння бiзнес-проuесами.
Ключовi слова: управл'!ння, nidxid, процес, управлiнське рiшення, виробництво.
В статье обоснована рациональность применения процесного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами.
Ключевые слова: управление, подход, процесс, управленческое решение, производство.
The proces approach in a management an enterprise for an effective management biznes-proces are reasonable in the article.
Keywords: management, approach, process, administrative decision, production.
Актуальшсть дослщження. В процес переходу украТнськоТ економки до ринку стала очевидна необхщнють появи нових орieнтирiв i нових методiв управлЫня оргаыза^ями, яю дозволять прискорити економiчнi перетворення. Одыею з ключових проблем в господарсьюй дiяльностi пщприемств стала неефективнють методiв управлiння. Вiдмiнною особливiстю сучасних пiдходiв до управлiння виробничим пщприемством е системний пiдхiд, тобто розгляд дiяльностi пiдприeмства як единого оргаызму, що складаеться з ланцюга тюно пов'язаних i взаемодiючих елементiв. Такими складовими системи - ТТ елементами - в сучасному понятт управлЫня пiдприемством е його бiзнес-процеси.
Ступшь дослiдження проблеми. На сучасному етат розвитку i становлення нових пiдходiв до управлiння пiдприемством плiдно працюють В. Г. Галанець, В. П. Галушко, О.Д. Гудзинський, С.1. Дем'яненко, 1.Х. Степаненко, В.В. Юрчишин, В.Я. Месель-Веселяк та н
Метою CTaTTi е обгрунтувати рацюнальнють застосування процесного пiдходу в управляй пiдприемством.
Виклад основного матерiалу. Управлiння е безперервним процесом дм на об'ект управлiння для досягнення поставлених цтей, прагнучи при цьому зменшити витрати ресурсiв i часу. Сучасний менеджмент базуеться на трьох основних принципах управлЫня: лЫмному, функцюнальному i процесному.
Така важлива управлЫська функцiя - як органiзацiя - реалiзуеться в едностi двох процеав - формування структури (структуризацiя процеав) i органiзацiТ процесiв (виробничих, управлЫських).
Структуризацiя процесiв органiзацiТ е встановленням просторово-часовоТ структури компонентiв рiзноТ природи (робочоТ сили, засобiв виробництва, матерiалiв, iнформацiТ, фiнансiв) i Тх взаемодп з метою отримання максимальних якюних i кiлькiсних результатiв в найкоротший час i при мiнiмальних витратах ресурав. При цьому вертикальний розподт визначаеться кiлькiстю рiвнiв управлiння. Одыею з головних проблем органiзацiТ системи управлЫня поступово стала проблема гнучкостк
Будь-яке виробниче пщприемство е нiщо Ыше, як система функцiонування основних i другорядних бiзнес-процесiв. Причому будь-який основний 6i3Hec-npo^c пов'язаний з виробництвом продукцп або наданням послуг кiнцевому споживачев^ а, отже, i з роботою усiх або бiльшостi функцiональних пщрозд^в пiдприемства, основне завдання яких -обслуговування бiзнес-процесiв, що протiкають в нм.
Усi бiзнес-процеси пiдприемств орiентованi, в першу чергу, на споживача. Дiяльнiсть, що використовуе ресурси i керована з метою перетворення входiв у виходи, може розглядатися як процес.
Результати аналiзу бiзнес-процесiв, представленi сьогодн у великiй кiлькостi лiтератури, присвяченоТ процесному пiдходу наочно свiдчать про те, що вщповщальнють за Тх протiкання, як правило, не закртлена за окремим структурним пiдроздiлом оргаызацп, що вкрай негативно вiдбиваеться на дiяльностi останньоТ. Кiнцевий споживач, мiра задоволення якого е кiнцевим результатом бiзнес-процесiв, що протiкають на пщприемствах, повинен покладатися на якiсть i задовiльну завершенiсть кожного етапу кожного бiзнес-процеса, а також на вщлагоджену систему комунiкацiйних процесiв мiж уама функцiональними пiдроздiлами, залученими в них.
1сторично концепцiя бiзнес-процеса з'явилася як вiдповiдь на оргаычы недолiки управлiння, органiзованого за функцюнальною ознакою. Традицiйне управлiння пiдприемством дтиться на функцiональнi областi, за яю вiдповiдають вiддiли: виробництво, бухгалтерiя, фЫанси, постачання, продажi i так далк Фундаментальна неефективнiсть такоТ системи обумовлена тим, що в нм кожен переслщуе цiлi особистi або свого пщроздту, i нiхто не нацтений на кiнцевий результат - задоволення потреби ^ента. Управлiння на основi бизнес-процесiв - це шлях до ршення цiеТ проблеми на системой основi. Бiзнес-процеси покликанi "зламати стЫи мiж пiдроздiламим i пiдпорядкувати дiяльнiсть пiдприемства головним, а не локальним цтям.
Сутнiсть процесного пiдходу викладена в мiжнародних стандартах ИСО серп 9000: "Бажаний результат досягаеться ефективыше, коли дiяльнiстю i вiдповiдними ресурсами управляють як процесом". Цей пщхщ, який використовуеться в якостi базового в мiжнародних стандартах ISO серп 9000:2000, насправдi не новий. Ще в кiнцi 60-х рокiв була розроблена методолопя структурного аналiзу i проектування складних систем SADT.
На ринку методолопя SADT з'явилася в 1975 р . ^зыше цей пщхщ до опису процеав був оформлений у виглядi Федерального стандарту США пщ назвою IDEFO. Найбтьший iнтерес до процесiв з'явився пюля публiкацiй М. Хаммера, Д. Чамп та iн в серединi 80-х. У 1988 р . процесний пщхщ був включений в модель премп Малкольма Болдрщжа, а в 1991 р . - У модель досконалого бiзнесу СвропейськоТ премп по якостк
Далi пояснюеться, що слщ розумiти пiд процесами: "Будь-який вид дiяльностi або набiр видiв дiяльностi, в яких використовуються ресурси з тим, щоб перетворити входи у виходи, можуть розглядатися як процес. Щоб результативно функцюнувати, оргаызацп повинн видтяти i управляти численними взаемозв'язаними i взаемодiючими процесами. Часто вихщ одного процесу утворюе безпосередньо вхщ наступного. Систематична iдентифiкацiя i менеджмент вживаних органiзацiею процесiв i, передусiм, забезпечення Тх взаемодiТ можуть вважатися "процесним пiдходом".
1ншими словами, будь-яка дiяльнiсть або комплекс видiв дiяльностi, в яких використовуються ресурси для перетворення входiв у виходи, може розглядатися як процес. Швидюсть процеав i рiзномaнiття форм прояву Ыформацмного обмiну при нaповненостi товарних ринюв i високоТ конкуренцiТ практично не залишають шaнсiв
тим пщприемствам, яю будують процес управлЫня тiльки на основi лiнiйного або функцюнального управлiння.
Нижче представленi деяк типовi ситуацiT в компанiT, коли процесний пiдхiд може бути використаний як зааб полiпшення дiяльностi.
Варiант 1. У органiзацiT справи йдуть досить добре, але керiвники або власники, прогнозуючи зниження темпiв зростання оргаызацп, посилення конкуренцiT на ринку, беручи до уваги iншi фактори ризику для юнування органiзацiT, починають шукати способи пiдвищення ефективностi оргаызацп шляхом оптимiзацiT бiзнес-процесiв.
Варiант 2. Ринкова кон'юнктура складаеться для оргаызацп дуже вдало, але швидкють зростання розмiрiв i бiзнесу оргаызацп випереджае швидкiсть розвитку системи управлЫня, i власники, стурбованi втратою керованост бiзнесу, починають шукати новi способи утримання ситуацiT пiд контролем шляхом опису i автоматизацiT бiзнес-процесiв оргаызацп [1].
Як правило, власники i керiвники очiкують вiд застосування процесного пщходу до управлiння вирiшення наступних основних проблем:
- зниження витрат;
- пщвищення рентабельности
- пщвищення керованост (полiпшення системи звiтностi компанп, створення прозороT системи управлiння, прискорення процедур прийняття управлЫських рiшень);
- зниження впливу людського фактора при управляй компанiею.
У деяких випадках керiвники створюють у себе робочi групи (проектнi групи) з найбтьш квалiфiкованих фахiвцiв для вирiшення сво'|'х проблем. У пошуках правильного ршення керiвники i робоча група починають робити перестановки в оргструктурi компанп, перепщпорядковувати вiддiли i пiдроздiли.
Мета процесного пщходу - сприяти результативност i ефективностi органiзацiT в досягненн поставлених завдань. Процесне управлiння в^зняеться вiд функцiонального тим, що видтяе поняття мбiзнес-процесм як послiдовнiсть дм, нацiлену на досягнення кiнцевого, вимiрного i конкретного результату.
Процесний пщхщ декларуе змiщення акцентiв вiд управлЫня окремими структурними елементами на управлЫня наскрiзними бiзнес-процесами, що зв'язують воедино дiяльнiсть цих структурних елементiв. При цьому, як вщзначалося вище, пщ бiзнес-процесом розумiеться сукупнiсть дiй, як продукують результат (товар або послугу), що е цЫнютю для ^ента.
Найважливiшим кроком структуризацiT будь-якого пщприемства е видiлення i класифiкацiя бiзнес-процесiв. Доцiльно фунтуватися на таких класах процеав, як:
- основы виробничi процеси;
- супутн процеси;
- допомiжнi процеси;
- процеси, що забезпечують виконання;
- процеси управлЫня;
- процеси розвитку.
Основними бiзнес-процесами е процеси, що орiентуються на виробництво товару або надання послуги, вони е цтьовими об'ектами створення органiзацiT i забезпечують отримання прибутку.
Супутнiми бiзнес-процесами е процеси, що орiентуються на виробництво товару або надання послуги, що е результатом супутньо! основному виробництву виробничо! дiяльностi органiзацiT i забезпечують отримання прибутку.
Допомiжними бiзнес-процесами е процеси, призначен для життезабезпечення основних i супутнiх процесiв i орiентованi на пiдтримку Tхнiх специфiчних рис.
Забезпечуючими бiзнес-процесами е процеси, призначенi для життезабезпечення основних i cynyTHix процеав i opieHTOBaHi на пiдтримку ïxHix yнiверсальних рис.
Бiзнес-процеси yправлiння - процеси, що охоплюють весь комплекс функцм yправлiння на рiвнi кожного бiзнес-процесy i органiзацiï в цтому.
Нарештi, бiзнес-процесами розвитку е процеси вдосконалення створюваного товару або послуги, процеси розвитку технолога, процеси модифкацп обладнання, а також iнновацiйнi процеси.
Бiзнес-процеси також дiлять на внутршы i зовнiшнi. Прикладом внyтрiшнього процесу може служити розробка та впровадження на пiдприемствi системи якостi. Зовышы бiзнес-процеси породжуються, як правило, Рентами. У всiх випадках бiзнес-процеси у виглядi ланцюжка операцiй йдуть усередин органiзацiï. Для систем якостi вкрай важливо розглядати кожен елемент будь-якого бiзнес-процесy як процес, що мае сво'|'х споживачiв i постачальникiв, сво'|' входи i виходи.
Суть процесного пщходу полягае в органiзацiï управлЫня пiдприемством як мережею взаемозв'язаних процеав. Для полтшення фyнкцiонyвaння пiдприемства на основi процесного пiдходy до управлЫня необхiдно: iдентифiкyвaти процеси; призначити керiвникa (власника) кожного процесу; описати процеси; встановити ц^ i показники (Ыдикатори) ефективностi процесу; визначити ресурси; управляти процесами на основi цiлей i iндикaторiв.
Проект впровадження процесного управлЫня в оргaнiзaцiï е одним з найбтьш складних i тривалих проек^в. Керiвництвy оргaнiзaцiï треба переглянути всю систему управлЫня. Залишити без змЫи те, що ефективно працюе, i виконувати ва, що подаються, вимоги. Знайти частини системи управлЫня, яким потрiбнi змiни, розробити i впровадити ц змiни. Керiвництвy треба налагодити систему регулярного надходження Ыформацп для вах рiвнiв yпрaвлiння i систему регулярного прийняття ршень по цм iнформaцiï.
В кожнiй оргaнiзaцiï юнуе декiлькa рiзномaнiтних циклiв планування з рiзною перiодичнiстю, вiдповiдно, цикли контролю виконання плаыв також будуть розрiзнятися, i будуть прив'язaнi до ци^в yпрaвлiння i планування. Перiодичнiсть планування i контролю залежить вщ рiвня yпрaвлiння, на якому розглядаеться даний об'ект управлЫня. Нaвiть у власниюв може бути декiлькa циклiв планування i контролю процеав: щомюячне планування, контроль i звтють перед вищим керiвником; щотижневе планування i контроль, i, нав^ь, щоденний контроль ходу процесу з прийняттям управлЫських ршень по фактам вiдхилень покaзникiв процеав вщ встановлених значень. Керiвникaм i розпорядникам процеав доведеться врахувати ва цi цикли при побyдовi системи надходження Ыформацп i реглaментaцiï управлЫсько! дiяльностi.
Наведемо характеристики процесу:
1. розпорядники процесу — слyжбовi особи, з певними правами, зоною вщповщальност i повноваженнями;
2. технологи процесу — порядок виконання дiяльностi з перетворення входiв в виходи;
3. система показниюв процесу — показники продукту, показники ефективност процесу, показники задоволення споживaчiв;
4. управлЫня процесом — дiяльнiсть розпорядника процесу з aнaлiзy даних про процес i прийняття управлЫських рiшень;
5. ресурси процесу — Ыформа^я i мaтерiaльнi засоби, якi розпорядник розподiляе у ходi планування робiт по процесу i враховуе при розрахунку ефективност процесу, як стввщношення витрачених ресурав на отримання результату процесу.
Процеси видтяються в виглядi об'ек^в управлЫня. Для того, щоб визначити, що входить в кожний з об'ек^в, його n0Tpi6H0 описати або документувати. З ^eï вимоги випливають наступи правила визначення розмiру i юлькосл процесiв.
Для управлiння кожним процесом необхщно призначити розпорядникiв процесiв, тобто службових оаб або колегiальнi органи. Надати в Тхне розпорядження ва необхiднi ресурси (персонал, обладнання, середа, фiнансовi ресурси, зв'язок, програмне забезпечення i т. д.). Розпорядник процесу повинен мати право розпорядження видтеними йому ресурсами.
Правило 1. Обсяг процесу i чисельнють ствроб^ниюв в ньому залежать вщ розмiрiв структурно'! одиниц (або бiзнес-одиницi), для якоТ складаеться бюджет.
Правило 2. Обсяг процесу повинен бути не меншою величиною, ыж величина об'екта управлЫня (пiдроздiлу), для якого складаеться план, що документувався.
Правило 3. Обсяг процесу визначаеться економiчною доцтьнютю створення обмеженого числа центрiв врахування витрат.
Правило 4. Обсяг процесу, чисельнють ствроб^ниюв в ньому повинн бути достатньо великими, щоб створення такого комплекту було економiчно доцтьним.
Правило 5. Розпорядники процесу визначаеться розбиттям наскрiзного ланцюжка створення продукту на промiжнi вiдрiзки (процеси, пiдпроцеси, функцп).
Правило 6. Кiлькiсть процесiв, яю знаходяться в пiдпорядкуваннi одного розпорядника, не повинна перевищувати типовi норми управлЫня.
У одного розпорядника в пщпорядкуваны може бути не бтьше, нiж 7 процесiв. При цьому, якщо процеси в оргаызацп побудован за принципом вкладу (декомпозицiï) згори вниз, то для керiвникiв верхнього рiвня кiлькiсть процесiв мае бути меншою за 7, т. д. Складнють управлЫня органiзацieю росте зi зростанням ïï розмiрiв.
Успiх прийнятого в ниышнм час у свт процесного пiдходу до побудови бiзнесу i управлiння ним зумовлений, передуам, тим, що дозволяе органiзацiï врахувати такий важливий аспект пщприемницькоТ дiяльностi як орieнтацiя на кiнцевий продукт, тобто надання ^енту якiсного продукту в сти^ термiни i з мУмальними витратами. Крiм того, сама модель системи, за одиницю управлЫня якоТ приймаеться процес, характеризуеться динамiчною поведiнкою i бiльш гнучким реагуванням на зовышы i внутрiшнi змЫи. Перевагою процесного пiдходу е також безперервнють управлiння, яку вiн забезпечуе на стиках окремих пщпроцесв з урахуванням ТхньоТ взаeмодiï.
Реалiзацiя процесного пщходу складаеться з наступних етатв:
- збiр даних;
- виявлення ланцюжюв створення цiнностей;
- реестра^я внутрiшньофiрмових процесiв;
- визначення значущост процесу;
- виявлення проблем, пов'язаних з процесами;
- класифка^я процеав по Тх зрiлостi;
- вибiр процесiв;
- встановлення власникiв процесу;
- нагляд i оптимiзацiя;
- закртлення досягнень;
Процесний пiдхiд е одним з восьмих базових принцитв, прикладних в основу мiжнародних стандар^в на систему менеджменту якостi. Слщуючи iдеям процесного пiдходу, будемо розглядати проект як ункальний процес, що управляеться, процес, здмснюваний для досягнення вщповщнм конкретним вимогам мети; тобто, проект як сукупнють взаемоповязаних пщпроцеав, що координуються. У процесi е обмеження за термЫами, вартiстю, ресурсами i показниками якостк Метою проекту е задоволення потреб i очкувань ^ента i iнших зацiкавлених сторЫ (виконавцiв
проекту, постачальниюв, розпорядниюв, суспiльства) результативним i ефективним способом. З точки зору процесного пщходу доцтьно видiлити двi групи пов'язаних з проектом процеав: процеси управлЫня проектом i процеси життевого циклу проекту. Процеси управлЫня проектом, структурованi за функцiональним принципом (вщповщно до «спе^альних» функцiй управлЫня проектом), прив'язанi до результатiв проекту через процеси життевого циклу проекту, традицмно розгортаються згiдно з загальними функ^ями управлiння. Успiх проекту, його результативнють багато в чому визначаються тим, чи ефективно проект структурований, чи оптимально спроектован ланцюжки оргаызацмно-технолопчно'Т взаемодiT пiдпроцесiв всерединi структури i як органiзовано взаемодiю структур.
Таким чином, процесне управлЫня, орiентоване на загальний результат, який складаеться з локальних досягнень, стае нин переважним. Таке управлЫня пщприемством призводить до скорочення "поверхiв влади", точного визначення результа^в дiяльностi, як загальних, так i особистих. Цей пiдхiд дозволяе ютотно скоротити кiлькiсть непотрiбних роб^, надати дiяльностi пiдприемств цiлеспрямованiсть i сформувати систему мотивацiT роботи персоналу.
Л^ература
1. Бушуева Н.С. Проактивное управление проектами организационного развития в условиях неопределенности / Н.С. Бушуева // УправлЫня проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. - 2010. - №2. - С. 200.
2. Бушуева Н.С. Системная динамика на модели центров влияния в проектах организационного развития / Н.С. Бушуева // УправлЫня проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. - 2009. - №1. - С. 29-33.
3. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Современные методологии описания бизнес-процессов ЮЕР0, йРй, ЮЕР3 / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев // Справочник экономиста. - 2006. - № 12.
4. Мединський, В. Г. Теорiя управлЫня: Пщручник / В. Г. Мединський. - М.: Инфра-М, 2008. - 293 с.
5. Морозов, Ю. П. Теорiя управлЫня:[навч. поаб.] / Ю. П. Морозов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 379 с.
