CC BY
256
УДК 339.138
внедрение системы бюджетирования маркетинговой деятельности: мотивационный аспект
С.С. Никулкин, аспирант, goods@mail.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
Russian business develops both operational and long-term strategic planning, though the latter had been temporarily associated with the planned economy only. The budgeting system is a popular and modern management tool in Russia used for planning the financial and economic activity in short time perspective, through the development of the company’s budget and monitoring of budgetary performance within a given period.
Современная российская экономика вносит свои коррективы. Раньше такие понятия как «планирование», «выполнение плана» отождествлялись с негативным восприятием эпохи плановой экономики, сейчас все больше российских предприятий решают задачи не только оперативного планирования, но составляют перспективные прогнозы и формируют стратегические планы. Одним из наиболее популярных и современных инструментов управления в нашей стране является система бюджетирования, предназначенная для планирования финансово-хозяйственной деятельности на краткосрочный период времени, посредством составления бюджета предприятия и контроля исполнения бюджетных показателей того или иного периода.
Keywords: budgeting, marketing budget, motivation.
Ключевые слова: бюджетирование, маркетинговый бюджет, мотивация.
Бюджетирование маркетинговой деятельности. Маркетинговый бюджет, как и бюджет всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представляет собой плановый отчетный документ, включающий в себя сведения обо всех необходимых расходах для этой деятельности компании. Компаниям, желающим сделать свою маркетинговую политику более совершенной, необходимо правильное понимание понятия бюджетирования маркетинговой деятельности. Бюджетирование в целом необходимо понимать как информационную систему корпоративного управления, где основную координирующую роль выполняют определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами. Как правило, решение о внедрении системы бюджетирования маркетинговой деятельности на предприятии возникает тогда, когда существующая система планирования оказывается недостаточно эффективной, и в старой схеме управления все чаще возникают и накапливаются ситуации, тормозящие развитие. В результате одновременно с выполнением действующих процедур проис-
ходит интеграция новых методов управления, которая сопровождается организационнометодическими и техническими трудностями, так и эмоциональными проблемами.
Для того чтобы понять, что собой представляет бюджетирование маркетинговой деятельности, предварительно необходимо рассмотреть саму систему затрат на маркетинг [3]. Большая часть организаций сейчас испытывают ограничения и высокую потребность в ресурсах. Есть, конечно, разного рода исключения, но приоритет жесткой экономии финансовых ресурсов всегда присутствует. В такой ситуации вполне реальным становится сокращение текущих затрат на маркетинг, нередко из-за непонимания значимости данной функции управления, иногда из-за отсутствия опыта в области маневрирования ресурсами внутри самой маркетинговой деятельности.
Подводя итог вышесказанному, необходимо выделить ряд ключевых моментов: маркетинговая деятельность всегда должна быть направлена на создание и поддержание позитивного имиджа организации, на максимизацию эффективности использования ее ресурсов для определения, про-
движения и удовлетворения потребностей рынка в продуктах и услугах на прибыльной основе. С позиции определения статей затрат необходимо выделить внутри маркетинговой деятельности 4 раздела (табл.1).
К.В. Щиборщ считает, что система бюджетирования должна выполнять три основные функции [5]:
— планово-аналитическую;
— контрольную;
— мотивационную.
Процесс бюджетирования, протекающий на предприятии, затрагивает значительное количество сотрудников, определяет их взаимодействие, направляет на выполнение результата, обладает мотивационным потенциалом. При этом мотивационный аспект, особенно на этапе создания системы, является наиболее определяющим. Рассмотрим факторы, оказывающие существенное влияние на эффективное внедрение системы бюджетирования маркетинговой деятельности и дальнейшее ее совершенствование.
Таблицаї
Система затрат компании на маркетинговую деятельность
Маркетинговый отдел Содержание Список статей затрат
1 2 3
А. Реклама Информирование через выбранные клиентом средства информации с целью: а) мотивации клиента на приобретение или использование продукта-услуги, которые предоставляют преимущества, гарантии или удовлетворение пользователю; б) укрепления положительной репутации или занимаемой позиции рекламодателя; в) привнесения иного, нового бизнеса, особенно на основе прямой реакции клиента, и поддержка усилий по продажам, предпринимаемых персоналом фирмы Затраты на приобретение рекламного места или эфирного времени в СМИ. Оплата услуг рекламных агентств. Закупка художественных работ и различного рода дизайнерского оформления. Затраты на «скрытую» рекламу. Затраты на рекламу и ее производство в отраслевых и межотраслевых каталогах фирм. Затраты на производство рекламы в профессиональных изданиях. Аренда мест на торговых выставках, ярмарках и т. д. Затраты на внешнюю рекламу: на остановках общественного транспорта и в самом общественном транспорте, городских телефонных и прочих справочниках; брошюры, помещаемые в почтовые отправления или размещаемые на территории фирмы, о продуктах и услугах. Дисплеи в фойе организации с рекламой продуктов и услуг. Списки рассылки, приобретенные для прямой почтовой рекламы. Рекламные видеоролики. Рекламные стенды вне территории организации. Затраты на фотографии и оплата моделей, принимающих участие в рекламе. Почтовые расходы на прямую рассылку. Затраты на оконную рекламу. Затраты на переиздание рекламных продуктов
Б. Маркетинговые исследования Использование разного рода методов, средств и механизмов на постоянной и системной основе для анализа, данного рынка: определение реальных и потенциальных потребителей, географии размещения потребителей, продуктов и (или) услуг, которые хочет потребитель и в каких он действительно нуждается. Также для полноценного исследования необходимо определить следующие факторы: где именно клиент предпочитает получать услуги и то, в каком формате он видит этот процесс; каковы условия конкуренции; какие оценки дают существующие потребители в части предоставляемых продуктов или услуг, персонала, политик, процедур и т. д. Тестирование рекламы и эффективности рекламы. Оплата работы консультантов по маркетинговым исследованиям. Исследования введения новых продуктов и услуг. Исследования имиджа фирмы, через изучение общественного мнения. Годовые, полугодовые, квартальные выборочные исследования рынка на предмет степени проникновения и восприятия. Оценка и тестирование деятельности по продвижению товара или услуги. В конечном итоге все существующие затраты направлены на проведение сотрудниками маркетингового отдела исследований потенциала новых продуктов и услуг, выбора отделений и филиалов, доли занимаемого рынка, имиджа фирмы, эффективности рекламы и предварительной оценке и тестированию предполагаемых проектов связи с общественностью
1 2 3
В. Связи с общественностью Эффективные программы действий, направленные на вовлечения организации в общественную, образовательную, экологическую, культурную и экономическую жизнь региона или иного административного формирования Социальная реклама, производимая не с целью извлечения прямой прибыли. Празднование годовщин и знаменательных дат данного территориального образования. Награды, премии, гранты, присуждаемые в благотворительных мероприятиях. Календари. Поздравительные открытки. Финансирование социально важных мероприятий, проводимых местными властями. Пожертвования и дотации. Оплата услуг консультантов по связям с общественностью. Оплата специальных, адресных рекламных мероприятий. Подарки и сувениры с логотипом организации. Изготовление и почтовая рассылка пригласительных билетов на мероприятия, спонсируемые организацией. Благодарственные, поздравительные письма клиентам, имеющим общий бизнес с организацией. Производство бесплатно распространяемых географических карт с логотипом фирмы и ее месторасположением. Спонсирование отдельных творческих коллективов, спортивных команд. Пресс-конференции. Затраты на организацию разного рода научных стипендий. Декорирование улиц и зданий во время праздников
Г. Стимулирование продаж Совокупность всех действий, повышающих эффективность рекламы и программ контактов с потребителями за счет увеличения степени общественной информированности о продуктах или услугах в местах их реализации Отдельная группа затрат, направленная на повышение степени информированности потребителей о продуктах и услугах организации как вне, так и внутри ее. Аудиовизуальные материалы, включая слайды, аудио-и видеокассеты, используемые в процессе различных презентаций, связанных с реализацией продуктов и услуг. Производство рекламной продукции (баннеров, коробок и т. д.) для их использования в точках продажи продуктов и услуг. Сувениры клиентам, начинающим бизнес с фирмой. Мотивация сотрудников (призы, премии и пр.), которые наиболее успешно справляются с поиском новых клиентов. Обучение сотрудников, занятых прямой реализацией продуктов и услуг
Первый фактор, который задает основную тенденцию при проведении изменений в организации управления — установление и осознание цели внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности. На предприятиях существуют различные варианты формирования бюджетного процесса, которые можно сгруппировать в два направления.
Первое направление — к нему относится разработка и внедрение системы бюджетирования маркетинга силами сотрудников маркетингового отдела. Планирование осуществляется на основании оценки и анализа показателей предыдущих периодов и прогнозировании будущего развития. Целью данного направления является составление сбалансированного маркетингового бюджета предприятия на предстоящий период, согласование его с главными специалистами и утверждение
руководителем. Выбранный метод планирования не всегда позволяет установить соответствующие полномочия и ответственность сотрудников, и эффективно мотивировать их, но имеет ряд преимуществ: позволяет повысить управляемость запасами и снизить издержки, реализовать финансовую прозрачность и контролировать расходование средств. При последовательном и целенаправленном воздействии указанный метод планирования может быть первым шагом на пути совершенствования системы маркетингового планирования.
Второе направление — встраивание маркетингового бюджетирования во всю комплексную систему бюджетного управления компании — является масштабным и существенным изменением в управлении. Бюджетирование маркетинговой деятельности рассматривается как элемент системы органи-
зационного взаимодействия центров финансовой ответственности, центров планирования, центров затрат, направленная на согласование и координацию краткосрочных коммерческих, производственных, финансовых и хозяйственных планов организации и анализа их исполнения. У отдела маркетинга появляется своя обозначенная формализованная сфера ответственности и система мотивации, позволяющая стимулировать производственную деятельность сотрудников и повысить эффективность бизнеса в целом. Мотивы создания и технология внедрения системы бюджетирования маркетинга могут различаться от структуры и специфики организации, условий хозяйствования, а также во многом определяются личностью человека, являющегося инициатором изменений в управлении, его внутренней и внешней мотивацией.
Н. Адамов и А. Тилов предлагают при внедрении системы бюджетирования опираться на следующие основные цели бюджетирования [1]: определение потребности в капитале; управление ожиданиями инвесторов; подготовка отчетности для внешних сторон; информирование; контроль; совершенствование; проведение разграничения между бюджетированием и управлением; внешние перспективы; оценка риска.
Успешное внедрение системы бюджетирования маркетинговой деятельности на предприятиях покажет, что для заинтересованных руководителей маркетинговых отделов будет наблюдаться карьерный рост, для топ-менеджеров компании формализуются и наладятся отношения с собственниками, для владельцев повысится управляемость и контроль затрат на маркетинг. Разобравшись в том, кто выступает движущей силой и активным сторонником внедрения, руководство компании сможет воздействовать на побуждающие факторы, прогнозировать будущее развитие процесса, правильно оценить затраты и ожидания от внедрения, предсказать возможные проблемы. Так, для компании, принявшей решение о внедрении системы бюджетирования маркетинговой деятельности под руководством начальника отдела маркетинга, продолжительность внедрения только первых этапов проекта может затянуться на длительный период времени и не найти поддержки и понимания у руководителей других подразделений компании. В то же время активное участие генерального директора значительно
сократит период внедрения и сбалансирует интересы всех подразделений компании. Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют технологию и этапность внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными, а не являлись только атрибутом для повышения имиджа компании.
Второй фактор, определяющий успех внедрения системы бюджетирования — соответствие выбранной цели и механизма ее реализации уровню развития компании.
Концепция бюджетирования в настоящее время является известной и наиболее изучаемой, но внедрение системы бюджетирования маркетинговой деятельности на российских предприятиях все же не носит массовый характер. Такая ситуация может быть объяснена тем, что инновационные процессы в бюджетирование считаются наиболее сложными, зависящими от решения множества задач, значительное влияние на успех которых оказывает субъективный — «человеческий» фактор. Не каждое предприятие, желающее осуществить внедрение данного проекта, имеет соответствующие ресурсы и оказывается готовым к изменениям. Поэтому затраты на внедрение в некоторых компаниях могут стать необоснованно высокими, поглотят невероятное количество времени, но принесут незначительную отдачу.
Для выбора оптимального решения необходимо провести предварительный анализ, оценить возможности и подготовленность сотрудников. Подходить к этому этапу необходимо творчески, честно и основательно как к фундаменту, на котором будет строиться новая система управления расходами и прибылью компании для того, чтобы снизить затраты и уменьшить сроки внедрения системы, повысить эффективность вложений в автоматизацию. Если усилия менеджеров направлены только на составление бюджета — плана развития организации, то такой подход на пути формирования бюджетного процесса для многих предприятий является приемлемым и обоснованным. А для некоторых — даже болезненным процессом, который сравнивают с составлением бюджета страны, ведь необходимо определять доходы и секвестрировать расходы.
Согласно В.Э. Керимову, перед системой бюджетирования стоят следующие задачи [2]:
а) прогноз финансово-экономического состояния компании;
б) согласование с подразделениями плановых финансово-экономических показателей;
в) закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);
г) учет, контроль и анализ финансовоэкономического состояния компании. Внедрение также требует решения следующих задач: формализация процедуры планирования, согласование бюджетных форм, составление регламента, назначение ответственных и другие задачи, способствующие выполнению поставленной цели.
Однако в этой ситуации даже небольшой успех имеет значительное побуждающее действие, которое позволяет оценить преимущества системы бюджетирования маркетинговой деятельности и в дальнейшем вовлекать все большее количество заинтересованных сотрудников в процесс формирования маркетингового бюджета на следующий период и мотивировать их на выполнение запланированных результатов. Если предприятие планирует реализовать проект внедрения системы бюджетного управления, который затрагивает все бизнес-процессы компании, то такой подход можно определять как процесс существенных изменений в методах работы, в корпоративной культуре организации и в стереотипах поведения ее сотрудников.
В результате преобразований бюджетирование маркетинга уже рассматривается как неотъемлемая часть мировоззрения менеджера, при котором понятия категории маркетинговых планов и бюджетов становятся жизненной необходимостью. Поэтому и механизмы реализации выбранного направления должны быть направлены на превращение инноваций в управлении бюджетом на маркетинг в регулярную процедуру и характеризуются девизом Fascina lente («Торопись медленно»). Здесь особенно важно конкретизировать цели и расписать конкретные промежуточные задачи, что позволит фиксировать изменения, контролировать выполнение и стимулировать положительный багаж для дальнейшей работы.
Существование настоящего лидера — следующий фактор, оказывающий ключевое влияние на результат выполняемых работ в системе. Любая гениальная концепция всегда остается только теорией без целенаправленных действий во имя достижения поставленной цели. Личность, на-
правляющая работу группы и оказывающая воздействие на успех проекта, должна осознавать задачу внедрения, активно ею заниматься и решать вопросы по созданию системы в приоритетном порядке. Руководитель проекта, осуществляющий внедрение системы бюджетирования маркетинговой деятельности, должен иметь достаточные полномочия и ответственность за реализацию проекта, реалистично оценивать предполагаемые результаты и сроки их выполнения. Руководителем должен быть человек, имеющий творческие и администраторские способности, знающий специфику организации и, главное, умеющий организовать работу в команде и «заряжать» своей энергией окружающих. Назначение ответственного с активной внутренней мотивацией, уверенного в успехе и с желанием достигнуть большего, позволяет вдохновлять на деятельность всех участников бюджетного процесса. Формально бюджетное регулирование всегда отражает мыслительный процесс руководителя и является проекцией его стиля управления. Поэтому руководителем проекта внедрения, направленного на существенные изменения всего бюджетного процесса компании, может быть только генеральный директор или человек, обеспеченный максимальной поддержкой высшего руководства. Если основной задачей предприятия является лишь консолидация представленных планов подразделений, то возложить ответственность за составление маркетингового бюджета на начальника отдела маркетинга, возможно. Но передавать руководство по внедрению системы бюджетирования маркетинговой деятельности, требующей перестройки основ работы многих структурных подразделений, в маркетинговый отдел просто некорректно. Только убежденность владельцев и топ-менеджеров в необходимости реализации проекта внедрения позволяет осуществить качественное формирование всего бюджетного процесса на предприятии и максимально снизить сроки внедрения.
Четвертый фактор дополняет предыдущий, базируется на исследованиях современных ученых, уделяющих внимание командной работе, и подтверждается практикой — необходимо предусмотреть создание группы внедрения. Для того чтобы реализовать любые инновационные начинания в бюджетном процессе, нужна команда. Построение команды должно основываться на современных технологиях эффективного формирования группы, состоящей из профессионалов в различ-
ных областях деятельности, учитывающей индивидуальные особенности сотрудников и их навыки работы в коллективе. Создание и утверждение рабочей группы по внедрению системы бюджетирования маркетинга, состоящей из ключевых руководителей предприятия и сотрудников маркетингового отдела, обеспечивает оперативное руководство и организационно-методическую работу. Основные задачи группы: исследование возможностей и ограничений деятельности предприятия, разработка новой финансовой структуры предприятия, формирование принципов и регламентных положений, разработка единого бюджетного классификатора, согласование интересов структурных подразделений для достижения целей предприятия, подготовка и обучение персонала, планирование их деятельности в бюджетном процессе. Ответственность за сбор информации, разработку методических документов, подготовку материалов для заседаний, информирование руководителей служб и подразделений по вопросам, связанным с внедрением системы бюджетирования маркетинга возлагается на руководителя группы.
В группу внедрения могут включаться сотрудники предприятия и внешние консультанты, имеющие практические наработки и опыт внедрения финансовых технологий. Работы по созданию и настройке системы должны быть распределены между специалистами предприятия и сотрудниками консалтинговых компаний. Особенно важно на этапе внедрения, с одной стороны, формализовать отношения, которые обеспечивали бы необходимую дисциплину и выполнение задач, а с другой — достаточную степень участия сотрудников в управлении.
Для этого все члены группы четко должны представлять себе цели совместной работы, их функции распределены, при этом существует достаточно возможностей, чтобы совместно обсудить любые вопросы. Для создания атмосферы полного взаимного сотрудничества также желательно учитывать особенности работников двух типов мотивации, описанных в психологии. К первому относятся сотрудники, поддерживающие основной принцип «избегания неудач», которые предвидят возможные проблемы и потенциальные ошибки, а для второго типа характерен мотив «достижения успехов», готовность поддерживать любые начинания в изменении и совершенствовании деятельности. В процессе внедрения системы
бюджетирования маркетинга оба типа часто сочетаются и в определенной степени конфликтуют между собой. Выявление преобладающей мотивации у членов команды позволяет руководителю проекта рассмотреть новые подходы и механизмы, осуществить реформирование существующих стереотипов, а также, проанализировав доводы других сотрудников, принимать конструктивные и целесообразные решения.
Формирование системы обучения является пятым фактором, мотивирующим на успешное создание и совершенствование системы управления. Основным преимуществом современного производства выступает человек и его знания. Умения и навыки сотрудников компании становятся главным инструментом конкуренции. Обучение персонала, изменение сложившихся стереотипов, переход сформировавшихся людей на другой качественный уровень — наиболее сложная задача любого инновационного процесса. Отправной точкой процесса внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности на предприятии являются процессы приобретения необходимых знаний, обучающие процессы, что позволяет получить новый взгляд на будущее развитие компании и каждого конкретного подразделения, сформировать новую финансовую структуру, разработать систему премирования, а также обеспечить взаимопонимание сотрудников. Начинать обучение надо сверху вниз, с топ-менеджмента и собственников, затем плавно переходить к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании. Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования маркетинга.
Д. Хоуп, Р. Фрейзер считают, что подготовке и обучению людей важно уделять особое внимание [4]. Сочетание точно разработанной системы и программы внедрения с отличными обучающими материалами даст возможность инициаторам проекта осуществить реальный прогресс в компании.
Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров — представителей от каждого центра ответственности, это будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке бюджетов. Функционирование системы
бюджетирования маркетинга немыслимо без информационного обеспечения и специализированных программных продуктов. Специалисты информационной службы должны изучить существующие возможности программного обеспечения: синхронизация информации, консолидация данных, формирование аналитических отчетов, и других ресурсов, позволяющих максимально использовать соответствующие инструменты.
Подводя итог всему вышесказанному, необходимо отметить, что внедряемая система бюджетирования должна решать те задачи, которые не решала существовавшая в компании система планирования. Указанная система позволит руководящему звену компании разобраться и получить новые знания в области маневрирования ресурсами внутри маркетинговой функции. Чтобы само внедрение системы бюджетирования было эффективным, инициаторам необходимо учитывать следующие факторы: установление и осознание цели внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности; соответствие выбранной цели и механизма ее реализации уровню развития компании; существование настоящего лидера; создание группы внедрения; формирование системы обучения.
Расстановка приоритетов между целями во многом определяют технологию и этапность внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности.
Проект внедрения затрагивает все бизнес-процессы компании и является процессом существенных изменений в методах работы, корпоративной культуре организации и стереотипах поведения ее сотрудников. В результате преобразований бюджетирование маркетинговой деятельности рассматривается как неотъемлемая часть мировоззрения менеджера. Инициаторам данного процесса важно понимать, что только убежденность владельцев и топ-менеджеров компании в необходимости реализации проекта внедрения позволяет осуществить качественное формирование всего бюджетного процесса на предприятии и максимально снизить сроки внедрения.
Для эффективного внедрения понадобится команда настоящих профессионалов. А создание и утверждение рабочей группы по внедрению системы бюджетирования маркетинговой деятельности, состоящей из ключевых руководителей предприятия и сотрудников маркетингового отдела, обеспечит оперативное руководство и организационную работу высочайшего уровня [6].
Стартом процесса внедрения системы бюджетирования маркетинговой деятельности на предприятии является процесс обучения сотрудников, позволяющий получить новый взгляд на будущее развитие компании и конкретного подразделения, сформировать новую систему планирования, разработать систему мотивации, а также повысить профессиональный уровень сотрудников.
Литература
1. Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации. М.: Питер, 2007. С. 34—37.
2. КеримовВ.Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле. М.: Эксмо, 2006. С. 8—39.
3. Краснова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. М.: Омега-Л, 2007. С. 7—24.
4. Тимоти Л., Демарко Т.Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. СПб.-М.: Символ, 2005. С. 27—31.
5. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. М.: Вершина, 2005. С. 21—122.
6. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2004. С. 5—564.
7. Проблемы менеджмента и маркетинга в сфере сервиса / Под ред. проф. Н.П. Мазаевой. М., 2002.
