CC BY
102
УДК 65.1 ББК 65.291.212.8 Г 13
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
(Рецензирована)
Гаджиева Елена Юрьевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и предпринимательства Южного института менеджмента, г. Краснодар. Тел.: (918) 465 31 71, е-mail: signalll2009@yandex.ru.
Аннотация. Актуальность настоящего исследования обусловлена продолжающимся экономическим кризисом и возрастающей социальной напряженностью среди работоспособного населения. В статье проведен анализ применяемых на практике методов управления человеческими ресурсами, предложены к применению эффективные формы воздействия на персонал и административные рычаги для выхода из сложившей ситуации на рынке труда с целью сохранения человеческого потенциала предприятий. Ключевые слова: экономика, кризис, человеческие ресурсы, управление, мотивация.
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE GLOBAL ECONOMIC CRISIS
Gadzhieva Elena Yurievna,
candidate of Economic Sciences, assistant professor of Economy Department of the Southern Institute of Management, Krasnodar. Ph.: (918) 465 31 71, е-mail: signalll2009@yandex.ru.
Summary. The relevance of this study is due to the continuing economic crisis and increasing social tension among the working population. The article analyzes used in practice in human resource management, proposed to use an effective form of impact on staff and administrative leverage to resolve the situation on the labor market in order to preserve the human potential of enterprises.
Keywords: economy, crisis, human resources, management, motivation.
Складывающаяся на современном этапе в Российской Федерации экономическая ситуация характеризуется системным кризисом, вызванным комплексом причин политического и экономического характера.
В условиях спада экономики, фактического ужесточения государственной политики в сфере развития предпринимательства, ухудшения социально-политической ситуации, вызванной падением реальных доходов населения, перед предприятиями острее встает проблема сохранения своей конкурентоспособности на рынке, в том числе за счет сокращения издержек.
Зачастую это решается путем сокращения персонала предприятий, проведения организационно-штатных мероприятий, оптимизации структуры расходов, отнесенных на ФОТ.
В данной статье будет проведен анализ применяемых на практике методов управления человеческими ресурсам в условиях кризиса:
- сокращение расходов на персонал;
- сокращение персонала либо оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры;
- мотивация и повышение производительности труда,
а также рассмотрены типичные ошибки в реализации вышеуказанных методов управления.
Стремясь сохранить людей, многие российские компании в прошлом году провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:
- сокращение штатной численности (за счет сокращения свободных вакансий);
- отказ от приема персонала;
Научный вестник ЮИМ №3' 2016
Горизонты новой экономики
- сокращение бонусов, расходов на компенсации использования телефонов, транспорта и т.д.);
- сокращение рабочего времени и, как следствие, выплат сотрудникам (сокращение рабочего дня, рабочей недели, отправление сотрудников в отпуска без содержания).
Так, по данным «Российской Газеты», «АвтоВАЗ перешел на четырехдневную рабочую неделю с 15 февраля текущего года для сокращения издержек и избежания увольнений персонала при падающем авторынке. Такой режим работы сохранится в течение полугода, пояснил глава Минтруда Максим Топилин. Сейчас сокращений нет, но открыто «окно возможностей» для тех, кто решил покинуть коллектив добровольно, отметили «РГ» в пресс-службе компании. Им будет выплачено от одного до пяти окладов при увольнении.» [1].
Как сообщает информационное агентство «ЮграРго» в публикации от 3 марта 2016г. «в 2016 году каждая четвертая из опрошенных компаний планирует в этом году сокращать персонал. 54 процента работодателей, принявших участие в исследовании проекта «Банк данных заработных плат» Head Hunter уверены, что этот год окажется сложнее предыдущего.
Особенно тяжело станет крупным компаниям, численность сотрудников которых более 5 тыс. человек. 63 процента уверены - год текущий и будущий будут сложными. 40 процентов планируют оптимизировать штат. В интернет-опросе, который провели в феврале этого года. В нем приняли участие 514 компаний-работодателей, из них 86 процентов компаний - российские, 44 процента работают в Москве. Все участвующие в голосовании компании входят в «Банк данных заработных плат....
Сотрудников, которых не коснутся сокращения, все равно в той или иной степени коснется снижение общего дохода. Где-то не произойдет ежегодной индексации, где-то уменьшат переменную часть дохода, рабочий график, соцпакет.»
В ходе развития текущего кризиса многие руководители предприятий и организаций приняли решение о сокращении выплат своим сотрудникам.
Подобные решения обосновывались различными методами, в том числе и запугиванием. Людей различными способами убеждали в том, что сохранение их рабочего места и хоть какой-то заработной платы в данной складывающейся обстановке является благом по сравнению с перспективой увольнения. Безусловно, подобные шаги привели к сокращению затрат. Однако, подобные действия имели и обратный эффект. Часть сотрудников фирм перестала верить в перспективу своих компаний, что привело к безразличному отношению
к работе, снижению производительности и утрате конкурентоспособности. Наиболее квалифицированная часть персонала и вовсе приступила к поиску более стабильной работы на стороне. Все это привело к резкому спаду производительности труда, и, как следствие, усугубило кризисную ситуацию в конкретных компаниях и в отраслях в целом[5].
Если возможности оптимизации расходов на персонал исчерпаны, то принимаются более радикальные меры - сокращение численности персонала.
Сокращения штатной численности сотрудников проведены во многих компаниях неразумно. В некоторых случаях увольнения происходили без учета наличия у сотрудника требуемой квалификации и опыта, а по принципу личной лояльности сотрудника к руководству. В результате в некоторых компаниях образовался явный дисбаланс между эффективными «рабочими лошадками» и большим количеством малоэффективных, не приносящих реальной отдачи сотрудников.
Началом любого процесса сокращения персонала должна стать оптимизация действующей организационно-штатной структуры. Необходимо усовершенствовать организационную структуру, исключить дублирование функций, избыток подчиненных у одного руководителя, несоответствие квалификационной структуры персонала потребностям компании.
При этом не стоит допускать «информационной блокады» своего персонала. Открытость и честность в отношении своих сотрудников - вот основа взаимоотношений между руководством и подчиненными. Объективная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
Осведомленность сотрудников о реальном положении дел в компании и понимание своей роли в ней способствуют установлению атмосферы доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер[4]. И наоборот, сокрытие информации приводит к распространению слухов и парализует продуктивную работу компании.
Информационный вакуум является одним из наиболее сильных факторов снижения трудоспособности, затягивания болезненных процессов организационно-штатных изменений и кадровых сокращений. В ряде случаев это приводит к трудовым спорам в судах, что негативно сказывается на иммидже компании.
Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.
Мотивация сотрудников является одним из наиболее эффективных методов антикризисного управления. В условиях кризиса основной целью управления человеческими ресурсами является повышение производительности труда при минимизации затрат.
При данных обстоятельствах мотивация персонала выходит на первый план. Формами мотивации персонала являются материальное и нематериальное стимулирование. [1]
Основой применения методов мотивации должна стать выработка устойчивых критериев оценки труда в коллективе.
Если с материальным стимулированием вопросов не возникает, то нематериальное стимулирование дает гораздо более гибкие возможности для роста компании. Этот метод включает в себя как моральное поощрение сотрудников (грамоты, почетные знаки, звание лучшего работника и т.д.), продвижение по служебной лестнице, так и в особом отношении к профессиональным сотрудникам - предоставление свободного графика - возможность самому выбирать удобное рабочее место, время и ритм. Можно трудиться хоть дома, хоть в кафе, хоть на курорте: значение имеют только результаты.
По такому принципу работает дизайн-бюро Артема Горбунова. По его словам, для такого графика (вернее, его отсутствия) нужен взрослый подход к работе: те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю. Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам [2].
Кстати, американский прародитель такого принципа работы - ROWE (results oriented working environment) - впервые внедрен в компании Best-buy, крупной сети магазинов бытовой электроники. Это опровергает сразу два мифа: о том, что принцип применим только в маленьких фирмах и только в креативных сферах.
Кроме того, положительно сказывается сокращение социального разрыва с коллективом, работа руководителей в коллективе, его прямое общение с подчиненными.
Активность и энергия руководителя в этот период - первый и важнейший фактор антикризисного управления человеческими ресурсами. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех - зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.
Руководству необходимо привлекать рядовой персонал в процесс выработки антикризисных решений, что позволило бы решить два вопроса: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
Также не следует забывать о таких формах воздействия на персонал, как поддержание дисциплины, корпоративной этики и материальной ответственности сотрудников. Административные рычаги, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе подчиненности являются действенным механизмом управления персоналом. Практическая реализация подобного стиля административного управления во многом определяется уровнем деловой культуры организации, дисциплины в коллективе, желанием сотрудников работать по утвержденным правилам. [3]
Таким образом, система управления человеческими ресурсами в условиях кризиса должна отвечать главной цели - увеличение производительности труда при сокращении издержек. Достижение результата - выхода компании из кризисной ситуации - возможно при условии сохранения человеческого потенциала за счет повышения профессионализма, высокой мотивации персонала, сокращения расходов на так называемый «балласт», оптимизации организационной структуры компании.
ИСТОЧНИКИ:
1. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. - 173-175 с.
2. Дейнека А.В. Управление человеческими. - М.: Дашков и К, 2014. - 389 с.
3. Наумова В.В., Новиков В.С. Трудовая мотивация как условие эффективности социально-трудовых отношений. Монография. Краснодар.: Изд-во ЮИМ, 2015. - 209 с.
4. Новиков В.С. Классификация понятий и типов проектов в современном менеджменте. // Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона. Сборник научных трудов. -Краснодар, 2013. - 203 с. - С. 177-181.
5. Российская Газета RG.RU [электронный ресурс]. - Режим доступа: https://rg.ru/2016/06/08/topilin-sokrashcheniia-na-avtovaze-idut-po-grafiku.html
