CC BY
123
Ванюрихин Ф. Г., Писаренко О. В.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
5.12. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Ванюрихин Филипп Геннадьевич, старший преподаватель кафедры Управления конкурентоспособностью аэрокосмических предприятий
Место работы: Институт космических технологий Российского университета дружбы народов
Писаренко Ольга Владимировна, аспирант кафедры Управления конкурентоспособностью аэрокосмических предприятий
Место учебы: Институт космических технологий Российского университета дружбы народов
opisarenko2015@yandex.ru
Аннотация: постоянно меняющиеся в сторону усложнения современные экономические условия развития экономики России подтверждают необходимость рационального и грамотного использования человеческих ресурсов и совершенствования системы управления ими в период кризиса. При этом разработка и реализация мер, направленных на повышение эффективности кадрового менеджмента, являются одними из ключевых задач по достижению стратегических целей.
Ключевые слова: антикризисное управление, персонал, менеджмент, предприятие, HR (human resources), HR-служба.
PERSONNEL CRISIS MANAGEMENT AT THE CONTEMPORARY MANUFACTORING ENTERPRISE
Vanyurikhin Filipp G., Senior Lecturer of the Department of Management of competitiveness of aerospace enterprises
Work place: Institute of Space Technologies of the Peoples' Friendship University of Russia
Pisarenko Olga V., Graduate student of the Department of Management of competitiveness of aerospace enterprises
Study place: Institute of Space Technologies of the Peoples' Friendship University of Russia
opisarenko2015@yandex.ru
Annotation: Constantly changing in the direction of complexity of modern economic conditions of development of the Russian economy to illustrate the need for a rational and proper use of human recourses and improvement of management in times of crisis. At the same time the development and implementation of measures aimed at improving the efficiency of personnel management is one of the key challenges in achieving strategic goals. Keywords: crisis, human recourses, crisis management.
Современное политико-экономическое состояние России обусловлено нарастанием неопределенности во всех аспектах
хозяйственно-экономической деятельности отраслей и предприятий, в том числе наукоемкой промышленности. Реакцией на проявление этой неопределенности становится всеобщее понимание необходимости смены парадигмы в системе управления предприятиями.
Руководителям производственных предприятий приходится в срочном порядке переосмысливать значение понятия «антикризисное управление» и разрабатывать соответствующие программы. Появилось осознание того, что для выживания предприятий и сохранения их конкурентоспособности на достаточном уровне в сформировавшихся условиях требуются новый тип управления и подготовленные специалисты с соответствующим набором компетенций и навыков, ориентированные на инновационные процессы и творческие решения.
Основной целью антикризисного управления является восстановление и поддержание управляемости предприятия, сохранение возможности оперативно и взвешенно принимать и реализовывать управленческие решения, а также эффективно выявлять и разрешать текущие и перспективные проблемы. Для этого обычно применяются директивно-отчетные методы менеджмента при жестком контроле результатов. В качестве инструмента используется директивный план действий с указанием требуемых или ожидаемых (в зависимости от конкретики постановки задач) промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей хозяйственно - экономической деятельности предприятия.
Общепринятых, унифицированных правил управления человеческими ресурсами в условиях кризиса не существует, каждое наукоемкое производственное предприятие - это «неповторимая индивидуальность». Однако, существует набор общих рекомендаций, которые помогут кадровым менеджерам успешно справляться с проблемами в работе в условиях кризисных явлений.
Например, предлагается следующий алгоритм антикризисного управления предприятием, который включает в себя следующие этапы:
- определение проблемы (падение объема продаж, удержание клиентов, поиск источников финансирования, модернизация производства и т.п.);
- формирование команды антикризисных управляющих (высшее руководство, топ-менеджеры и руководители ключевых структурных подразделений, в некоторых случаях использование аутстаффинга);
- создание единого «командного центра»;
- организация внешней коммуникации (контроль и управление входящей и исходящей информацией для предотвращения возможных репутационных рисков);
- системный анализ проблемной ситуации (декомпозиция проблемы на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз и возможностей, количественная и качественная оценка рисков, анализ альтернатив и разработка решений);
- организация постоянного информационного канала с ключевыми заинтересованными группами (акционерами, руководством, работниками, потребителями, регулятором);
- реализация наилучших решений на операционном уровне;
- исследование (анализ действий) после выхода из кризисной ситуации (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.);
- разработка рекомендаций и составление методической основы;
- внедрение новых решений и усовершенствований в регулярную (текущую) деятельность предприятия;
- информационное обеспечение антикризисной деятельности;
- выводы (что следует предпринять, чтобы предупредить повторение кризиса).
Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал
6'2016
Антикризисное управление на предприятии может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом вне зависимости от «глубины», «тяжести» и продолжительности кризиса.
Чтобы удержать рыночные позиции и продолжить развитие в кризисной ситуации, предприятию необходимо мобилизовать все имеющиеся у него ресурсы, в первую очередь человеческие. В кризисный период значимость работы с персоналом возрастает многократно, поскольку ее эффективность напрямую влияет на основные параметры производственной деятельности.
В первоочередные задачи HR-службы входят: определение кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии, в части реорганизации производства; усовершенствование или разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию, повышение производительности труда; оптимизация численности персонала, разрешение и недопущение трудовых конфликтов.
На взгляд авторов, основное внимание необходимо сосредоточить именно на системном подходе, всеобщему и качественному контролю текущей деятельности, обоснованности и экономической эффективности всех расходов.
Своевременное признание проблемы, что в текущей кризисной ситуации развитие производства затормозилось и впоследствии отразится на экономических показателях (снижение объема выручки, падение прибыли, возрастание дефицита ресурсов и т.п.) - это, безусловно, первый шаг в преодолении кризиса.
На следующем этапе необходимо пересмотреть свои приоритетные цели и задачи, в соответствии с новыми экономическими условиями. Наиболее значимым здесь будет комплекс мер по внедрению и адаптации новых управленческих технологий, позволяющих в приоритетном порядке реализовывать существенные (критические) для предприятия, но менее затратные (с точки зрения использования капитала) бизнес-процессы, а также акцент на качественное обновление кадрового состава за счет имеющегося резерва, профессиональной переподготовки или приема новых высокопрофессиональных работников, пересмотра (корректировки) систем оценки и мотивации персонала.
Именно в период активной стадии кризиса HR-специалист может и должен добиться улучшения показателей результативности работы сотрудников, повышения уровня их квалификации, обеспечения корпоративной культуры в желательном для руководства предприятия ключе, улучшения работы с кадровым резервом, повышения мотивации работников, повышения привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда.
В общем виде антикризисная HR-стратегия включает в себя следующие позиции:
- анализ трудового потенциала,
- детальный анализ потребности в персонале и планирование численности,
- контроль и немедленное реагирование на изменение эффективности деятельности,
- оптимизацию бизнес-процессов,
- управление движением (вертикальное и горизонтальное изменение карьерных позиций) персонала,
- максимально выгодную для предприятия реализацию профессиональных и творческих способностей работников,
- объективную и грамотную оценку результатов деятельности,
- внесение корректировок в системы оплаты труда,
- мотивации и стимулирования.
На запланированный период выхода из кризиса должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами предприятия все направления работы с персоналом:
- подбор, найм, адаптация работников (внесение изменений в план инновационных мероприятий и документацию);
- внесение изменений в штатное расписание, кадровое делопроизводство, внедрение новых методик оценки и аттестации, обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий), работа с кадровым резервом, развитие системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации);
- кадровое продвижение персонала, совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям), максимальное использование (или создание новых) каналов внешней коммуникации, поддержка корпоративной культуры.
На основе принятой и утвержденной руководством антикризисной HR-стратегии формируется локальная HR-политика предприятия, представляющая собой систему принципов и норм в отношении определенных аспектов кадровой деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т.п.) и позволяющая сфокусировать действия работников на реализацию корпоративной стратегии. Кризисная HR-политика эффективна только тогда, когда все работники хорошо знают и всецело разделяют заложенные в нее базовые принципы и нормы, соответствующим образом формализованные, т.е. зафиксированные в корпоративных регламентах.
Одной из ключевых задач, сформулированных высшим руководством предприятия в условиях кризиса, является снижение (оптимизация) издержек, в том числе расходов на персонал. При этом необходимо взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на сокращение, к снижению размеров и порядка выплаты надбавок и премий, сокращению или изменению элементов социального пакета. При использовании таких кардинальных мер нельзя забывать, что именно работники предприятия в состоянии удержать производство «на плаву» в трудное время. Если рабочее время сотрудники будут посвящать не выполнению должностных обязанностей, а поиску нового места работы, вполне может произойти резкое снижение мотивации, а вслед за этим и снижение производительности труда. В таком случае причиной падения производства станут не экономические трудности, а неэффективная управленческая кадровая политика.
В период обострения кризисных явлений многие промышленные предприятия в первую очередь регулируют штатную численность в сторону снижения и, по мнению авторов, на этом этапе типичным просчетом менеджмента является недостаточное информирование людей о причинах таких шагов или безадресная информация, состоящая из общих фраз и пустая по содержанию, в некоторых случаях даже не доходящая до своих адресатов. Трудовой коллектив должен четко знать, в чем заключается суть антикризисной программы предприятия, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем, что именно требуется от каждого человека на рабочем месте в новых реалиях.
Своевременная и полная информация о новациях в области реорганизации производственных и управленческих процессов не только повышает лояльность работников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных действий и реализацию сложных кадровых решений. Работники имеют право на получение информации о том, какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут, каким образом работники
Ванюрихин Ф. Г., Писаренко О. В.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
могут оказать содействие своему предприятию в преодолении кризисной ситуации.
Как правило, работники достаточно агрессивно реагируют, и активно сопротивляются переменам, инициированным «сверху». Повлиять на сознание (особенно, коллективное) людей и направить их энергию на работу в новых экономических реалиях гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес- и хозяйственно-экономические процессы, усовершенствовать технологии, обновить оборудование и т.д. Неопределенность в завтрашнем дне и страх угрозы увольнения - чрезвычайно сильные факторы стресса для работников. Влияние этих факторов негативно сказывается на производительности труда и экономических показателях деятельности предприятия в целом.
Как показывает практика антикризисного управления, наиболее действенными оказываются нестандартные и новаторские решения, но стресс блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что работники не хотят участвовать в антикризисных мероприятиях, а в том, что под воздействием стресса они физически не могут этого сделать на должном уровне.
HR-служба должна озаботиться тем, что ключевой задачей в период антикризисного управления является способность предприятия сохранить команду высококлассных специалистов и максимально эффективно использовать их профессиональный потенциал. При тесном взаимодействии работника и руководства существует возможность расширить компетенции так, чтобы требуемый объем работ выполнялся с надлежащим уровнем качества и максимально повышалась эффективность работы подразделения и предприятия. Снижение издержек за счет сокращения работников - решение непростое, предполагающее, в первую очередь, обеспечение стратегических интересов предприятия. Основанием для принятия взвешенных кадровых решений могут быть данные объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход позволяет сохранить кадровый потенциал.
Анализ ситуации позволяет констатировать, что нередко руководитель предприятия увольняет работников, основываясь на своем субъективном мнении, сохраняя на работе приближенных людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая практика во многом неэффективна. Сотрудник HR-службы обязан обсуждать с руководством данную проблему и предлагать алгоритмы сокращения, основанные на объективной оценке деятельности и персональной ценности работников, а также взвешенной оценке всех возможных рисков для предприятия, реализация которых неизбежно негативно скажется на рыночном положении предприятия вследствие неудачного управленческого решения.
Таким образом, кризис не только разрушает сложившиеся устои, но и создает новые возможности, превращая HR-службу предприятия из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки основных структурных подразделений в надежного и делового партнера для руководителя организации.
Список литературы:
1. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент: творческие подходы к поиску управленческих решений. Учебно-практическое пособие.- М.: МаксПресс, 2007.- 128с.
2. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. - М.: ФАИР-Пресс, 2010. - 360 с.
3. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело АНХ. 2008. - 568 с.
4. Киселев С.А. Особенности и типология антикризисных стратегий // Перспективы развития российской экономики: Межвуз. сб. науч. тр. Вып. № 4 / Под ред. С.А. Зоткина, А.Б. Крутика. СПб.: Санкт-Петербург. воен. ун-т связи, 2002. - 700 с.
5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник._ М.: Издательство «Финпресс», 2004. -288с.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью Ф.Г. Ванюрихина и О.В. Писаренко «Антикризисное управление персоналом на современном производственном предприятии»
Статья написана на актуальную тему. Кризисы становятся перманентным явлением в экономике и производственной жизни, и требуется эффективное антикризисное управление предприятием с полным использованием возможностей персонала. Да и сам персонал нуждается в управлении с учетом кризисных явлений.
Авторы рассматривают все этапы управления и предлагают технологии, которые должны повысить качество работы персонала. К таким этапам относятся:
- определение проблемы (падение объема продаж, удержание клиентов, поиск источников финансирования, модернизация производства и т.п.);
- формирование команды антикризисных управляющих (высшее руководство, топ-менеджеры и руководители ключевых структурных подразделений, в некоторых случаях использование аутстаффинга);
- создание единого «командного центра»;
- организация внешней коммуникации (контроль и управление входящей и исходящей информацией для предотвращения возможных репутационных рисков);
- системный анализ проблемной ситуации (декомпозиция проблемы на под-проблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз и возможностей, количественная и качественная оценка рисков, анализ альтернатив и разработка решений);
- организация постоянного информационного канала с ключевыми заинтересованными группами (акционерами, руководством, работниками, потребителями, регулятором);
- реализация наилучших решений на операционном уровне;
- исследование (анализ действий) после выхода из кризисной ситуации (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.);
- разработка рекомендаций и составление методической основы;
- внедрение новых решений и усовершенствований в регулярную (текущую) деятельность предприятия;
- информационное обеспечение антикризисной деятельности;
- выводы (что следует предпринять, чтобы предупредить повторение кризиса).
Отличительной особенностью предлагаемой работы является системный подход к проблеме, который позволяет найти оптимальное (наилучшее) решение в условиях многоплановости деятельности предприятия. Особое внимание уделено применению нестандартных подходов к принятию решений (на каждом этапе) в условиях неполной определенности. В результате предлагаемая технология сама обладает свойствами новизны и может дать положительный эффект, в том числе в условиях стресса.
В том же время мы не можем согласиться с утверждением, что стресс всегда подавляет творческие способности сотрудников (службы персонала). Ученые выделяют эустресс, который, в отличие от дистресса, у подготовленных специалистов повышает творческие способности. Поэтому задача антикризисного управления заключается не только в выполнении формальных процедур (они перечислены в работе), но и в отборе на ключевые должности людей, которые способны испытывать «упоение в бою» (А.С. Пушкин).
В целом статья представляет не только теоретический но и практический интерес для менеджеров и руководителей производственных предприятий. Ранее указанные рецензентом недочеты авторы устранили. Статья рекомендуется для озвучивания и опубликования.
Рецензент
доктор технических наук,
профессор по кафедре менеджмента
Г.И. Ванюрихин
